外資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)都是一個(gè)爬坡的歷程，如果只是一味的加速度，極有可能陷入泥潭，無法笑到最后。爬坡成績(jī)最佳者會(huì)穿圓點(diǎn)衫，而只有穿過圓點(diǎn)衫的車手才最有可能去穿黃色領(lǐng)騎衫。
　　
　　我一直很喜歡“九”這個(gè)數(shù)字。今年是中國(guó)入世十年，也是我加入迪卡儂的第九個(gè)年頭，而迪卡儂的中長(zhǎng)期愿景是能在中國(guó)開999家店。
　　迪卡儂進(jìn)入中國(guó)這些年，從法國(guó)家族企業(yè)式的外資文化到構(gòu)建有中國(guó)文化烙印的新型企業(yè)文化；從沒有一個(gè)中國(guó)高管到建立起一個(gè)本土化的高管團(tuán)隊(duì)；從埋頭創(chuàng)造利潤(rùn)到承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，我們一直都在路上。
　　
　　從無到有，享受創(chuàng)造感
　　
　　其實(shí)迪卡儂早在1992年就進(jìn)入中國(guó)了，但當(dāng)時(shí)主要是發(fā)展生產(chǎn)和產(chǎn)品出口，中國(guó)充當(dāng)?shù)氖巧a(chǎn)基地的角色。1998年在上海莘莊的生產(chǎn)基地開設(shè)第一家工廠直銷店。直到2003年中國(guó)入世之后，首家迪卡儂花木概念店開業(yè)，亞洲總部也從香港遷至上海，才意味著迪卡依在中國(guó)的戰(zhàn)略全面由生產(chǎn)主導(dǎo)型往零售模式轉(zhuǎn)型。
　　我在2002年的下半年加入迪卡儂，擔(dān)任直銷莘莊店的部門經(jīng)理，是一個(gè)成天和客戶打交道的一線工作。凡事都是親力親為，搬運(yùn)器械，上門安裝，更多意義上是一個(gè)體力工作者，卻是我職業(yè)生涯中最充實(shí)的一段經(jīng)歷，我享受這種創(chuàng)造感。
　　莘莊的直營(yíng)店可以理解為迪卡儂在中國(guó)的初次試水，前店后廠，自產(chǎn)自銷，我們經(jīng)歷了一個(gè)蟄伏期。試水成功后又推出了花木概念店，不僅僅銷售在中國(guó)生產(chǎn)的商品，還銷售各個(gè)國(guó)家生產(chǎn)的不同品牌，整合了全球的資源，控制了一整條產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)。對(duì)我而言，這是沒有前人任何經(jīng)驗(yàn)的第一步。我們并沒有照搬之前迪卡儂在法國(guó)本土的“自購自建”的運(yùn)營(yíng)模式，而是結(jié)合中國(guó)國(guó)情，采取租賃場(chǎng)地的方式，是一次對(duì)中國(guó)國(guó)情的適應(yīng)。畢竟中國(guó)是個(gè)人多地少的發(fā)展中國(guó)家。我們還引入了動(dòng)態(tài)和靜態(tài)體驗(yàn)相結(jié)合的營(yíng)銷模式，這在當(dāng)時(shí)的國(guó)內(nèi)是一個(gè)比較新穎的模式。比如我們成立輪滑俱樂部，免費(fèi)對(duì)外開放，一到周末，這家店就成了孩子的海洋，非常帶動(dòng)人氣。
　　
　　放慢腳步，構(gòu)建“中國(guó)式文化”
　　
　　迪卡儂在中國(guó)的發(fā)展初期速度并不快，2004年到2007年卻是迪卡儂快速擴(kuò)張的一個(gè)階段，以上海為據(jù)點(diǎn)向四周輻射式的開店。吃得多了，自然會(huì)消化不良，有一些店的盈利并沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。
　　在這一階段，不管是我個(gè)人，還是我?guī)ьI(lǐng)的華北大區(qū)團(tuán)隊(duì)，乃至整個(gè)大中華區(qū)的員工，都有過一段迷惘，甚至找不到方向的感覺。有太多不確定了，就好像我們堅(jiān)信自己的選址有一天能盈利，卻不知何時(shí)。走得快了，自然會(huì)跌倒。在中國(guó)發(fā)展，只是快似乎行不通。
　　我的前任是一個(gè)運(yùn)動(dòng)員出身的法國(guó)人，一個(gè)行事風(fēng)格比較強(qiáng)硬的領(lǐng)導(dǎo)者。在開拓中國(guó)市場(chǎng)的過程中，他非常注重速度。要進(jìn)入一個(gè)房間有很多種選擇，可以先敲一下門，或者找鑰匙進(jìn)去，而我的前任一直認(rèn)為，我們只需要破窗而入，這是一個(gè)最快的方法。
　　但這樣的模式，在中國(guó)這個(gè)復(fù)雜市場(chǎng)未必行得通。即便能行得通，也走得不扎實(shí)。此時(shí)，員工的信心和凝聚力就顯得尤為重要。有員工選擇在這個(gè)時(shí)候離開，去更成熟的企業(yè)發(fā)展。這無可厚非，但同時(shí)也反映出了我們這家外資企業(yè)的文化缺失。我們忙著開店，忙著擴(kuò)張，卻忽略了中國(guó)式文化的支撐。中國(guó)人講究忠義，我也希望我們的團(tuán)隊(duì)能像兄弟連一樣，一起攜手，一起哭過，一起笑過，一起走過。
　　2006年我們調(diào)整了公司的發(fā)展戰(zhàn)略，放慢了腳步，開始注重團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建設(shè)，去構(gòu)建屬于我們的“中國(guó)式企業(yè)文化”。當(dāng)時(shí)上至大中華區(qū)cEO，下到每家門店的店長(zhǎng)，每月都會(huì)在各自的團(tuán)隊(duì)中舉辦一次懇談會(huì)，這是一個(gè)帶有濃重中國(guó)人情味的做法，不談工作，不談業(yè)績(jī)，只是家長(zhǎng)里短，談人生，談理想。有什么困難，擺上臺(tái)面一起去解決。有什么不滿或委屈，開誠(chéng)布公，不忽略任何一個(gè)聲音。我們還開始在企業(yè)內(nèi)部舉行一些文化活動(dòng)，如團(tuán)隊(duì)風(fēng)采展示、每個(gè)月的生日會(huì)、定期的體育比賽。同時(shí)簡(jiǎn)化內(nèi)部組織架構(gòu)，讓每個(gè)員工都有一定的權(quán)限去處理棘手事件，迅速對(duì)客戶作出反應(yīng)。
　　坦白說，這個(gè)階段走得并不容易。回頭來看，我很感激身處法國(guó)的母公司，一直配合我們進(jìn)行中國(guó)式文化的構(gòu)建。文化整合的效果是顯而易見的，人心定了，企業(yè)也就穩(wěn)定了。外部的發(fā)展瓶頸總能扛過去。事實(shí)上我們都很清楚，一家外企進(jìn)入中國(guó)需要大致7年的發(fā)展周期才能達(dá)到穩(wěn)定狀態(tài)。迪卡儂在2006年所遇到的困境，很多外資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)之后想必也都經(jīng)歷過，關(guān)鍵在于你如何去妥善處理。
　　
　　本土化團(tuán)隊(duì)是最好的鑰匙
　　
　　2007年我出任迪卡儂大中華區(qū)的CEO。此前幾個(gè)盈利模式并不是很明朗的門店都已經(jīng)走上健康發(fā)展的軌道，這也印證我們?cè)谇耙浑A段的堅(jiān)持。我們依舊保持每年固定開一定數(shù)量的門店，并把觸角延伸到了整個(gè)中國(guó)，創(chuàng)建了華北、華東、臺(tái)灣、西南四個(gè)大區(qū)。
　　中國(guó)的區(qū)域化差別非常大，我們逐漸摸索出三種開店模式。第一種是國(guó)外普遍采用的自購自建式，例如成都天府商場(chǎng)，我們建了一個(gè)相當(dāng)大的室外運(yùn)動(dòng)場(chǎng)，很多學(xué)校會(huì)組織學(xué)生來這里舉行運(yùn)動(dòng)。第二種是與開發(fā)商合作，租賃符合迪卡儂規(guī)格的商場(chǎng)，這也是在一線城市普遍采用的方式，例如上海、北京的幾個(gè)大賣場(chǎng)。第三種是與當(dāng)?shù)卣献?，與綠地為鄰，建設(shè)體育主題公園。這個(gè)模式在法國(guó)已經(jīng)很成熟了，但在中國(guó)還處于不斷探索中，我們也為此加快了與各地政府的合作。如果說第一階段的營(yíng)銷模式是簡(jiǎn)單的復(fù)制與改良，那么走到第三階段，我們已經(jīng)創(chuàng)新了很多適合中國(guó)的特有模式。
　　我上任后，高層管理隊(duì)伍中加入了很多中國(guó)人，都是從內(nèi)部提拔出來的。時(shí)至今日，迪卡儂中高層的管理梯隊(duì)中沒有一個(gè)空降兵。我們的市場(chǎng)總監(jiān)、公關(guān)總監(jiān)等需要非常熟悉中國(guó)國(guó)情，甚至要熟知一個(gè)區(qū)域發(fā)展的人才，因此都是由中國(guó)員工來擔(dān)任。財(cái)務(wù)總監(jiān)這類需要向母公司直接匯報(bào)、從全球角度對(duì)資金進(jìn)行整合的職位，我會(huì)繼續(xù)保留給總部派遣過來的法國(guó)同事。另外，我也會(huì)聘請(qǐng)富有經(jīng)驗(yàn)的海外專家“傳道，授業(yè)，解惑”，例如我們的商業(yè)拓展總監(jiān)就是一位業(yè)內(nèi)資深的法國(guó)專家，帶來很多先進(jìn)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。
　　帶領(lǐng)著迪卡依在中國(guó)“爬坡”，我覺得非常欣慰。并不只是營(yíng)業(yè)額上的增長(zhǎng)讓人欣喜，而且當(dāng)初很多我招聘進(jìn)來的新員工，也都成長(zhǎng)起來了，成為區(qū)域的拓展總監(jiān)。作為一個(gè)在中國(guó)不斷滲透的外資企業(yè)，這種本土高管的培養(yǎng)模式具有里程碑的意義，意味著迪卡儂在真正地融入中國(guó)。一個(gè)外資企業(yè)的本土化發(fā)展中，人才永遠(yuǎn)是最好的一把鑰匙。
　　
　　更深度的融入
　　
　　2010年之后，我們開始把視角放在社會(huì)責(zé)任感這一層面。迪卡儂在2005年就在法國(guó)本部成立了自己的基金會(huì)，有85個(gè)支持的慈善活動(dòng)項(xiàng)目，將近40，000名的受益者，其中絕大部分都是殘疾人士、智障人士。但在中國(guó)我們起步得比較晚。迪卡儂剛進(jìn)入中國(guó)的前幾個(gè)階段，較為注重企業(yè)外部市場(chǎng)的拓展和內(nèi)部文化的建設(shè)，沒有過多的時(shí)間和成熟的條件去做社會(huì)公益活動(dòng)。如今迪卡儂在中國(guó)的發(fā)展步入了正軌，這個(gè)時(shí)候，我就想更多地去為社會(huì)做些什么，宣揚(yáng)一種健康、積極向上的生活理念，就像公司的價(jià)值觀一樣。
　　我們?cè)趶V州開拓了一個(gè)lighthouse的項(xiàng)目，招募和培訓(xùn)志愿者為廣州郊區(qū)橋頭村的孩子提供教育機(jī)會(huì)以融入社會(huì)。我們的基金會(huì)旨在服務(wù)于所有作為志愿者加入到當(dāng)?shù)卮壬乒ぷ鞯膯T工，他們通過體育運(yùn)動(dòng)幫助當(dāng)?shù)鼐用瘢貏e是青少年融入社會(huì)?；饡?huì)也會(huì)鼓勵(lì)和支持那些處于困境中的人群，包括殘疾人、貧困居民、智障人士等等，為他們提供財(cái)政和物質(zhì)上的幫助，協(xié)助建立項(xiàng)目，翻新和修建體育館設(shè)施，培養(yǎng)相關(guān)運(yùn)動(dòng)教師，贈(zèng)送運(yùn)動(dòng)器材等。
　　在做這些工作的時(shí)候，我們更深地融入了中國(guó)社會(huì)當(dāng)中。這會(huì)是我們將來工作的重點(diǎn)之一。我加入迪卡儂的初衷，就是讓最廣泛的大眾同懷運(yùn)動(dòng)愿望，共享運(yùn)動(dòng)的歡益。這會(huì)是一場(chǎng)長(zhǎng)長(zhǎng)久久的緣分。
　　在法國(guó)時(shí)，我很喜歡看環(huán)法自行車賽，整場(chǎng)比賽會(huì)經(jīng)過不同的賽段，有平地賽段也有山地賽段。爬坡成績(jī)最佳者會(huì)穿圓點(diǎn)衫。爬坡是一個(gè)關(guān)乎全局的賽程，講究策略、勻速、一步步踏實(shí)地攀。我覺得這就好像迪卡儂在中國(guó)的發(fā)展。外資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)都是一個(gè)爬坡的歷程，如果只是一味的加速度，極有可能陷入泥潭，無法笑到最后。你知道嗎?只有穿過圓點(diǎn)衫的車手才最有可能去穿黃色領(lǐng)騎