張玉英

(勝利石油管理局，山東東營(yíng) 257000)

企業(yè)并購(gòu)整合中的員工抵制:動(dòng)因分析與對(duì)策選擇

張玉英

(勝利石油管理局，山東東營(yíng) 257000)

企業(yè)并購(gòu)是增強(qiáng)公司實(shí)力，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段。企業(yè)并購(gòu)整合過(guò)程中不可避免地會(huì)遇到員工抵制問(wèn)題，員工抵制是影響并購(gòu)績(jī)效的重要因素。目標(biāo)企業(yè)員工產(chǎn)生抵制情緒的動(dòng)因是多樣的:企業(yè)文化差異是導(dǎo)致員工產(chǎn)生抵制情緒的根本原因;管理風(fēng)格差異是導(dǎo)致員工抵制的重要原因;雙方勢(shì)力對(duì)立會(huì)導(dǎo)致目標(biāo)企業(yè)員工抵制并購(gòu)整合;目標(biāo)企業(yè)員工原有的心理契約受到破壞，從而抵制并購(gòu)整合;目標(biāo)企業(yè)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃被打破，從而產(chǎn)生抵制情緒等。企業(yè)可以通過(guò)整合雙方企業(yè)文化、加強(qiáng)與目標(biāo)企業(yè)員工的溝通、鼓勵(lì)員工參與、提升員工待遇及外聘經(jīng)理等途徑，降低目標(biāo)企業(yè)的員工抵制。

企業(yè)并購(gòu);整合;員工抵制;文化差異

企業(yè)并購(gòu)是增強(qiáng)公司實(shí)力，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段(陳志軍，2002)。①陳志軍:《企業(yè)并購(gòu)后的協(xié)同效應(yīng)及其實(shí)現(xiàn)》，《東岳論叢》2002年第3期。自上世紀(jì)80年代開(kāi)始，我國(guó)企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)持續(xù)活躍并取得了長(zhǎng)足的發(fā)展。特別是加入WTO后，國(guó)內(nèi)企業(yè)積極參與全球經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)，不斷嘗試向海外擴(kuò)張。僅2010年上半年，中國(guó)市場(chǎng)共完成238起并購(gòu)交易，其中披露價(jià)格的195起并購(gòu)案例的交易總金額達(dá)到了119．37億美元。與上年同期相比，不僅并購(gòu)數(shù)量增長(zhǎng)了59．7%，而且并購(gòu)金額也增長(zhǎng)了25．1%。總體而言，雖然我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的數(shù)量和規(guī)模不斷增加，其中也不乏在全球范圍內(nèi)引起高度關(guān)注的“蛇吞象”案例，比如，聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC部門(mén)、吉利并購(gòu)沃爾沃等。但是，企業(yè)并購(gòu)充滿了變數(shù)，大多數(shù)的企業(yè)并購(gòu)難以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。從全球范圍來(lái)看，資產(chǎn)重組的成功率只有43%左右。②廖泉文、李鴻波:《企業(yè)并購(gòu)的文化整合動(dòng)因、障礙分析及其模式選擇》，《管理科學(xué)》2003年第2期。我國(guó)企業(yè)海外資本運(yùn)作的效率則還要低一點(diǎn)，有人作過(guò)統(tǒng)計(jì)，近年來(lái)我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的整體成功率尚不足三成。

企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)期并購(gòu)目標(biāo)主要源于整合中的障礙。在Birkinshaw和Bresman(2000)研究的三個(gè)案例中，完成數(shù)據(jù)收集時(shí)并購(gòu)交易已結(jié)束6—7年，但僅有一家企業(yè)整合完全結(jié)束。③Birkinshaw，J．a(chǎn)nd Bresman，H．，2000，Managing the Post－ Acquisition Integration Process:How the Human Integration and Task Integration Processes Interact to Foster Value Creation．Journal of Management Studies，37，pp．395 ～425。在并購(gòu)整合過(guò)程中，企業(yè)既需要對(duì)雙方的資源進(jìn)行整合，也需要對(duì)人員進(jìn)行整合，而其中對(duì)人員的整合最為困難。要使員工盡快融入新的企業(yè)，首先要解決整合過(guò)程中目標(biāo)企業(yè)的員工抵制問(wèn)題。因此，研究企業(yè)并購(gòu)整合過(guò)程中的員工抵制問(wèn)題，分析其動(dòng)因并積極探討解決員工抵制的對(duì)策，對(duì)我國(guó)企業(yè)成功實(shí)施并購(gòu)特別是通過(guò)海外并購(gòu)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化發(fā)展具有重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。

一、并購(gòu)整合中的員工抵制表現(xiàn)

并購(gòu)整合中的員工抵制是指目標(biāo)企業(yè)員工個(gè)人或者群體反對(duì)企業(yè)并購(gòu)及并購(gòu)后的整合。企業(yè)并購(gòu)給員工帶來(lái)了巨大的心理與行為沖突，包括不愿改變與組織的舊有關(guān)系、傳統(tǒng)的工作習(xí)慣和方式、感到心理不平衡和缺乏安全感、感到企業(yè)并購(gòu)改變了組織之前團(tuán)結(jié)一致的工作態(tài)度和相對(duì)統(tǒng)一的價(jià)值觀等。企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，管理者和部分能夠接受的員工會(huì)積極參與到企業(yè)并購(gòu)中，并成為推動(dòng)企業(yè)并購(gòu)成功的主要力量;有些員工則可能因并購(gòu)帶來(lái)了不確定性而擔(dān)心自身利益受到損害，從而喪失安全感并產(chǎn)生抵制行為。④俞麗君:《企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中的員工心理契約的重構(gòu)研究》，《第三屆海峽兩岸中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理與發(fā)展戰(zhàn)略研討會(huì)論文集》，2007年。

員工對(duì)并購(gòu)整合的抵制既可能是積極的，比如發(fā)表意見(jiàn)、自愿離職等，也可能是消極的，比如曠工、不服從、推卸責(zé)任。不管采用哪種形式，員工抵制行為都將影響企業(yè)并購(gòu)整合的順利進(jìn)行，①宋耘:《并購(gòu)績(jī)效的整合模型——協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)觀及影響因素探析》，《學(xué)術(shù)研究》2004年第9期。而且員工的情緒也會(huì)隨著并購(gòu)整合的進(jìn)程發(fā)生變化(如圖1)。②程兆謙:《企業(yè)變革中的員工抵制與轉(zhuǎn)化》，《中外管理導(dǎo)報(bào)》2001年第4期。

圖1 整合過(guò)程中員工的情感反應(yīng)曲線

目標(biāo)企業(yè)員工對(duì)并購(gòu)整合的情感變化是一個(gè)從比較平穩(wěn)到激烈反應(yīng)，最后再度趨于平穩(wěn)的過(guò)程。首先是“穩(wěn)定階段”，這個(gè)階段位于并購(gòu)之前，代表了一種平靜如往的狀態(tài)。然后是“無(wú)意識(shí)階段”，員工們之前根本就沒(méi)有關(guān)心它，在聽(tīng)到并購(gòu)時(shí)的最初反應(yīng)是震驚——并購(gòu)是如此的不真實(shí)。接著，員工會(huì)進(jìn)入“消極否定階段”，其心態(tài)是“我無(wú)需管它，企業(yè)會(huì)變得和原來(lái)一樣”。隨后是“生氣”，在這個(gè)階段，充滿了挫折感，因?yàn)椴①?gòu)整合本身就是對(duì)過(guò)去的否定。在“討價(jià)還價(jià)”階段，人們希望最大程度地減少并購(gòu)可能帶來(lái)的影響。一旦討價(jià)還價(jià)未能如愿，對(duì)新待遇及工作條件不滿的員工可能會(huì)選擇離職，留下來(lái)的員工會(huì)感到很“沮喪”，但最終會(huì)不得不接受并購(gòu)整合的結(jié)果。

二、企業(yè)并購(gòu)整合中員工抵制的動(dòng)因分析

目標(biāo)企業(yè)員工產(chǎn)生抵制情緒的動(dòng)因是多樣的，既有來(lái)自于企業(yè)的因素，如雙方企業(yè)文化的差異，領(lǐng)導(dǎo)者管理風(fēng)格的差異等;也有來(lái)自于員工個(gè)體的因素，如員工與原來(lái)企業(yè)的心理契約被破壞，職業(yè)生涯規(guī)劃無(wú)法繼續(xù)等。本文試從以下幾個(gè)角度分析員工產(chǎn)生抵制的動(dòng)因。

(一)企業(yè)文化差異導(dǎo)致員工產(chǎn)生抵制情緒

企業(yè)在成長(zhǎng)發(fā)展過(guò)程中都會(huì)形成自己獨(dú)特的文化，同時(shí)企業(yè)文化也會(huì)因所在國(guó)別、民族、地域及產(chǎn)業(yè)的不同而產(chǎn)生差異。企業(yè)并購(gòu)要使原來(lái)不完全相同的企業(yè)文化融合在一起，必然要經(jīng)過(guò)一個(gè)接觸、沖突與適應(yīng)的互動(dòng)過(guò)程。在整合的過(guò)程中，有的員工會(huì)因?yàn)榈钟|外來(lái)文化而抵制并購(gòu)整合，而有的員工則可能因?yàn)闊o(wú)法適應(yīng)組織文化的變革而抵制并購(gòu)整合。如在海信與科龍的并購(gòu)整合中，海信具有鮮明的國(guó)有企業(yè)的特征，而科龍卻有著集體企業(yè)甚至私人企業(yè)的發(fā)展歷程，不管是以海信的組織文化來(lái)全面取代科龍?jiān)形幕?，還是保留或部分保留原有的科龍文化，都需要員工有一個(gè)適應(yīng)的過(guò)程;而且從地域上來(lái)看，雙方還存在著齊魯文化和南粵文化的差異，并購(gòu)整合中海信高管甚至帶去了山東的廚師，這種行為必然會(huì)減少雙方溝通的機(jī)會(huì)并增強(qiáng)雙方的心理距離，甚至導(dǎo)致雙方的對(duì)立。

(二)管理風(fēng)格差異導(dǎo)致員工抵制

目標(biāo)企業(yè)員工在原來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，形成了一定的慣性和惰性，他們已習(xí)慣于原有的管理制度、工作方式、行為規(guī)范，任何變革都會(huì)使他們感到不習(xí)慣、不舒服、不自然，都將會(huì)威脅到原有的安全與內(nèi)心的平衡，因而有惶恐感。這種不安全感往往會(huì)使并購(gòu)整合難以得到員工的真心支持，短期有效的變革行為也會(huì)隨著時(shí)間延續(xù)而難以為繼。比如，在海信整合科龍的案例中，海信以自己固有的企業(yè)文化對(duì)員工嚴(yán)格要求，嚴(yán)格考勤、強(qiáng)調(diào)會(huì)議紀(jì)律等。而科龍?jiān)械墓芾韯t較為松散，這種管理風(fēng)格的差異導(dǎo)致了科龍員工的抵制，這也導(dǎo)致在并購(gòu)整合前期進(jìn)展順利、效果很好，到了后期卻出現(xiàn)了一些問(wèn)題。

(三)雙方勢(shì)力對(duì)立導(dǎo)致目標(biāo)企業(yè)員工抵制

并購(gòu)整合往往會(huì)直接威脅到員工的經(jīng)濟(jì)利益、社會(huì)地位、個(gè)人權(quán)威等與員工切實(shí)相關(guān)的利益。如果沒(méi)有相應(yīng)的解決措施，員工將會(huì)產(chǎn)生抵制情緒，成為并購(gòu)整合的阻礙者。在浙江康恩貝集團(tuán)并購(gòu)整合浙江鳳凰的案例中，康恩貝集團(tuán)向鳳凰公司注入了很多優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，但卻沒(méi)有取得相應(yīng)的效果。并購(gòu)整合過(guò)程中，目標(biāo)企業(yè)——浙江鳳凰員工頭上仍然頂著國(guó)企光環(huán)，瞧不起由街道小廠發(fā)展起來(lái)的康恩貝集團(tuán)，員工間的溝通和協(xié)調(diào)發(fā)生了嚴(yán)重問(wèn)題，結(jié)果浙江鳳凰的經(jīng)營(yíng)狀況自重組后不僅沒(méi)有得到改善，反而每況愈下。③廖泉文、李鴻波:《企業(yè)并購(gòu)的文化整合動(dòng)因、障礙分析及其模式選擇》，《管理科學(xué)》2003年第2期。有時(shí)，并購(gòu)企業(yè)一方員工或管理層在整合過(guò)程中的態(tài)度，也會(huì)影響到目標(biāo)企業(yè)員工對(duì)并購(gòu)整合的態(tài)度。目標(biāo)企業(yè)的員工抵制往往也來(lái)自于并購(gòu)企業(yè)自以為是、高高在上的傲慢態(tài)度。

(四)目標(biāo)企業(yè)員工原有心理契約受到破壞產(chǎn)生抵制

心理契約指組織與員工之間對(duì)相互承諾的信念。并購(gòu)使得目標(biāo)企業(yè)的員工對(duì)未來(lái)預(yù)期產(chǎn)生不確定性，以努力工作為條件換來(lái)的工作穩(wěn)定感受到破壞，從而導(dǎo)致員工組織忠誠(chéng)度降低，員工及其他利益相關(guān)者心理契約的原有組織承諾基礎(chǔ)面臨著“中斷”的危險(xiǎn)。企業(yè)的并購(gòu)過(guò)程容易導(dǎo)致原有契約的破壞、改變以及新契約關(guān)系的重新建立(如圖2)。目標(biāo)企業(yè)員工對(duì)企業(yè)并購(gòu)后的發(fā)展目標(biāo)可能在短期內(nèi)難以達(dá)成共識(shí)，導(dǎo)致心理契約的調(diào)整重構(gòu)失敗，這會(huì)造成目標(biāo)企業(yè)員工與企業(yè)間的目標(biāo)認(rèn)識(shí)偏差，進(jìn)而產(chǎn)生行為偏差，有的員工會(huì)選擇離開(kāi)企業(yè)。

圖2 企業(yè)并購(gòu)中員工心理契約的變化過(guò)程

(五)目標(biāo)企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃被打破產(chǎn)生抵制

并購(gòu)整合會(huì)通過(guò)強(qiáng)制裁員、變換工作地點(diǎn)、個(gè)人影響力的喪失等嚴(yán)重影響目標(biāo)企業(yè)員工的職業(yè)規(guī)劃。①W alsh，J．P．1989，Doing a Deal:Merger and Acquisition Negotiations and Their Impact upon Target Company Top Management Turnover．Strategic Management Journal，10，pp．307 ～322。目標(biāo)企業(yè)員工的職業(yè)流動(dòng)、職業(yè)生涯的發(fā)展模式和活動(dòng)均會(huì)受到并購(gòu)整合的不利影響。并購(gòu)整合過(guò)程本身帶有很大的不確定性，這將導(dǎo)致目標(biāo)企業(yè)員工未來(lái)職業(yè)生涯發(fā)展的不確定性，從而使目標(biāo)企業(yè)員工產(chǎn)生角色模糊感，很難制定與企業(yè)目標(biāo)一致的個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。模糊感越強(qiáng)，危機(jī)感越深，目標(biāo)企業(yè)員工就越容易在工作中失去目標(biāo)和方向，工作效率必然低下。同時(shí)，并購(gòu)整合過(guò)程中遇到的困難挫折也會(huì)導(dǎo)致組織員工的忠誠(chéng)度下降。②李慶勝:《直擊企業(yè)變革中的員工抵制》，《人力資源管理》2008年第10期。

三、并購(gòu)整合中員工抵制的對(duì)策選擇

并購(gòu)整合中的目標(biāo)企業(yè)員工抵制來(lái)自于不同的層面，因此并購(gòu)整合中就需要認(rèn)真分析員工產(chǎn)生抵制的原因，并制定相應(yīng)的對(duì)策。在具體的并購(gòu)整合過(guò)程中，企業(yè)可以通過(guò)有效的文化整合，加強(qiáng)與員工的溝通，鼓勵(lì)員工參與，提升員工待遇及外聘經(jīng)理等措施，來(lái)降低目標(biāo)企業(yè)的員工抵制。

(一)實(shí)施文化整合，降低目標(biāo)企業(yè)員工的抵制情緒

文化本身具有穩(wěn)定性，強(qiáng)行改變往往會(huì)造成不利的后果。對(duì)于企業(yè)文化的變革應(yīng)該在傳承原有企業(yè)文化核心價(jià)值理念的基礎(chǔ)上，引入新的文化因素加以改變。既要破除舊有文化中不利的因素，又要引入新的文化因素加以完善，讓企業(yè)文化不斷揚(yáng)棄更新，滿足變革的需要。通過(guò)對(duì)并購(gòu)雙方的企業(yè)文化進(jìn)行梳理、比較，找到雙方的契合點(diǎn)，這很有可能是新的企業(yè)文化的核心內(nèi)容。通過(guò)對(duì)組織的發(fā)展戰(zhàn)略以及營(yíng)運(yùn)目標(biāo)的分析，對(duì)并購(gòu)雙方的文化進(jìn)行整合，保留適應(yīng)組織發(fā)展需要的文化精髓，剝離那些不適應(yīng)新組織發(fā)展需要的文化因子，并最終形成新的組織價(jià)值觀體系。

(二)加強(qiáng)溝通，讓員工了解更多關(guān)于整合的信息，從而達(dá)成共同的整合愿景

目標(biāo)企業(yè)員工對(duì)企業(yè)越了解，則越容易培養(yǎng)他們的全局觀，并且保持他們對(duì)企業(yè)發(fā)展方向的敏銳性，為并購(gòu)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展提供更多的智力支持。首先通過(guò)對(duì)并購(gòu)企業(yè)員工進(jìn)行新的組織戰(zhàn)略及發(fā)展目標(biāo)的宣傳，增加其對(duì)可能形成的新的組織文化的認(rèn)同感，是讓他們了解企業(yè)并購(gòu)意義的有效途徑之一。其次可通過(guò)員工培訓(xùn)，幫助員工轉(zhuǎn)換舊有心智模式，認(rèn)同企業(yè)的新愿景，從而消除員工對(duì)于并購(gòu)整合的疑惑，降低對(duì)并購(gòu)整合的阻礙程度。

(三)鼓勵(lì)員工參與，促進(jìn)個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致

讓員工參與整合，是減少整合過(guò)程中目標(biāo)企業(yè)員工抵制的重要方式。增加員工在企業(yè)并購(gòu)整合過(guò)程中的參與度，有利于培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)并購(gòu)整合的認(rèn)同度，提高員工對(duì)組織管理層的信任，盡快使員工角色定位。通過(guò)員工的參與，企業(yè)管理層向員工傳遞了真實(shí)的想法，一定程度上可以平撫員工的角色模糊感和不確定感，使企業(yè)員工與管理層向著并購(gòu)戰(zhàn)略的方向邁進(jìn)。引導(dǎo)和培養(yǎng)員工的參與融入將會(huì)使整個(gè)并購(gòu)整合過(guò)程變得更為順利。一旦他們參與并購(gòu)過(guò)程，將會(huì)很快產(chǎn)生對(duì)新組織的信任，并成為新組織溝通的橋梁。

(四)外聘經(jīng)理人減輕目標(biāo)企業(yè)員工的對(duì)立傾向

企業(yè)通過(guò)外聘經(jīng)理人擔(dān)任并購(gòu)整合的負(fù)責(zé)人，降低并購(gòu)過(guò)程中的員工抵制。首先，外聘經(jīng)理并不完全具備并購(gòu)企業(yè)的組織文化，利用外聘經(jīng)理負(fù)責(zé)整合可以有效地降低并購(gòu)雙方企業(yè)原有文化的對(duì)立。其次，外聘經(jīng)理并不是來(lái)自并購(gòu)企業(yè)的勢(shì)力，因此可以降低目標(biāo)企業(yè)員工對(duì)整合的對(duì)立情緒。此外，在并購(gòu)整合出現(xiàn)沖突時(shí)，外聘經(jīng)理人也可以緩沖對(duì)立，成為解決沖突的調(diào)解人。比如，在海信并購(gòu)整合科龍的過(guò)程中，海信自本企業(yè)派出負(fù)責(zé)整合的總裁均沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，最后在外聘經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，科龍慢慢走上了正軌。

(五)創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，適度提升目標(biāo)企業(yè)員工待遇

并購(gòu)企業(yè)要完成整合并實(shí)現(xiàn)發(fā)展，離不開(kāi)每位員工的創(chuàng)造力和積極性。只有建立科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制，給員工提供和諧公平的發(fā)展平臺(tái)，才能營(yíng)造出員工積極進(jìn)取的良好環(huán)境，從而給企業(yè)帶來(lái)活力和動(dòng)力，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。同時(shí)，提升員工的福利待遇可以激勵(lì)員工的積極性，提升企業(yè)的凝聚力，幫助企業(yè)吸引員工、留住員工。此外，還可以提高企業(yè)在員工和其他企業(yè)心目中的形象，促進(jìn)目標(biāo)企業(yè)員工新心理契約的建立，降低員工的抵制情緒。

四、結(jié)語(yǔ)

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)快速發(fā)展，國(guó)內(nèi)企業(yè)為了謀求更大的發(fā)展空間，爭(zhēng)取更多的利潤(rùn)份額，加快了全球擴(kuò)張的步伐。國(guó)際金融危機(jī)更是為我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)提供了良好的契機(jī)。但是，對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)而言，這既是企業(yè)發(fā)展擴(kuò)張的機(jī)遇，也是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中面臨的新挑戰(zhàn)。如何整合目標(biāo)企業(yè)將是進(jìn)行海外并購(gòu)的國(guó)內(nèi)企業(yè)必須解決的難題，而在這一過(guò)程中，如何解決目標(biāo)企業(yè)員工抵制問(wèn)題是實(shí)現(xiàn)并購(gòu)整合，最終實(shí)現(xiàn)雙方企業(yè)融合的關(guān)鍵一步。我們相信，只要并購(gòu)企業(yè)認(rèn)真分析員工產(chǎn)生抵制的動(dòng)因，并有針對(duì)性地設(shè)計(jì)應(yīng)對(duì)策略，就一定可以降低并購(gòu)整合過(guò)程中的員工抵制，保證并購(gòu)整合的順利推進(jìn)，從而提升企業(yè)并購(gòu)的績(jī)效。

F270

A

1003－4145［2011］07－0154－03

2011－03－19

張玉英(1961—)，男，勝利石油管理局高級(jí)工程師。

(責(zé)任編輯:欒曉平E－mail:luanxiaoping@163．com)