■文/李 文 金 銀

自我救贖看BP

■文/李 文 金 銀

重新贏得社會各方對自己的信任，處理好生態(tài)恢復(fù)和可能曠日持久的訴訟及賠償，強化公司責(zé)任管理，從災(zāi)難性事故中崛起，這是墨西哥灣漏油事件后，B P一年來的工作重心。

墨西哥灣漏油事故發(fā)生后的一年，是BP倍受煎熬的一年。這一年里，各路指責(zé)不絕于耳，媒體輿論口誅筆伐，BP成為眾矢之的。墨西哥灣漏油事故發(fā)生后的一年，更是BP反思責(zé)任、尋求轉(zhuǎn)變的一年。BP必須面對兩大難題：一是如何重新贏得社會各方特別是股東、美國政府及公眾對自己的信任，二是如何處理好生態(tài)恢復(fù)和可能曠日持久的訴訟及賠償，強化公司責(zé)任管理，從災(zāi)難性事故中崛起。

墨西哥灣漏油事故再次警醒人們：任何看似完美的管理制度都不可能一勞永逸，企業(yè)管理是一個永無止境的追求過程。一個不爭的事實是，無論如何問責(zé)，事故造成的后果和影響都已造成，與其一味追責(zé)（當(dāng)然這是必須的），不如“退而結(jié)網(wǎng)”，認(rèn)真思考并付諸行動，構(gòu)筑牢固的風(fēng)險防范和有效應(yīng)對之網(wǎng)，充分利用事故資源價值，換以行業(yè)管理水平的提高，防止和杜絕類似悲劇的重演。本文希望換一種角度審視事故，審視企業(yè)的角色，審視企業(yè)已經(jīng)開始的轉(zhuǎn)變。

以明確的責(zé)任角色定位BP

這場事故再次把跨國石油公司在運營中的責(zé)任角色呈現(xiàn)在人們面前。2011年3月8日，在業(yè)界頗有影響、規(guī)模宏大、美國前兩任總統(tǒng)克林頓和小布什同時出席的劍橋能源周大會上，BP總裁戴德利面對千名來賓，作了題為《新時代，新責(zé)任》的長篇演講。戴德利不僅代表BP就墨西哥灣漏油事故坦誠公開道歉，而且闡述了新時代跨國石油公司的新責(zé)任。對于在全球100多個國家開展石油業(yè)務(wù)的BP而言，責(zé)任十分廣泛，包括對股東、當(dāng)?shù)卣?、員工、合作伙伴、當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)和公眾等利益相關(guān)方都負(fù)有責(zé)任。這種責(zé)任已經(jīng)超越了組織的邊界，延伸到生態(tài)環(huán)境和整個石油行業(yè)。

在細(xì)致工作的同時，BP把它這些時間所有的努力和經(jīng)驗都總結(jié)成了一本詳細(xì)的報告，發(fā)給了中海油等全世界相關(guān)油氣公司和相關(guān)機構(gòu)。這份總結(jié)也被倫敦一家機構(gòu)做成了行業(yè)的推薦性標(biāo)準(zhǔn)。BP用這個大氣的舉動贏得了不少同行發(fā)自心底的尊重。

戴德利坦言，在重大工業(yè)事故之后，總是有東西要去學(xué)習(xí)和改變。正如所有行業(yè)性惡性事件都將一個行業(yè)的危險因素暴露出來，進而成為行業(yè)整體標(biāo)準(zhǔn)提升的開端一樣，BP的這場痛苦歷程成為其規(guī)范安全標(biāo)準(zhǔn)、提升安全管理、重塑企業(yè)形象、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的一個良好契機。BP明確表示將加強合作，尋求改變。

在眾說紛紜的事故原因歸責(zé)問題上，BP堅持“事故的原因不僅包括BP管理和決策上的錯誤，也包括合同工的錯誤以及監(jiān)管失敗”。多方參與的復(fù)雜局面、共同的疏忽導(dǎo)致這場災(zāi)難的發(fā)生。作為跨國公司的BP，再次意識到必須樹立大企業(yè)的大責(zé)任觀，要對所有利益相關(guān)方都擔(dān)負(fù)起責(zé)任，建立起安全可靠的運行體系，實現(xiàn)股東價值和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

在項目責(zé)任上，BP提出要高度重視和處理好與承包商及供應(yīng)商之間的關(guān)系，強化承包商管理。根據(jù)BP統(tǒng)計，承包商及其員工分別占BP全球業(yè)務(wù)工時的60.3%和39.7%。這次BP深海地平線平臺的開采設(shè)備和安全設(shè)施等全都由第三方提供，服務(wù)公司包括提供鉆井平臺服務(wù)的瑞士越洋公司、在爆炸前20小時完成一項關(guān)鍵工序的世界著名石油技術(shù)服務(wù)公司哈里伯頓，以及提供防噴器（用于阻止石油泄漏擴大）的卡梅隆國際公司等。一場本應(yīng)避免的事故，因各環(huán)節(jié)管理混亂、責(zé)任不清、操作不當(dāng)、行動遲緩最終導(dǎo)致災(zāi)難的發(fā)生。對此，BP表示正在努力與供應(yīng)商、承包商和合作伙伴建立一種穩(wěn)固的關(guān)系，共同分享對于責(zé)任的理解。BP通過培訓(xùn)、對話等多種方式要求承包商在遵守法律底線的基礎(chǔ)上采用統(tǒng)一的操作標(biāo)準(zhǔn)運營。2010年，由于行為不合規(guī)或不符合其商業(yè)道德，BP終止或不再續(xù)約14家承包商合同。

在社區(qū)責(zé)任承擔(dān)上，由于漏油事故波及范圍廣泛，致使美國沿岸路易斯安那州、密西西比州及亞拉巴馬州進入“漁業(yè)災(zāi)難”，墨西哥灣的環(huán)境恢復(fù)工程尚無法預(yù)期。BP成立了墨西哥灣海岸恢復(fù)組織，在環(huán)境污染區(qū)域進行長期的環(huán)境和經(jīng)濟恢復(fù)工作。向墨西哥灣研究倡議組織提供5億美元的資金，支持該機構(gòu)開展恢復(fù)墨西哥灣獨特環(huán)境獨立研究。事故后，BP已向當(dāng)?shù)鼐用?、企業(yè)和政府支付了50億美元的賠償金，但要挽回對當(dāng)?shù)鼐用窬蜆I(yè)和生活方面的影響，還必須與當(dāng)?shù)卣?、相關(guān)機構(gòu)和社區(qū)居民共同合作方能找到解決方案。

以全面企業(yè)責(zé)任理念重塑BP

BP新任總裁戴德利坦言：“2010年是BP受到重創(chuàng)，也是BP的可持續(xù)發(fā)展飽受質(zhì)疑的一年。”2005年得克薩斯煉廠爆炸事故后，BP提出了“對環(huán)境負(fù)責(zé)任的生產(chǎn)和經(jīng)營，尋求互惠互利關(guān)系，支持業(yè)務(wù)所在社區(qū)經(jīng)濟與社會的進步，以促進對人權(quán)的尊重”的核心價值觀，以及“為了滿足人類的需求，并由此為投資人創(chuàng)造利益；提供能源以推動人類文明進步與經(jīng)濟增長，滿足人們對可持續(xù)環(huán)境的需求”的致力于可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)責(zé)任觀。墨西哥灣漏油事故后，BP重新審視了公司的發(fā)展理念和價值觀，得出的結(jié)論是，公司的價值觀并沒有錯，問題出在對價值觀的落實方式上。BP需要“把事情做對”，讓每位員工和合作伙伴更為深刻地理解和貫徹公司的價值觀，提出在價值觀中要更突出“安全”的地位和價值。

BP以“建立一個更加安全、更加強大的BP”來代替其之前提出的“可持續(xù)的BP”的說法，將安全放在企業(yè)發(fā)展的優(yōu)先位置，提出2011年公司的使命是以安全和可持續(xù)的方式為利益相關(guān)方增加收益，鞏固“安全第一”理念并加強長期發(fā)展，在風(fēng)險管理、能力建設(shè)和關(guān)系協(xié)調(diào)方面全面推進，“重建這個公司，讓它創(chuàng)造安全和可持續(xù)的價值”。

此外，BP還充分強調(diào)其有“公司憲章”屬性的《行為準(zhǔn)則》對員工的約束性。提出要對2005年發(fā)布實施的適用于全球業(yè)務(wù)的《行為準(zhǔn)則》進行細(xì)化和改進，以增強準(zhǔn)則的實用性和指導(dǎo)性。2011年BP將推進包括修訂《行為準(zhǔn)則》等在內(nèi)的一系列行動，來更新和強化全體員工和承包商、供應(yīng)商對公司價值觀和行為方式的認(rèn)識、理解和執(zhí)行，以強化公司價值觀的指導(dǎo)效率。

以積極的履責(zé)行動拯救BP

事件發(fā)生后，BP前CEO海沃德因漏油事故處理不力而辭任，公司董事會安排熟悉美國業(yè)務(wù)的戴德利接任，他本人也因此成為BP歷史上首位美籍CEO。顯然此舉是希望通過換帥能帶領(lǐng)公司更好地處理與當(dāng)?shù)卣蜕鐓^(qū)的關(guān)系，盡快擺脫事故陰影。

2010年10月1日，剛剛上任的戴德利就成立了專門的資深專家小組負(fù)責(zé)公司安全與運行風(fēng)險的監(jiān)管，他們擁有向戴德利本人直接建議的權(quán)利。此后，BP更是從危機公關(guān)到事故處理，從公司行為準(zhǔn)則修訂到管理制度完善，展開了一系列力求“改變”的行動。

就在事故發(fā)生一周年的前夕，3月22日BP較往年提前發(fā)布了年度報告《2010年可持續(xù)發(fā)展報告》，用22頁的大篇幅全面闡釋墨西哥灣事故相關(guān)情況及公司新的理念和行動。BP還在公司網(wǎng)站上掛出了時長達20分鐘名為《變化的一年》的視頻影片。網(wǎng)站更是開辟專欄詳細(xì)披露墨西哥灣事故的相關(guān)信息以及公司的改進舉措。

所有這一切都在向世人傳遞一個信息，那就是BP在承擔(dān)事故責(zé)任的同時，正在以一種積極的態(tài)度和行動拯救危機中的BP，以履責(zé)行動重塑自身，以重新獲得信任，謀求長遠(yuǎn)發(fā)展。

BP在2010年年度報告中詳細(xì)披露了其在事故發(fā)生后的具體處理措施，這其中包括大量的資金投入、人員投入、組織投入，還包括成立專業(yè)的事故處理委員會，承諾始終如一地持續(xù)履行在墨西哥灣的責(zé)任。事故讓BP認(rèn)識到應(yīng)通過負(fù)責(zé)任的商業(yè)運行和社區(qū)投資使當(dāng)?shù)鼐用窆餐芤娴闹匾浴?010年BP制定了社區(qū)參與的原則，要求在新項目開始時，首先確定公司與當(dāng)?shù)乩嫦嚓P(guān)方的合法利益關(guān)系，在充分溝通和交流的基礎(chǔ)上，評估項目所需的社區(qū)投資和社會績效。

BP還將美國海軍核推進計劃的領(lǐng)導(dǎo)人鮑曼和畢馬威會計事務(wù)所前副主席尼爾森吸納進董事會，建立了獨立的顧問團體提供外部意見，傾聽他們對于BP環(huán)境和可持續(xù)發(fā)展議題的咨詢建議。力圖通過這種方式，平衡經(jīng)濟、環(huán)境和社會發(fā)展，防范事故風(fēng)險，努力把事故的影響降到最低。

在公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略方面，BP表示將會進行業(yè)務(wù)重組和調(diào)整以最大限度地利用公司的投資組合價值來渡過這場危機。去年以來BP已經(jīng)開始對其上游業(yè)務(wù)進行調(diào)整，由三個獨立的部門重新組織運營公司的上游業(yè)務(wù)：勘探、開發(fā)和生產(chǎn)。今后BP會從一些美國業(yè)務(wù)撤資（主要是得克薩斯煉油廠），剝離不符合其投資價值的業(yè)務(wù)以支持其對新能源、新興市場的關(guān)注。事故后，為了恢復(fù)對BP發(fā)展的信心，BP中斷了四分之三的股份分紅并處置了全球300億美元的資產(chǎn)。未來BP的投資領(lǐng)域還將集中于探索新能源、尋找新的油氣區(qū)、加強與其他合作伙伴的戰(zhàn)略合作，其中俄羅斯北冰洋大陸架、伊拉克魯邁拉油田開發(fā)均被列入戰(zhàn)略投資重點。未來BP的發(fā)展將更加集中，將會持續(xù)關(guān)注其勘探投資的核心力量，投資于更符合于其長期價值的領(lǐng)域。

強化安全責(zé)任管理再造BP

漏油事故發(fā)生后，BP的安全運行能力受到外界質(zhì)疑，BP深刻地反思了其安全管理制度及承包商管理中存在的問題，指出：“考慮到面臨挑戰(zhàn)的本質(zhì)，BP也許永遠(yuǎn)無法完全避免風(fēng)險，但可以通過合作來更好地理解和控制風(fēng)險。”BP推出強化當(dāng)?shù)剡\營管理系統(tǒng)、建立安全與運營風(fēng)險管理制度、提升績效考核中安全績效比例以及建立合同商管理制度等幾大舉措全面優(yōu)化公司的管理。

在經(jīng)歷了2005年得克薩斯煉廠爆炸事故之后，BP通過一系列措施改善其過程安全的長期管理，于2008年創(chuàng)建了一套新的運營管理系統(tǒng)（Operational Management System，OMS）。該管理體系覆蓋了健康、安全、安保、環(huán)境等要素，并強化了過程管理。OMS涵蓋的程序包括：集團標(biāo)準(zhǔn)、控制程序、實踐和指南。到2010年底，該運營管理體系已基本應(yīng)用于BP全球所有生產(chǎn)經(jīng)營活動當(dāng)中。正當(dāng)BP在稱贊其OMS管理系統(tǒng)成效之時，墨西哥灣事故使BP認(rèn)識到了OMS的不足。在肯定OMS是一個正確基礎(chǔ)的前提下，BP開始對該管理體系進行持續(xù)性的改進與完善。BP將該管理體系在地區(qū)一級的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的實施看成傳遞其負(fù)責(zé)任理念和安全行為標(biāo)準(zhǔn)的核心。在OMS向下層過渡的過程中，各業(yè)務(wù)單元需要制定每個業(yè)務(wù)所在地的運營管理系統(tǒng)（即LOMS），以解決當(dāng)?shù)亻_展具體業(yè)務(wù)時面對的運營風(fēng)險，該管理系統(tǒng)要求采用符合當(dāng)?shù)氐臉?biāo)準(zhǔn)和做法。BP試圖通過LOMS的制定和實施來彌合集團總部相關(guān)制度標(biāo)準(zhǔn)與業(yè)務(wù)所在地之間的差異或缺口，以使各地業(yè)務(wù)都能根據(jù)實際情況落實集團的體系管理標(biāo)準(zhǔn)。

在努力推進實施LOMS的同時，BP新近建立了一套安全和運營風(fēng)險管理體系（safety& Operational Risk Organization, S&OR），重新界定并加強公司安全和運行風(fēng)險管理的范圍和職責(zé)，以加強對世界各地業(yè)務(wù)的監(jiān)督和審計。該風(fēng)險管理體系有四個核心職責(zé)：使監(jiān)管和制衡獨立于業(yè)務(wù)運行；加強強制性安全管理的標(biāo)準(zhǔn)和過程管理（包括運營風(fēng)險管理）；對運營風(fēng)險提供獨立的評價意見；評估并加強有關(guān)安全和操作方面的能力。S&OR的領(lǐng)導(dǎo)人直接由公司高層管理者擔(dān)任。這一新的安全和運行風(fēng)險管理單元將由專業(yè)人員組成，到公司各當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)中開展工作，保證集團的OMS管理系統(tǒng)可以更好地嵌入到當(dāng)?shù)鼐唧w業(yè)務(wù)運營管理中去。

BP同時還推出新的績效管理和獎勵框架，將安全與回報更緊密地聯(lián)系在了一起。員工個人在企業(yè)安全、合規(guī)和風(fēng)險管理上的貢獻將會被納入評價指標(biāo)。同時，企業(yè)團隊工作、技能水平、對公司標(biāo)準(zhǔn)的遵循情況、個人年度報告以及他們對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略貢獻情況都將進入個人績效考核當(dāng)中。2010年四季度，公司開始實施員工個人業(yè)績獎金完全與其對于安全、合規(guī)和操作風(fēng)險管理目標(biāo)的實現(xiàn)情況掛鉤。

在墨西哥灣漏油事故發(fā)生一周年之際，可以看到飽經(jīng)指責(zé)、經(jīng)歷反思之痛的BP正在重新恢復(fù)信心、擔(dān)起責(zé)任。BP責(zé)任救贖之路正在延展，BP是否真的能夠“更安全、更強大”的持續(xù)發(fā)展，上述改變是否能真的奏效，尚有待時間的檢驗。不論怎樣，一個真誠認(rèn)錯、積極尋求改變，努力承擔(dān)對各利益相關(guān)方責(zé)任的百年企業(yè)應(yīng)該受到鼓勵，畢竟事故產(chǎn)生的負(fù)面影響還需要企業(yè)彌補和償還，畢竟企業(yè)的健康發(fā)展能夠給社會帶來福祉。