HTC和三星以截然不同的方式殺出了血路，成為蘋果在終端制造商中最大的對手。HTC似李云龍，橫沖直撞，但頑強成長，最終打造了一支鐵軍；三星如余則成，外表毫無攻擊性，但在敵后方成長，將蘋果與自己綁成一條繩上的螞蚱。
　　
　　作為全球盈利能力最強的智能手機和平板電腦產(chǎn)業(yè)巨頭，蘋果不僅將系統(tǒng)商谷歌的安卓系統(tǒng)視為強敵，近來更向終端制造商三星和HTC提起多項專利訴訟，甚至不惜利用知識產(chǎn)權訴訟來遏制兩者的上升勢頭。某種程度上，蘋果此舉恰恰宣布了兩者已經(jīng)成為自己強敵，而三星與HTC針對蘋果的激烈反訴也昭示了各自爭當老大的雄心。
　　市場數(shù)據(jù)也許更能揭示蘋果不淡定的原因。根據(jù)各大手機品牌公布的2011年第二季度財報：蘋果本季iPhone出貨量2030萬臺，在智能手機市場正式超越諾基亞的1670萬臺，環(huán)比增長9％，位居第一；HTC的出貨量達到1211萬臺，環(huán)比增長25％，躍居第四；三星盡管未明確公布數(shù)據(jù)，但據(jù)此前美國波士頓StrategyAnalytics的數(shù)據(jù)，三星當季全球范圍內(nèi)出貨量約為1920萬臺，環(huán)比增長是瘋狂的59.2％，排名狂躥至第二位。
　　可見，惡斗還將繼續(xù)。
　　
　　HTC“亮劍”
　　
　　HTC爭當老大的策略是“亮劍”。
　　成立于1997年的代工企業(yè)HTC，一直注重技術上的累積。而技術上的日臻成熟也讓其高管團隊思考一個問題：作為一家擁有技術厚度的廠商，僅僅通過合作伙伴變現(xiàn)的代工模式，是否能夠發(fā)揮技術創(chuàng)新的最大價值?
　　2003年初，HTC幫助康柏研發(fā)了全球第一款基于微軟操作系統(tǒng)的智能手機。項目完成時，康柏公司內(nèi)部卻發(fā)生變動，HTC的CEO周永明只好到歐洲找到電信運營商尋求合作。塞翁失馬，焉知非福。這款產(chǎn)品最終打動了英國電信，成功繞開了手機廠商這個環(huán)節(jié)，不僅降低了成本，更為其實現(xiàn)自有品牌鋪平了道路。2006年6月，蓄勢待發(fā)的HTC開始打造自有品牌。
　　就技術傳統(tǒng)來看，HTC是最早與微軟等移動操作系統(tǒng)商合作的硬件制造商。技術厚度是需要累積的，這種累積下來的技術實力讓HTC敢于承受創(chuàng)立自有品牌之初的壓力。原本惠普等客戶抽單后，轉(zhuǎn)而尋找英華達、奇美等廠商代工，但馬上就發(fā)現(xiàn)HTC在技術上的優(yōu)勢。至此，代工客戶開始認識到HTC并非是簡單的“小弟”，而是值得合作的“伙伴”，漸漸也接受了其開創(chuàng)自有品牌的事實。
　　就創(chuàng)新文化來看，HTC從CEO周永明開始就打上了深刻的“工程師文化”，傳說中，他甚至會為了做一碗湯而去研究番茄如何剝皮。隨后，HTC更是從外部挖來了創(chuàng)意長陸學森、行銷長王景弘和執(zhí)行副總裁莊正松等人才。這極大地沖擊了HTC原有古板的工程師文化，將代工企業(yè)“成本至上”的傳統(tǒng)逐漸轉(zhuǎn)型為一種“創(chuàng)意第一”的文化。當“創(chuàng)意第一”鎖定在“客戶體驗”上時，HTC的創(chuàng)新文化自然就爆發(fā)出了巨大價值。在谷歌借用安卓系統(tǒng)插手智能手機行業(yè)時，HTC幸運地搭上了第一班車，生產(chǎn)了第一臺搭載安卓系統(tǒng)的手機G1，隨后利用先動優(yōu)勢迅速擴張市場份額，成為了當前的“安卓三劍客”之一。
　　
　　三星“潛伏”
　　
　　相比HTC的“亮劍”，三星爭當老大的策略是“潛伏”。
　　三星并不是代工出身，在生產(chǎn)上，三星采取的是一種縱向整合模式：在上游生產(chǎn)液晶屏、芯片處理器、內(nèi)存、電池等元件；在中游進行手機設計、組裝制造和品牌宣傳；在下游甚至擁有自己的銷售渠道。這種模式確保了三星的自有品牌產(chǎn)品能夠第一時間使用最為先進的技術，且產(chǎn)生了巨大的成本優(yōu)勢。
　　自從智能手機和平板電腦的產(chǎn)業(yè)開始爆發(fā)后，三星轉(zhuǎn)而依靠為蘋果提供元件來換取生存空間。蘋果主導產(chǎn)品設計，掌握了合作關系中的話語權。根據(jù)iSuppli對蘋果的供應鏈的分析，均價560美元的iPhone生產(chǎn)成本是178美元，其中三星壟斷了核心配件處理器、閃存、DRAM內(nèi)存的供應，合計約45.68美元，占配件成本的26％。顯示屏是配件的主要支出，占比達到40％，該元件則由三星、LG、愛普生等共同向蘋果提供。假設三星在這一塊業(yè)務占比是10％，綜合來看，三星在這條供應鏈中占比達到36％，對蘋果的重要性不言而喻。而據(jù)《韓國經(jīng)濟日報》年初報道，2011年蘋果將在這條生產(chǎn)鏈上付給三星78億美元，成為其最大的客戶。
　　龐大的交易量源于兩個原因：其一是三星在工藝方面的精湛和巨大穩(wěn)定的產(chǎn)能；其二是三星以“甘做老二”的心態(tài)長期“潛伏”，與蘋果開展深度合作的歷史。
　　就前者來說，蘋果不是沒有考慮到“把雞蛋放到一個籃子”的風險，卻又實在離不開三星。以顯示屏的供應商為例，LG由于在“墜落測試(droptests)”中表現(xiàn)不盡如人意，導致蘋果不得不削減其訂單；奇美因為和富士康的合作關系而頗受蘋果青睞，但其產(chǎn)能與蘋果的需求卻存在極大缺口。
　　三星基于技術實力和蘋果的緊密合作，保障了其元件高效兼容于其產(chǎn)品。以芯片為例，喬布斯曾經(jīng)極力吹捧將芯片與軟件高度結合的好處，他稱這幫助蘋果的設備實現(xiàn)了更高的電池和內(nèi)存使用效率，而這正是三星調(diào)校芯片處理器對蘋果iOS系統(tǒng)進行對接的結果。事實上，這正是蘋果的iPhone和iPad產(chǎn)品相比使用安卓系統(tǒng)的終端產(chǎn)品更加靈敏的原因。蘋果不是不想擺脫這種牽制：在內(nèi)部，其最近收購了兩家芯片公司；在外部，有消息傳其積極接觸臺積電，有意消除三星的不可替代性。但平心而論，這種憑借緊密合作產(chǎn)生的效益，又豈能通過簡單的供應商更換來輕易重現(xiàn)?況且，新的硬件供應商還必須繞開三星在芯片處理器上的專利壁壘。
　　正是由于話語權的不斷增加，三星得以登堂入室。長期的合作使蘋果在三星面前幾乎沒有秘密。在訴訟混戰(zhàn)中，三星甚至能在6天后就迅速反擊，這更說明其非常清楚蘋果產(chǎn)品與自己產(chǎn)品的技術雷同之處。面對這樣的沖擊，蘋果又能如何?喬布斯可以諷刺三星是“年度最佳抄襲者”，但是否敢主動斬斷這條供應鏈?商場玩的不是嘴皮子，所以，蘋果只能又祭出殺手銅——訴訟。
　　
　　李云龍還是余則成?
　　
　　HTC和三星以截然不同的方式殺出了血路，成為蘋果在終端制造商中最大的對手。如果拿最受熱議的影視人物形象作比，HTC似李云龍，泥腿子出身，橫沖直撞，但天賦極高，在戰(zhàn)斗中壯大，雖然偶有傷亡，但頑強成長，最終打造了一支鐵軍；三星如余則成，外表毫無攻擊性，斯文內(nèi)斂，但心機極重，在敵后方成長，幾乎沒有損失，效果卻絲毫不比沖鋒陷陣差，最終為贏得戰(zhàn)爭立下汗馬功勞。
　　相較兩者，筆者更喜歡三星的模式。HTC渾身是膽，但成長中的風險確實無處不在，從最初創(chuàng)立自有品牌時遭遇的市場困境，到去年被蘋果起訴，任何一個浪頭都有可能傾覆這艘戰(zhàn)艦?；厮軭TC的成長軌跡可以發(fā)現(xiàn)，其成功有極強的路徑依賴性，幾乎難以重復，可以說HTC的每一次成功無一不需要運氣。
　　三星取道懷柔，眼見自己的智能手機產(chǎn)品(平板電腦是延伸)無法與喬布斯的天賦相對抗，選擇甘當老二，長期潛伏，發(fā)揮自己的技術特長，順風順水地霸占了蘋果的供應鏈。緊密的合作是把雙刃劍，既可以發(fā)揮技術對接(軟硬件)的優(yōu)勢，但也讓雙方猶如連體人。但三星怕什么?這好比一個簡單的“智豬博弈”，獲利較大的一方始終更舍不得放棄眼前。當蘋果發(fā)現(xiàn)這個“老二”意圖為王時，當然會無比糾結。所以，當前的專利訴訟從劍拔弩張走向暖昧和解幾乎已成定勢。
　　喬布斯是個天才，但天賦不可以模仿，產(chǎn)品可以模仿。三星甘當老二的歷史中，早已把蘋果的手機設計弄得一清二楚，而下一代iPhone幾乎不可能出現(xiàn)革命性的創(chuàng)新，因此訴訟更大的意義是拖延，在專利密集的智能手機和平板電腦產(chǎn)品中，認定侵權本來就困難重重，更何況在長期合作的歷史中，三星的專利也滲入了蘋果產(chǎn)品中。
　　三星的玩法是“以空間換時間”：以“甘當老二”的姿態(tài)進行緊密合作，犧牲了自己的盈利空間，卻將蘋果與自己綁成一條繩上的螞蚱，并為借助合作中的技術溢出進行學習贏得了時間。等到“反水”時，手中有“人質(zhì)”，又有“籌碼”，不得不說是高!
　　世事如棋局局新，但棋局后面必有機理。依然要強調(diào)的是：技術是取勝的最大法寶，沒有技術上的厚度，HTC無法避險，也無法成功轉(zhuǎn)型為品牌商；而三星也無法潛伏進蘋果的供應鏈，并在合作中形成牽制。不同的是，HTC玩得更勇，三星玩得更