“人類歷史上第一次出現(xiàn)了任何東西都可以在世界上任何地方生產(chǎn)并銷售到世界各地的現(xiàn)象?！比R斯特·瑟羅(Lester C.Thurow)在《資本主義的未來》中曾這樣談到全球性經(jīng)濟(jì)問題。中國入世，更進(jìn)一步地融入了這個(gè)全球一體化的市場，大量外來商品涌入國門，而世界上許多產(chǎn)品都已經(jīng)是“Made in China”。
　　大時(shí)代帶來了空前的發(fā)展機(jī)遇和成長空間，財(cái)富在全球版圖上越來越平滑地流轉(zhuǎn)并分享，由此推動(dòng)中國從一個(gè)“世界工廠”逐步崛起為全球第二大經(jīng)濟(jì)體，也帶動(dòng)中國的工商業(yè)從稚嫩走向成熟，成為全球市場上一股特殊的力量。
　　千百年來，中國的工商業(yè)從作坊形態(tài)和農(nóng)耕思想中蹣跚起步，在堅(jiān)船利炮的打擊中被迫“圖志”，并于上個(gè)世紀(jì)短暫匯流進(jìn)全球市場和產(chǎn)業(yè)鏈，但很快被中斷。1986年，中國重啟復(fù)關(guān)談判，并于15年后成功入世，由此終于走完了自1793英國使臣馬嘎爾尼正式出訪中國提出“自由通商，協(xié)定關(guān)稅”主張后的200多年曲折的旅程。
　　“加入”是一種結(jié)束，結(jié)束的是以我為尊、自給自足、拒絕變化的封閉思想，“加入”也是一種開始，開始用國際的價(jià)值觀和準(zhǔn)則去獲得利益、承擔(dān)責(zé)任與發(fā)展自我。這種結(jié)束與開始，絕不會(huì)只是一個(gè)時(shí)間點(diǎn)的概念，不是一步跨進(jìn)一個(gè)門檻后，就會(huì)天地大變的迅速改觀。曾經(jīng)以具有“巨大同化能力”為標(biāo)榜的中華文明，這次面對(duì)的是一個(gè)比自己先進(jìn)和大出許多倍的龐然大物，一種不對(duì)等但又各自頑強(qiáng)的張力將持續(xù)導(dǎo)演未來數(shù)十年甚至數(shù)百年的各類劇目。
　　這就是中國企業(yè)面臨的大環(huán)境與大趨勢。入世十年來，我們可以清晰地看見，大批企業(yè)的生產(chǎn)力迅猛釋放，一開始他們攫取利益的方式是原始而初級(jí)的，其能力是草莽而粗放的，就像一個(gè)路人突然發(fā)現(xiàn)了一條大道，路邊掉滿了皮夾子；但是，這樣的狀態(tài)很快就會(huì)結(jié)束，陣痛與壓力持續(xù)變換它們的面目，以各種方式施加到哪怕只是蹲守在家門口的企業(yè)身上。
　　沒有第二條路，只有學(xué)習(xí)和進(jìn)步。中國企業(yè)群體在這十年里，從產(chǎn)品國際化，到經(jīng)營國際化，到資本國際化，一步步爬坡邁檻，一步步建樹自身的能力，使企業(yè)的運(yùn)營和發(fā)展一步步正?；?、現(xiàn)代化。這就如同中國的經(jīng)濟(jì)自身一樣，機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)型正在成為歷史，市場創(chuàng)造型正在成為主流。而這，希望將越來越落在企業(yè)的組織管理能力上。
　　中國人很善于學(xué)習(xí)，三人行必有我?guī)?，但是中國人也最不善于學(xué)習(xí)，因?yàn)槲覀兊乃枷敫畹俟?，我們最喜歡做的事情，就是將一切——哪怕是理念與信仰——都工具化，這或許將是羈絆中國企業(yè)提升管理能力的最大障礙。
　　本期專題中，我們?cè)噲D對(duì)這十年來中國企業(yè)的管理進(jìn)化進(jìn)行簡要梳理，從管理理念變遷、全球資源的配置應(yīng)用、企業(yè)法務(wù)建設(shè)、本土制造企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，到外企在中國的本土化成長等各個(gè)方面，去還原企業(yè)成長的足跡與脈絡(luò)，并從中結(jié)晶經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，相信這個(gè)工作，能為中國企業(yè)持續(xù)學(xué)習(xí)并建構(gòu)未來長遠(yuǎn)競爭力帶來裨益。
　　
　　西學(xué)東漸，以人為本
　　
　　早期中國企業(yè)學(xué)習(xí)西方管理有點(diǎn)像剛學(xué)開車的新手，只顧單一操作；隨著時(shí)間變化會(huì)成長為老練的司機(jī)，注意細(xì)節(jié)觀測與宏觀視野的統(tǒng)一。當(dāng)然在此過程中也會(huì)出現(xiàn)“水土不服”，比如平衡計(jì)分卡的應(yīng)用、核心競爭力的含義、學(xué)習(xí)型組織的理解，都在中國的商業(yè)、政治和文化土壤上產(chǎn)生了新的特點(diǎn)和含義，內(nèi)涵也被改造。
　　正如劉文瑞先生所言，我們可以認(rèn)為這種學(xué)習(xí)是一種創(chuàng)造——外在的西式制度框架，創(chuàng)造性地容納了中國人的行為準(zhǔn)則。十年來，中國對(duì)西方管理的學(xué)習(xí)日益扎實(shí)，不再滿足于“西方先進(jìn)”的宏大敘事，也不再局限于零敲碎打的局部模仿，而是試圖從體系上把握西方管理的本質(zhì)，在充分消化的基礎(chǔ)上為我所用。(見《穿西裝的“國貨”——管理“西學(xué)東漸”十年》)
　　
　　我們也可以認(rèn)為這是一種東西融合的初始嘗試，在形貌上器用上實(shí)施拿來主義，在內(nèi)心深處的價(jià)值取向上還是實(shí)用主義。不過，國外企業(yè)對(duì)于人本價(jià)值的日益尊崇，也開始對(duì)中國企業(yè)產(chǎn)生影響。由此，就如西方企業(yè)管理的重點(diǎn)經(jīng)歷了“工具——制度——人”的轉(zhuǎn)變一樣，中國企業(yè)的學(xué)習(xí)，也正在經(jīng)歷類似的歷程。
　　西方企業(yè)中，將人本主義貫徹于管理實(shí)踐的不乏其例，如星巴克集團(tuán)的CEO霍華德·舒爾茨認(rèn)為，只有當(dāng)企業(yè)有良好價(jià)值觀，秉持“員工第一、顧客第二、股東第三”的信念，才能通過員工的服務(wù)為顧客創(chuàng)造一流的消費(fèi)體驗(yàn)，最終為股東帶來豐厚的利潤。這樣的思想也在影響著中國企業(yè)。中國人多，也就廉價(jià)，往往對(duì)于人的價(jià)值是輕視與忽略的。但尤其近幾年來，包括海底撈、大潤發(fā)、德勝洋樓等一批企業(yè)，正在扭轉(zhuǎn)這樣的價(jià)值觀。
　　
　　從“世界工廠”到全球資本運(yùn)作
　　
　　面對(duì)全球的市場和競爭，中國企業(yè)也需要逐步去整合并利用好全球資源。
　　從中國企業(yè)資源利用的角度，大致可以分為三個(gè)階段：首先是產(chǎn)品國際化。企業(yè)依靠敏銳的商機(jī)嗅覺、以及海外人才的初步應(yīng)用，使得中國“世界工廠”的產(chǎn)品，可以放到全球各地的貨架上，這成就了許多外向型的生產(chǎn)和貿(mào)易企業(yè)，也成就了如阿里巴巴一類的平臺(tái)型企業(yè)。
　　第二是經(jīng)營國際化。許多企業(yè)到國外開工廠、設(shè)終端，并購公司，和西方合作伙伴逐步磨合，也漸漸引入現(xiàn)代管理和公司治理結(jié)構(gòu)，提升經(jīng)營管理，華為、聯(lián)想、吉利都是其中的代表，也不乏TCL這樣在國際化中巨虧卻也借此實(shí)現(xiàn)了企業(yè)再造、升級(jí)的“再變形記”。
　　第三是資本國際化。企業(yè)引入國際資本運(yùn)作、登陸國際資本市場進(jìn)而實(shí)現(xiàn)更大的轉(zhuǎn)變，百度、盛大、攜程可為此列中的佼佼者，這類企業(yè)對(duì)國外資本市場的規(guī)則與文化更需要深度的理解和融入，有各自的一番獨(dú)特經(jīng)歷及體驗(yàn)，過程中也難免遭遇挫折，如近期的“中國概念股”風(fēng)波就給人多重啟示，而今后也還有更廣闊的提升空間，更好地建樹作為一個(gè)市場型企業(yè)的價(jià)值觀和方法論。
　　從總體來看，在出口導(dǎo)向型經(jīng)濟(jì)增長模式和WTO準(zhǔn)則下，中國企業(yè)的全球資源整合，在很大程度上，是成為以美國為代表的新經(jīng)濟(jì)模式的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的下游和末端，其手段還是相對(duì)單一而被動(dòng)的，未來依然可能嚴(yán)重受制于下游擠壓。那么如何走出新的全球資源整合之路?
　　通過統(tǒng)計(jì)過去十年間中國企業(yè)參與全球資源整合的案例，有學(xué)者總結(jié)出五種基本模式，從中看清全球化發(fā)展趨勢、產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分工體系與競爭實(shí)質(zhì)。有一點(diǎn)需要注意：過于主體化的全球擴(kuò)張意識(shí)可能最終傷害自己。資源整合并不意味著實(shí)際上獲得資源，目的和根本落腳點(diǎn)畢竟還是不斷提升公司利潤模式的價(jià)值水平，確保競爭優(yōu)勢。中國企業(yè)可考慮從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈角度重構(gòu)公司利潤模式，從而形成圍繞公司增長潛能形成的內(nèi)生性資源整合能力，這要求尊重知識(shí)，尊重人才管理與創(chuàng)新(見《亢龍出海一中國企業(yè)全球資源整合》)。
　　法律提升企業(yè)管理
　　
　　入世意味著規(guī)則的接軌，這十年間，中國經(jīng)歷了歷史上規(guī)模最大的法律法規(guī)的清理工作，涉及3000多個(gè)法律法規(guī)，企業(yè)自然不可能置身事外。
　　十年來，涉外案件越來越多，主要集中在三大類：一是知識(shí)產(chǎn)權(quán)(如商標(biāo)專利)，二是反傾銷，三是在國外遇到的勞動(dòng)糾紛。而企業(yè)最大的變化，一是逐漸開始強(qiáng)調(diào)自有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的研發(fā)和保護(hù)，二是非常重視在跨國經(jīng)營中的整體法律風(fēng)險(xiǎn)控制。“走出去”的企業(yè)，還要懂得規(guī)則的競爭。中國企業(yè)出去得少，差別意識(shí)弱，容易把國內(nèi)的習(xí)氣帶到國外去。這個(gè)現(xiàn)象很正常但必須馬上改變，不然會(huì)付出很大代價(jià)。(見《一個(gè)涉外律師的十年體驗(yàn)》)
　　在涉外法務(wù)工作中要善用業(yè)務(wù)精熟的律師和中介機(jī)構(gòu)，然而，律師無法對(duì)企業(yè)有真正全面的了解和認(rèn)識(shí)。而企業(yè)內(nèi)部的法律顧問的優(yōu)勢正是在于對(duì)企業(yè)的知根知底，所以應(yīng)結(jié)合自己企業(yè)的實(shí)際情況，并用好律師的專業(yè)知識(shí)，獨(dú)立作出判斷，想一想：律師說的話企業(yè)能做得到嗎?要兼顧企業(yè)實(shí)際和法律規(guī)定，最后才可能制訂出最優(yōu)方案，真正解決問題。
　　更深一層看，法務(wù)應(yīng)起到的作用不僅限于工具層面，還應(yīng)讓法律的理念更深地融合到公司治理中去，而且在整個(gè)管理體系中起到積極的作用，形成“以法治企”的文化和能力。寶鋼集團(tuán)參與過三十多起鋼鐵產(chǎn)品反傾銷、反補(bǔ)貼和保障措施案件的申訴和應(yīng)訴，應(yīng)訴成功率為75％，遠(yuǎn)高于同期國內(nèi)企業(yè)。集團(tuán)法務(wù)部副部長陸俊勇感覺，反傾銷的工作需要公司高層的重視，因?yàn)樯婕暗牟块T和子公司眾多，工作量大、時(shí)間緊，而且需要與銷售部門密切聯(lián)動(dòng)，還可以注意分散銷售——寶鋼的出口總量不小，但出口目的地卻較為分散，可以減少貿(mào)易摩擦。很多企業(yè)往往覺得反傾銷事件只是跟貿(mào)易有關(guān)，參加鋼鐵協(xié)會(huì)的會(huì)議時(shí)，往往也是具體到各個(gè)產(chǎn)品門類的銷售人員，常常更換；寶鋼則是從第一個(gè)案子開始就明確了這是一個(gè)法律問題，由法務(wù)部牽頭，銷售、貿(mào)易部門協(xié)作，十五六年一以貫之。對(duì)于中國企業(yè)而言，法律管理往往碰到難題，即商務(wù)部門更關(guān)心業(yè)績而對(duì)法律往往不夠重視，會(huì)存在心理抵觸。負(fù)責(zé)法律風(fēng)險(xiǎn)控制的部門如何與商務(wù)部門做好溝通協(xié)作，兼顧效率與效果，寶鋼集團(tuán)在這方面的許多探索頗有助益。
　　
　　“中國制造”升級(jí)與外資本土化
　　
　　入世之后，中國“世界工廠”的定位日益明晰，然而這也把大量企業(yè)擠到了一條險(xiǎn)峻的道路上，諸多中國企業(yè)都沉在國際產(chǎn)業(yè)鏈“微笑曲線”的底層，同質(zhì)化、低附加值的密集競爭，成了無數(shù)制造企業(yè)的心頭之痛。而在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中的一些“特殊因素”逐漸消退之時(shí)，以往的比較優(yōu)勢日益捉襟見肘。這時(shí)，參照幾家在轉(zhuǎn)型升級(jí)方面的佼佼者，將不無啟迪。
　　好孩子集團(tuán)就是一例，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者深知，要參與全球競爭，本質(zhì)上要有價(jià)值，另一方面，不能只靠偶然的成功，還要有持續(xù)性的、不斷創(chuàng)新的能力，保持優(yōu)秀的品質(zhì)。對(duì)于很多頭腦中形成了固化的“OEM思維”的中國企業(yè)，值得反思自身。為了迎戰(zhàn)全球市場，好孩子集團(tuán)甚至在公司內(nèi)部發(fā)動(dòng)了一場把中國思維轉(zhuǎn)化為西方思維的運(yùn)動(dòng)，同時(shí)注意把握行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，投資4.5億元建設(shè)全球最大的嬰幼兒用品研發(fā)中心，其背后有著“中國造”崛起的長遠(yuǎn)眼光(見《好孩子：用價(jià)值征服西方人》)。類似的例子還有浪莎襪業(yè)，入世后出口訂單增多，它得以享受國際分工帶來的利益，而后又加速了自主國際化的步伐，成功進(jìn)行了自身的升級(jí)。
　　正如硬幣的兩面，入世不止意味著中國企業(yè)面臨更廣闊的海外市場，還意味著更多的外資企業(yè)會(huì)踏進(jìn)國門一并逐鹿。本土化、市場擴(kuò)張、政策變化……外企在中國有著一系列的經(jīng)歷，它們中間，有受惠于廣闊中國市場、深度融入的成功者如肯德基，也有水土不服敗走麥城的百思買。
　　“一家外企進(jìn)入中國需要大致7年的發(fā)展周期才能達(dá)到穩(wěn)定狀態(tài)?！钡峡▋z大中華區(qū)總裁孟東是一名越野自行車賽的愛好者，他以親身經(jīng)歷為證，慨嘆外資企業(yè)進(jìn)入中國市場是一個(gè)爬坡的歷程，如果只是一味的加速度，極有可能陷入泥潭，無法笑到最后。例如，迪卡儂進(jìn)入中國的第一步并未選擇在法國本土“自購自建”的運(yùn)營模式，而是結(jié)合中國國情，租賃場地，并且引入了動(dòng)態(tài)和靜態(tài)體驗(yàn)相結(jié)合的營銷模式。此外，員工的信心和凝聚力尤為重要，需要構(gòu)建“中國式企業(yè)文化”。為此，迪卡儂大中華區(qū)還爭取到了母公司的配合，文化整合效果顯而易見。(見《我和迪卡儂在中國的爬坡歲月》)。
　　
　　過去十年，伴隨入世，許多企業(yè)的生存環(huán)境發(fā)生巨變，這自然就波及到企業(yè)內(nèi)部的管理技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和制度理念。全球化和信息化正在引發(fā)一場世界范圍的革命，其規(guī)模與影響超過以往任何一個(gè)時(shí)期。如哈羅德·羅森堡所說，“一個(gè)時(shí)代的人們不是擔(dān)起屬于他們時(shí)代的變革的重負(fù)，便是在它的壓力之下死于荒野?！敝袊髽I(yè)還任重道遠(yuǎn)。
　　劉文瑞先生提醒：“外觀同西方非常相似的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，在運(yùn)行中表現(xiàn)出的全是‘國貨’。國企不論名稱和結(jié)構(gòu)如何，實(shí)質(zhì)總是同國家體制類似；民企不管大小和經(jīng)營范圍，實(shí)質(zhì)總是同民情習(xí)慣吻合。這一點(diǎn)，非常需要引起重視。”企業(yè)管理變革和升級(jí)之路，到底怎么走，走向何方，這是一個(gè)實(shí)踐的命題，但是毫無疑問，它也受制于我們的心智與思維。
　　“一個(gè)物種能夠生存下來不是因?yàn)樗鼜?qiáng)壯或機(jī)智，而是因?yàn)樗苓m應(yīng)環(huán)境?！边_(dá)爾文的這句話大家已經(jīng)很熟悉，但是并不代表我們就真的已經(jīng)深刻理解并淳熟使用。未來的長路，還有待于更多商業(yè)研究者、實(shí)踐者孜孜不倦的探