文 劉春雄

我認(rèn)為，差異化并不重要，重要的是差異化壁壘，就是別人模仿你的“門檻”。

導(dǎo)致同質(zhì)化的行為有兩種：一是你模仿別人；另一種是別人模仿你?；蛟S你無意模仿別人，但你怎么保證別人不模仿你？差異化壁壘就是別人模仿你的難度。

怎樣保護(hù)自己的差異化成果？一是靠法律保護(hù)，比如專利。二是靠差異化壁壘，即增加別人模仿的難度。對于前者，很多大企業(yè)都有大量專利，所以企業(yè)之間被迫進(jìn)行專利打包互換。對于大企業(yè)而言，專利不再具有保護(hù)自己的能力，而只是資源交換的籌碼。

由于法律、監(jiān)管等方面的原因，專利法在中國的實(shí)施效果并不理想?！按蜈A了專利官司，輸?shù)袅耸袌觥钡默F(xiàn)象比比皆是，以至于一些企業(yè)只愿意與大企業(yè)打?qū)＠偎?。因此，中國企業(yè)只能依靠提升差異化壁壘來保護(hù)自己。

人們一直認(rèn)為，大企業(yè)之間的競爭在相當(dāng)程度上是技術(shù)上的比拼，但技術(shù)上的門檻已經(jīng)在降低。首先，隨著技術(shù)更新頻率的加快，技術(shù)領(lǐng)先的時(shí)間越來越短；其次，現(xiàn)在新的技術(shù)方向越來越多，比如IT技術(shù)，即使如微軟這樣的企業(yè)也難以在所有的技術(shù)方向上精準(zhǔn)預(yù)測。因此，我的觀點(diǎn)是：企業(yè)當(dāng)然要追求技術(shù)上的領(lǐng)先與差異化，但不要指望能利用技術(shù)甩開對手，必須全力以赴確保不被甩開。

那么營銷的差異化呢？模仿的門檻就更低了。只要一個(gè)企業(yè)的營銷策略付諸實(shí)施，就無秘密可言。越是大企業(yè)，營銷越?jīng)]有秘密。可口可樂、寶潔、海爾這些知名企業(yè)，早已經(jīng)被專家和媒體研究了個(gè)底朝天，哪有什么營銷秘密可言。我的觀點(diǎn)是：企業(yè)當(dāng)然要追求營銷上的差異化，但不要指望營銷能拉開很大差距。一項(xiàng)營銷創(chuàng)新很快就會被“全民”模仿，最后成為企業(yè)的基本營銷底線，即人人都會的基本功。

從因果關(guān)系看，品牌的差異化只是結(jié)果的差異化，究竟是什么導(dǎo)致了品牌的差異化，才是關(guān)鍵。

看得見、看得懂，但就是學(xué)不會，這樣的差異化才能形成最終的差異。哪些領(lǐng)域能夠形成這樣的差異呢？我認(rèn)為是管理的差異化，管理的差異化才能形成終極差異化。

我觀察很多優(yōu)秀企業(yè)后認(rèn)為，管理是無法模仿的。管理的很多方面是顯性的、看得見的，但管理的更多方面是隱性的，就如同血管是看得見的，但經(jīng)絡(luò)是看不見的。

管理的差異化是被隱藏的差異化，最具迷惑性。

我曾經(jīng)說過，誰能像微軟那樣把全世界最知名的IT專家組織起來做一件大事，誰就能替代微軟，但有這樣的企業(yè)嗎？

IBM的產(chǎn)品可以被其他企業(yè)模仿，但當(dāng)IBM轉(zhuǎn)型為“提供解決方案”的企業(yè)，即組織全世界企業(yè)的力量解決客戶問題時(shí)，卻極少有企業(yè)能夠?qū)W會IBM的管理體系。這也是華為不惜重金購買IBM的IPD的動因。

我不反對創(chuàng)新，但在很多領(lǐng)域，創(chuàng)新是很容易被對手學(xué)會甚至超越的，但在管理領(lǐng)域則比較困難。

現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)模越來越大，大到靠人腦已經(jīng)無法理清，大到一般人難以弄明白。我深入研究過一些企業(yè)，我的感受是，媒體的報(bào)道和專家對管理的解讀基本上都是一知半解，甚至南轅北轍。

企業(yè)是資源的組織者，有些資源是可以購買的，比如技術(shù)、品牌、網(wǎng)絡(luò)等，但管理是無法購買的。

企業(yè)的價(jià)值不在于它擁有什么樣的資源，而在于它以什么方式配置和使用這些資源，這就是企業(yè)的組織與管理能力。

目前，中國市場還是機(jī)會型的，營銷的力量超越了管理的力量。隨著中國市場不斷成熟，中國市場遲早會被管理所主導(dǎo)。