肖玉樣

肖玉祥

《化妝品觀察》主筆，中國(guó)化妝品“創(chuàng)新型”營(yíng)銷(xiāo)的領(lǐng)軍人士，貫穿整個(gè)“產(chǎn)業(yè)鏈”的策劃和銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，中國(guó)市場(chǎng)15個(gè)省以營(yíng)銷(xiāo)人員覆蓋專營(yíng)店渠道的“直供”營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，與企業(yè)進(jìn)行多層面的戰(zhàn)略性“深度合作”?，F(xiàn)為肖玉祥投資顧問(wèn)有限公司總經(jīng)理及營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)，中國(guó)本土多家“龍頭”日化企業(yè)資深顧問(wèn)和戰(zhàn)略合作伙伴。

行業(yè)進(jìn)入新周期，對(duì)于品牌商來(lái)說(shuō)，如何重新執(zhí)得市場(chǎng)的“牛耳”?筆者以為，品牌商如果想把自己塑造成“市場(chǎng)名牌”，非一朝一夕之功，還不如趁早“退而結(jié)網(wǎng)”，也是新周期可以“戰(zhàn)略突圍”的路徑之一

俗語(yǔ)言：“三十年河?xùn)|，三十年河西”。以此延伸至本土化妝品行業(yè)，同樣具有極強(qiáng)的規(guī)律啟示：行業(yè)進(jìn)入新周期，其中最大的改變，就是我們過(guò)去憑借的市場(chǎng)策略以及傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)，幾乎面臨集體失效；從眾多品牌商今年瘋狂、頻繁的會(huì)議訂貨，收獲豐厚者卻寥寥無(wú)幾，我們可以略帶前瞻的思考：新周期突圍之路，究竟會(huì)在何方?

碰巧，品牌商自己想去建立零售渠道的新聞，似乎在逐漸增多，甚至有少數(shù)已經(jīng)付諸行動(dòng)。筆者在《“新周期”來(lái)了》(原載于《化妝品觀察》2011年3月刊)一文的結(jié)尾部分，曾比較綱領(lǐng)性的指出了本土品牌商在新周期突圍有四種模式，其中在“全產(chǎn)業(yè)鏈”的戰(zhàn)略導(dǎo)向下，自己去建立零售渠道，就是“戰(zhàn)略突圍”的路徑之一。

那么，本土品牌商為什么想自己去建立零售渠道?里面究竟是機(jī)會(huì)還是陷阱?發(fā)展零售渠道，應(yīng)該服從什么樣的新周期戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略意圖，方能成為真正的贏家?

筆者僅就品牌商“渠道”能否“為王”這個(gè)話題，提點(diǎn)自己的意見(jiàn)和觀點(diǎn)，給行業(yè)參考。

想開(kāi)店的原因

品牌商為什么想自己開(kāi)店?筆者認(rèn)為主要是出于以下幾個(gè)原因和訴求：

1想繼續(xù)控制渠道

本土品牌商得以發(fā)展壯大的一個(gè)最核心要素，就是有了渠道這個(gè)“奶娘”!

品牌商通過(guò)不斷給渠道讓利，最終發(fā)展壯大了自己。但是最近兩三年，行業(yè)新周期的市場(chǎng)特征越來(lái)越明顯，品牌商想通過(guò)傳統(tǒng)手段保持對(duì)渠道的影響力，似乎愈發(fā)艱難，甚至很多企業(yè)已經(jīng)有被渠道淘汰出局的跡象。因此，品牌商未雨綢繆謀求新的渠道出路，其中自建零售渠道就成了選擇之一。

筆者認(rèn)為，品牌商此時(shí)想控制渠道，意圖非常簡(jiǎn)單。其之前是通過(guò)讓利模式保持對(duì)渠道的影響，松散型控制；而現(xiàn)在這種方式逐漸失效，品牌商沒(méi)有其他更有效的方式來(lái)繼續(xù)保持對(duì)渠道商的“話語(yǔ)權(quán)”，便開(kāi)始琢磨自己開(kāi)店。

這類品牌商往往是渠道表現(xiàn)不夠強(qiáng)勢(shì)的本土品牌商。

2想發(fā)展全產(chǎn)業(yè)鏈

行業(yè)進(jìn)入新周期，對(duì)于一些發(fā)展比較強(qiáng)勢(shì)的終端品牌商來(lái)說(shuō)，如何繼續(xù)保持以及重新執(zhí)得市場(chǎng)“牛耳”?如果只是單一的依賴“市場(chǎng)名牌”戰(zhàn)略，似乎也非一朝一夕之功，因此，已經(jīng)有品牌商開(kāi)始著眼于“產(chǎn)業(yè)鏈全局”，重新構(gòu)筑企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和盈利模式，務(wù)實(shí)的“退而結(jié)網(wǎng)”。

有著這種戰(zhàn)略意圖的品牌商，是新周期最具有成長(zhǎng)性的品牌商之一。

3受“標(biāo)桿企業(yè)”的影響

在酒店行業(yè)，如家、7天以及錦江之星，以自己獨(dú)有的盈利模式發(fā)展迅速，成為了營(yíng)銷(xiāo)界備受關(guān)注的成功案例。這些快捷酒店的運(yùn)營(yíng)成功，或許也間接為行業(yè)提供了借鑒和啟示。假如自身能夠成功運(yùn)作一個(gè)覆蓋全國(guó)或者區(qū)域l生的零售網(wǎng)絡(luò)，那么，其重要性跟快捷酒店又有何異?

時(shí)下，屈臣氏、萬(wàn)寧在全國(guó)各地跑馬圈地，這種全新量販?zhǔn)降挠Ｊ?，通過(guò)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的有效整合，顛覆了企業(yè)的傳統(tǒng)渠道觀和盈利觀，為本土品牌商在零售渠道方面想入非非，起了長(zhǎng)期的“催情”作用。而廣州嬌蘭佳人，通過(guò)長(zhǎng)達(dá)數(shù)年務(wù)實(shí)的門(mén)店建設(shè)，終于在行業(yè)“嶄露頭角”，初步嘗到自身渠道建設(shè)的成果。這些都無(wú)疑給本土的眾多品牌商，壯了膽子。

4想以“整店加盟”開(kāi)創(chuàng)戰(zhàn)略新局

有此種想法的企業(yè)，以專業(yè)線轉(zhuǎn)型的居多。他們非常敏銳的通過(guò)行業(yè)“標(biāo)桿企業(yè)”的雛形和影子，洞察到未來(lái)的行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)。如果能夠發(fā)展成功一個(gè)零售連鎖系統(tǒng)，在自身已經(jīng)具有的“營(yíng)銷(xiāo)教育”的強(qiáng)大平臺(tái)優(yōu)勢(shì)上，通過(guò)“整店加盟”，或許能夠快速發(fā)展成為化妝品行業(yè)的如家、7天和錦江之星。

機(jī)會(huì)還是陷阱

集合了品牌商去開(kāi)店的原因和動(dòng)機(jī)，其實(shí)都可以歸納為，品牌商希望能夠在行業(yè)新周期，尋求新的“突圍”方式，找到新的盈利來(lái)源。那么，品牌商開(kāi)店，究竟是陷阱還是機(jī)會(huì)呢?

筆者認(rèn)為，既是陷阱，也是一次戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。

所謂“陷阱”，是指本土品牌商經(jīng)營(yíng)視野流于“戰(zhàn)術(shù)性”。如果以戰(zhàn)術(shù)的眼光和心態(tài)，來(lái)看待“自建渠道”這個(gè)戰(zhàn)略性課題，那么，在一個(gè)自己完全陌生的零售領(lǐng)域“玩水”，搞不好十之八九，會(huì)丟了夫人又折兵。

之所以又說(shuō)是個(gè)寶貴的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，因?yàn)橹袊?guó)化妝品行業(yè)通過(guò)數(shù)十年的發(fā)展和積累，已從“低級(jí)”的食物鏈，向初級(jí)的產(chǎn)業(yè)鏈時(shí)代快速邁進(jìn)。因此，企業(yè)必須整合和優(yōu)向初級(jí)的產(chǎn)業(yè)鏈時(shí)代快速邁進(jìn)。因此，企業(yè)必須整合和優(yōu)化自己的產(chǎn)業(yè)鏈，領(lǐng)先于大部分同行，重新獲得盈利和成長(zhǎng)的想象空間。

由于原料和技米研發(fā)幾乎都來(lái)自國(guó)外的“輸入型模式”，因此，本土的化妝品企業(yè)，適合自身發(fā)展的、也是產(chǎn)業(yè)鏈最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，就是自己去“退而結(jié)網(wǎng)”，建立和掌控零售渠道。

“渠道為王”的真實(shí)意圖

品牌商不能單純?yōu)榱碎_(kāi)店而開(kāi)店，自建渠道還必須要以一定的戰(zhàn)略意圖為導(dǎo)向。

近年來(lái)，中國(guó)化妝品企業(yè)在積累一定的綜合實(shí)力之后，都在謀求如何將自己打造成為“市場(chǎng)名牌”，逐漸擺脫渠道這個(gè)“奶娘”的控制。其中大部分企業(yè)，由于受到西方學(xué)術(shù)界的營(yíng)銷(xiāo)理論影響(營(yíng)銷(xiāo)學(xué)術(shù)基本都是由西方導(dǎo)入)，容易忽略國(guó)內(nèi)的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境和國(guó)情，因此，他們普遍的做法，都是熱衷于希望通過(guò)明星、廣告，以及品牌形象的塑造和傳播，在消費(fèi)者心目中建立成為“市場(chǎng)名牌”。

筆者認(rèn)為，就目前國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)的年?duì)I業(yè)規(guī)模，以及企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在基礎(chǔ)和潛力，如果單純寄希望于通過(guò)形象提升和廣告?zhèn)鞑ィ虝r(shí)間之內(nèi)要成為名牌談何容易!本土企業(yè)如果能夠通過(guò)“雙軌模式”，或許更有可能成長(zhǎng)為真正的“名牌”，如快捷酒店的如家和7天，他們可以在全國(guó)各地的分店，毫無(wú)障礙的銷(xiāo)售自己想銷(xiāo)售的產(chǎn)品和服務(wù)；回到化妝品行業(yè)，掌握零售渠道的品牌商，可以在自己門(mén)店保持一定的比例和空間，隨心所欲的推廣自己的產(chǎn)品。屈臣氏、莎莎等零售連鎖機(jī)構(gòu)的自有品牌，都是非常成功的例子，同時(shí)成就了零售品牌和產(chǎn)品品牌。

以上便是筆者賦予品牌商“渠道為王”的全新意義和全部戰(zhàn)略內(nèi)涵之所在。

“自建渠道”成功七要素

既然如此，品牌商應(yīng)該具備哪些要件，才能去成功發(fā)展自己的零售連鎖，實(shí)現(xiàn)“渠道為王”的戰(zhàn)略意圖。

首先，要具備“兩個(gè)模式”的有效組合：即“全產(chǎn)業(yè)鏈”的戰(zhàn)略模式，以及“單店如何盈利”的戰(zhàn)術(shù)模式，兩個(gè)模式要能夠高低搭配，有效組合，缺一不可。

戰(zhàn)略模式是“謀局”，戰(zhàn)術(shù)模式是“實(shí)現(xiàn)”。如果

有建立零售網(wǎng)絡(luò)的產(chǎn)業(yè)鏈意識(shí)，但沒(méi)有一個(gè)有效的連鎖店“單店模式”來(lái)實(shí)現(xiàn)盈利，最終將大打折扣，甚至?xí)驗(yàn)閱蔚甑挠芰Σ?，拖累整個(gè)戰(zhàn)略，拖垮整個(gè)零售產(chǎn)業(yè)鏈。相反，單店盈利模式再好，如果不懂得利用戰(zhàn)術(shù)去建立和積累戰(zhàn)略，戰(zhàn)術(shù)模式最終會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿或超越。

其次，要有獨(dú)立的零售管理團(tuán)隊(duì)。在西方的字典里：戰(zhàn)略是沒(méi)有任何捷徑可走!

如果品牌商決意要發(fā)展從“工廠連鎖店”這樣的一個(gè)完整產(chǎn)業(yè)鏈，就必須成立專門(mén)的零售連鎖管理公司，聘請(qǐng)具有豐富閱歷的、專業(yè)的零售人才，建立專業(yè)的零售連鎖經(jīng)營(yíng)和管理平臺(tái)。這些在前期都可能給企業(yè)構(gòu)成一定的經(jīng)營(yíng)成本。企業(yè)切忌前期抱著嘗試的心態(tài)，讓只熟悉上游工廠運(yùn)營(yíng)的團(tuán)隊(duì)去介入發(fā)展零售，以及舍不得在聘請(qǐng)零售人才方面投入成本，否則容易因?yàn)樵诹闶垲I(lǐng)域的不熟悉，造成更大的經(jīng)營(yíng)成本，也挫傷企業(yè)發(fā)展零售連鎖的信心。

第三，要有完善的單店運(yùn)營(yíng)模式和建店標(biāo)準(zhǔn)。

零售連鎖的一個(gè)重要前提，要有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的營(yíng)銷(xiāo)模式和實(shí)體店建店標(biāo)準(zhǔn)。要具有“四個(gè)容易，一個(gè)持續(xù)”：容易學(xué)習(xí)，容易復(fù)制，容易存活，容易盈利，能夠持續(xù)。

第四，要有一個(gè)“共同成長(zhǎng)”的激勵(lì)機(jī)制。

零售連鎖是一個(gè)資金、人才和管理高度密集型的行業(yè)，其中人才的重要性位于三要素之首。因此，品牌商必須醞釀一個(gè)能夠讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)去“共同成長(zhǎng)”的機(jī)制，才容易找到真正有用的核心骨干人才，也才能留住人，并激發(fā)骨干人才的最大積極性，推動(dòng)項(xiàng)目的“共贏”式發(fā)展，發(fā)揮人才機(jī)制的重要激勵(lì)作用。

第五，要逐漸建立具有一定優(yōu)勢(shì)的“上游商品采購(gòu)、物流、配送和連鎖管理功能”。

零售的本質(zhì)，就是“低價(jià)買(mǎi)來(lái)商品，加價(jià)賣(mài)出去”，賺取中間毛利。其中后臺(tái)的采購(gòu)議價(jià)能力，以及前臺(tái)的門(mén)店貨品消化能力是兩個(gè)關(guān)鍵要點(diǎn)。

因此，必須根據(jù)自己的建店標(biāo)準(zhǔn)模式，對(duì)于規(guī)劃中的商品品類，建立起對(duì)于上游的采購(gòu)議價(jià)能力，對(duì)于下游連鎖店的物流、倉(cāng)儲(chǔ)和配送能力，以及確保各零售網(wǎng)點(diǎn)有效運(yùn)營(yíng)的連鎖管理功能。

第六，要能夠先建立一個(gè)“樣板市場(chǎng)”。

在以上各大要素都具備之后，品牌商還必須選定一個(gè)地區(qū)，作為自己“自建零售渠道”的窗口，從第一家店做起，通過(guò)非常務(wù)實(shí)的門(mén)店建設(shè)，逐漸合理和密集的分布于城市的各大商圈。先打造一個(gè)地區(qū)性的零售連鎖龍頭，作為自己進(jìn)行更大版圖擴(kuò)張的“樣板市場(chǎng)”，并可以作為培養(yǎng)零售人才、讓新員工熟悉店務(wù)的職場(chǎng)搖籃。

第七，要保持零售系統(tǒng)與傳統(tǒng)渠道的“差異性”。

筆者一向倡導(dǎo)“1+1>2”的發(fā)展原則，而避諱“零和游戲”。

筆者認(rèn)為，廠家如果不是迫不得已、沒(méi)有路走，不要去發(fā)展零售渠道；如果沒(méi)有非常充分的準(zhǔn)備，也不要去發(fā)展零售渠道；如果沒(méi)有保持跟傳統(tǒng)渠道的一定“差異性”，也不要自己去建立渠道。

所謂差異性，即廠家可以專門(mén)為零售連鎖系統(tǒng)，“量身定做”專供的產(chǎn)品，以避免對(duì)傳統(tǒng)渠道的沖擊和影響；另外營(yíng)銷(xiāo)模式和零售定位，也要保持一定的差異性，以戰(zhàn)略性的減少對(duì)傳統(tǒng)渠道的影響和沖擊，也減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，促進(jìn)行業(yè)的“共生共榮”式發(fā)展。

后記

經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，國(guó)內(nèi)化妝品市場(chǎng)已經(jīng)從最初的“廠商——總代理——二級(jí)代理——零售店”等較為松散的渠道結(jié)構(gòu)，逐漸扁平化，直到目前的“廠店”直供模式；廠家對(duì)于渠道的讓利，也已經(jīng)到達(dá)“底線”(紅線)，傳統(tǒng)的渠道觀和企業(yè)盈利能力面臨生存大考。

單純依靠渠道這個(gè)“奶娘”，就能很好發(fā)展的時(shí)代似乎將要結(jié)束，本土企業(yè)只有重新?lián)碛凶约旱暮诵母?jìng)爭(zhēng)力，才能在未來(lái)生存并發(fā)展。為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)更為激烈的沖擊，并保持對(duì)渠道的影響力和話語(yǔ)權(quán)，從2011年開(kāi)始，國(guó)內(nèi)有些品牌商已經(jīng)意識(shí)到了自建零售渠道的重要性，個(gè)別先知先覺(jué)的實(shí)踐者，甚至因?yàn)槌醪降那莱删停蔀榱松嫌螐S家關(guān)注和研究的對(duì)象。

筆者認(rèn)為，廠家自己去建立零售渠道，其一是謀求“全產(chǎn)業(yè)鏈”發(fā)展；其二，是為自身品牌的成長(zhǎng)，創(chuàng)造出排他性的“渠道屏障”和“渠道土壤”。通過(guò)這種渠道和品牌的“雙軌”驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略，并經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的渠道建設(shè)和品牌傳播，或許更容易成就真正的市場(chǎng)名牌!