十多年里，我們一直在思考，是什么能夠讓別人在海外市場上把別的產(chǎn)品拿下來，把好孩子的產(chǎn)品放上去?到底有什么理由?這是商業(yè)本質(zhì)的東西。們的第一輛嬰兒車進入美國市場大概是
　　
　　我1996年年初，而大規(guī)模的國際化進程是在中國入世前后。十多年里，我們一直在思考，是什么能夠讓別人在海外市場上把別的產(chǎn)品拿下來，把好孩子的產(chǎn)品放上去?到底有什么理由?這是商業(yè)本質(zhì)的東西。另一方面，如果偶然做出一個產(chǎn)品來適應(yīng)了海外市場，而沒有持續(xù)性的、不斷創(chuàng)新的能力，沒有保持優(yōu)秀的品質(zhì)，也是無法和西方人打交道的。
　　
　　這是我們自己的生意
　　
　　我以前在農(nóng)村干活的時候，看到一群鴨子在池塘邊嘎嘎叫，看著湖水不往下跳。但只要有一個鴨子一跳，所有鴨子都下去了。人也是這樣，要做頭一個鴨子。所以，我不跟人家計較太多。真要投資，我第一個投；要吃虧，我第一個吃虧；要有風險，我第一個冒；要賺錢，我最后一個賺。所以西方人喜歡和我打交道，因為我承擔責任。
　　這樣你怎么生存?那就要有本事。關(guān)鍵是在恰當?shù)臅r候做恰當?shù)氖隆?br/>　　我們也面臨很多誘惑。四五年前，在美國我們有一個主要的競爭對手被收購，管理層一下子全出來了。他們原來跟我們打得很厲害，對我們很了解，也很尊敬我們。他們希望跟我們合作，在美國干出一個品牌來。我們當時在跟COSCO合作，用它的品牌。我的想法是，不要把問題看得那么簡單，戰(zhàn)線拉太長也不行，要在恰當?shù)臅r候做恰當?shù)氖隆?br/>　　我們即使用別人的品牌(這是我的一個市場策略)，也一定要自主研究市場需要什么，研發(fā)出來，客戶只要貼上個品牌就行了，就是交鑰匙工程。一定要做到交鑰匙，所有的市場責任由我來負，這樣進步就大了。這背后其實是能力，沒有能力支撐，根本頂不住，國外的無理由退貨政策就能把你壓死。
　　很多中國企業(yè)并不關(guān)注消費者需求，認為只要符合訂單方的要求就可以了。這就是OEM思維，是萬萬不可以的。我們要承擔所有的責任，這是我們自己的生意。別人可以轉(zhuǎn)行，可能今天做嬰兒車，明天就做汽車了。我們要做嬰兒車，這是我們的生意，一定要自己掌握自己命運。
　　
　　用價值征服西方人
　　
　　西方人代表市場，我們做事情往往是中國思維，所以我們在公司內(nèi)部發(fā)動了把中國思維轉(zhuǎn)化為西方思維的運動(CMT轉(zhuǎn)化為WMT)。思維方式要改變，要完全站在市場導(dǎo)向的立場上。這話人人會說，做起來卻不那么容易。其實我們不笨，甚至比西方人高明，他們需要我們。比如，我第一次拿了自己設(shè)計的爸爸搖、媽媽搖那款嬰兒車到美國市場，美國市場是沒有抗拒力的，必須得要啊。人家是商業(yè)的頭腦，一看就知道是好東西，有價值。要用價值去征服他們，而不是靠關(guān)系這些東西。
　　1997年，我們準備參加美國最大的嬰幼兒用品展會。展會負責人叫尼克(Nick)，他說給你50個平方米，可以放16輛車子。我跟他說：“尼克，我們乘以3，是48輛新車?！币鞣绹袌?，在原有基礎(chǔ)上發(fā)展的方法太慢了。他當時看了我老半天，笑了。那時候離展會開幕只有兩三個月時間，他是在懷疑我們到底行不行。我說你給我200個平方米，保證48輛車一輛不少。
　　后來我們趕出來了，那一次真正征服了美國市場，成了市場的主要供應(yīng)商。以前雖然打進了美國市場，地位還是候補隊員，人家不把你當成主要的供應(yīng)商。在這之后，沃爾瑪這些公司全部對你刮目相看，訂單一下子來了。到1999年，我們的產(chǎn)品銷量就是美國第一了。
　　實實在在講，我到現(xiàn)在還不懂企業(yè)，不懂生意。很多人說我不像商人。但從一開始我就明白，企業(yè)靠一樣?xùn)|西是靠不住的。很早以前我們辦公司，是快倒閉的校辦企業(yè)。前面有一棟兩層樓的辦公樓，我一來就在墻壁上寫了一句話：“創(chuàng)新、創(chuàng)優(yōu)、創(chuàng)名牌?！苯裉煳疫€覺得這句話是對的?；貞浧饋?，多少機會可以誘惑我放棄啊!創(chuàng)新太辛苦，太難了。
　　現(xiàn)在我去國外考察，參加展會，自己都有點不好意思了。比方說德國科隆的展覽會，1995年我第一次參加，接觸到的企業(yè)家現(xiàn)在一個不見了，只有我還經(jīng)常去。經(jīng)常有人跟我說，已經(jīng)看不到像你這樣，在這個行業(yè)里做了這么久、年紀這么大的企業(yè)家了。最早的時候，我們四個人去，擺一個攤位；現(xiàn)在每一次都要去五六十個人。我的出現(xiàn)就像一張名片，幾乎每個品牌的老板都認識我。我覺得有點難為情。太老了，別人早已經(jīng)退休，我還在拼。
　　
　　做“一支筆”那樣的企業(yè)
　　
　　嬰兒車市場不是很大，無法和汽車相比，但誰能想象一個中國企業(yè)在一個產(chǎn)品領(lǐng)域，真正憑借自己的力量領(lǐng)導(dǎo)世界潮流?那是我20年前的夢。我從來都認為，在一個領(lǐng)域做，就要做這個領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。但哪有那么簡單，市場不是在等著你占領(lǐng)的。嬰幼兒用品行業(yè)看上去很大，實際上不大。這個行業(yè)沒有一家世界級的大公司，因為行業(yè)需求非常多元，產(chǎn)品極度細分，用戶對品牌的依賴性不是很強，不太容易形成集聚效應(yīng)。
　　可正因為如此，我們體會到了另一個中國機會。中國的制造業(yè)基礎(chǔ)比較好，即使越南這些周邊國家都來競爭，還是很難被替代。中國太大，有所謂的戰(zhàn)略腹地。一個中國企業(yè)要整合這些資源，比外國企業(yè)容易得多?？梢哉f，在嬰兒車這一領(lǐng)域，世界上已經(jīng)沒有一家公司能和我們比了，我們已經(jīng)在這一領(lǐng)域率先突破，并且向其他產(chǎn)品延伸，具備了整合品牌、做通路的能力。現(xiàn)在，我們已經(jīng)基本不考慮建工廠了，兒童用品行業(yè)不是很難，到了制造這個環(huán)節(jié)，管理最重要，因為工藝和技術(shù)很容易復(fù)制過去。
　　有的企業(yè)像一個盤子，鋪得很開，高度不高。有的企業(yè)像一支筆，盤子不大，高度很高。好孩子是后一種。我們進一步要做的是讓高度升高，同時更加攤開。不是盲目地攤，要“一支筆一支筆”地來攤?？谔柺撬木湓挘骸叭蚧?、世界級、整合型、領(lǐng)導(dǎo)者?！泵绹袌鲆埠?，中國市場也好，日本市場也好，都是我們的區(qū)域市場，目標是經(jīng)營全球市場，在任何一個地區(qū)能夠跟任何一個品牌競爭。從規(guī)模上講，雖然在行業(yè)里有地位不一定指規(guī)模，但我認為世界級的公司必須有規(guī)模。
　　質(zhì)量管理誰都理解，不太為人知道的是標準研究。我們行業(yè)有一個來自英國的品牌叫瑪格羅蘭(Maclaren)，只做嬰兒車，而且它是一款車子打天下，做了40多年，經(jīng)久不衰。但從前年開始出現(xiàn)了大批的回收，因為它的產(chǎn)品已經(jīng)夾斷了130多個小孩子的手指。我們通過標準研究，早就發(fā)現(xiàn)瑪格羅蘭的結(jié)構(gòu)有問題，應(yīng)該限制那種折疊結(jié)構(gòu)的使用。
　　標準研究是前瞻性的研究，非常關(guān)鍵。不是有一句話嗎?一流企業(yè)做標準。我們有的產(chǎn)品已經(jīng)可能成為世界標準了。例如我們研發(fā)了帶自動剎車功能的嬰兒車。曾有監(jiān)控錄像顯示，一個媽媽推著一輛嬰兒車在地鐵站等地鐵，結(jié)果她做自己的事情去了，嬰兒車走了，掉到軌道上。這時候，地鐵來了，驚心動魄?？瓷先プ詣觿x車功能非常必要，但為什么嬰兒車發(fā)明到現(xiàn)在已經(jīng)1 60多年的歷史，行業(yè)卻沒有這個標準?因為這個問題很難解決，比如消費者不喜歡必須按著才能推的車，或者上下樓梯會不方便等等。另外，很多嬰兒車有多種結(jié)構(gòu)，加大了構(gòu)造實現(xiàn)的難度。
　　好孩子解決了這一問題，推出了一整套東西。我們向日本標準化委員會提供了整套資料，它們正在研究。我們預(yù)計日本會建立這一套標準，以后將逐步變成世界性的標準。僅僅是自動剎車方面，我們估計會形成上百項專利，從而構(gòu)筑一個非常高的技術(shù)壁壘。
　　
　　好孩子的雄心
　　
　　有一年我聽張維迎演講，他說中國企業(yè)在人才上跟跨國公司沒法競爭，因為我們用的都是廉價勞動力，人家的工資、待遇比我們高幾十倍。不僅僅是成本問題，長遠來講，比你高幾十倍的工資都能夠在中國市場生存，說明競爭力之強。更多的人才奔他而去，這個差距就大了。
　　聽了以后，我心里急切得不得了，一天到晚想著怎么解決這個問題。公司里都是一開始跟我干的那些子弟兵。我們開始在全國招聘大學(xué)生，還是不行，然后開始招聘空降兵。第一個空降兵進來是在2D01年，也是我們招聘的第一個香港人。其他人心理不平衡，說工資太高(遠遠超過我的工資)。此外還有各種各樣的問題，文化不合什么的，做了兩年，不得不離開了。
　　是不是放棄?我請美世咨詢出主意。他們說你應(yīng)該對每一個崗位進行標準化的描述，我們來幫你做這個事情。其實想想，描述了也沒用，因為我們就是這樣的組織，并不是一個真正意義上機構(gòu)化管理的組織。描述再精準，要形成一種新的文化，還有一個過程，過程還沒走完呢，招聘來的人就全走了。很痛苦，經(jīng)歷了很長時間，招聘了那么多的人，這個也不行，那個也不行。
　　好在，從兩三年前開始，我可以說這些問題絕大部分解決了。有的產(chǎn)業(yè)不是先種一棵梧桐樹，招來金鳳凰，而是先招來金鳳凰，然后招來更多的人才，發(fā)展成一個產(chǎn)業(yè)。我們這個產(chǎn)業(yè)不是這樣的，還是要建梧桐樹，再招金鳳凰。現(xiàn)在讓我去上海挖一個高端的研發(fā)人才來昆山工作還是很難。所以我才決心投資4.5億元，建設(shè)全球最大的嬰幼兒用品研發(fā)中心。
　　好孩子的做法太特別了，沒法用一般的經(jīng)濟組織這種模式去套。比如建設(shè)嬰幼兒用品研發(fā)中心的計劃，上市公司不可能做，假如評估投資回報肯定不合理。我們有外方合作者，也不會同意。他們會說，你們要解決研發(fā)問題，租房子就可以了。
　　就像當時建這個廠門(注：宋鄭還上任之初修建的廠門至今仍在使用)，是我賣掉一個專利賺了4萬塊錢之后，用其中的3萬塊錢建起來的。當時教育局的領(lǐng)導(dǎo)看不懂，說：小宋啊，你怎么搞的，太不會打算了，這么困難，還拿錢蓋廠門。
　　其實，蓋這個廠門意義太大了。原來里面是爛泥路，一下雨，雨鞋都給粘掉。工人進來，你要他有激情，對未來有憧憬，不可能。只有一個字，混。自從這個廠門一建，大家相信我了。當然，很重要的一點，這個錢是我掙的，我設(shè)計了這么一個東西，賣掉了。大家相信有希望。這就是好孩子，人首先要有長遠的眼光。
　　好孩子的雄心，就是要像當初延安召喚革命青年那樣召喚人才。4.5億的投資我自己解決，這個研發(fā)中心是研發(fā)、營銷、培訓(xùn)、供應(yīng)鏈管理、物流管理、檢測的集聚。特別是檢測，以前都是別人替我們寫檢測報告，今后我們要作為一個國際機構(gòu)對外檢測，幫別人寫檢測報告。為什么要奢侈地去造這么一個東西?很簡單，這樣一來，就把旗幟立起來了，所有有志于在這個行業(yè)發(fā)展的人，或者被這個精神感召的人都愿意到我這里來。這就是我們?nèi)蚧?、世界級、整合型、領(lǐng)導(dǎo)者的代表，世界上最偉大的嬰幼兒用品公司就應(yīng)該是這樣