【摘要】 企業(yè)越發(fā)展，管理越重要。尤其對(duì)財(cái)務(wù)的管理更是增加企業(yè)財(cái)富、實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的關(guān)鍵。企業(yè)財(cái)務(wù)管理中有許多經(jīng)典理念，梳理出這些理念并進(jìn)行案例分析，目的在于幫助管理人員牢固地樹立財(cái)務(wù)管理的一些經(jīng)典理念，并靈活地付諸實(shí)踐，指導(dǎo)實(shí)踐。
　　【關(guān)鍵詞】 財(cái)務(wù)管理；財(cái)務(wù)預(yù)測與預(yù)算；有價(jià)值的創(chuàng)意；財(cái)務(wù)制度
　　
　　21世紀(jì)是數(shù)字信息和財(cái)經(jīng)主導(dǎo)的時(shí)代，越來越多的人認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)管理對(duì)企業(yè)的重要性。財(cái)務(wù)管理已貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面，它是企業(yè)制定決策、實(shí)施決策的基礎(chǔ)和依據(jù)。要搞好企業(yè)財(cái)務(wù)管理，職業(yè)經(jīng)理人必須充分認(rèn)識(shí)和運(yùn)用企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)的規(guī)律，牢固地樹立財(cái)務(wù)管理的一些經(jīng)典理念，然后才能靈活地付諸實(shí)踐、指導(dǎo)實(shí)踐。鑒于此，本文總結(jié)了企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的一些經(jīng)典理念并進(jìn)行了案例分析，以供讀者借鑒。
　　
　　一、預(yù)則立，不預(yù)則廢——樹立財(cái)務(wù)預(yù)測與預(yù)算的理念
　　財(cái)務(wù)管理，是指企業(yè)組織四大財(cái)務(wù)活動(dòng)：籌資、投資、運(yùn)營、分配，并處理四大財(cái)務(wù)活動(dòng)中發(fā)生的諸多財(cái)務(wù)關(guān)系的一項(xiàng)綜合性的管理工作。財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)所有者（股東）財(cái)富最大化。財(cái)務(wù)管理的實(shí)施步驟包括財(cái)務(wù)預(yù)測、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)控制及財(cái)務(wù)分析和考核。
　　財(cái)務(wù)預(yù)測是財(cái)務(wù)管理的首要環(huán)節(jié)，是指根據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的歷史資料，并結(jié)合當(dāng)前正在影響財(cái)務(wù)活動(dòng)的若干個(gè)因素，運(yùn)用科學(xué)的預(yù)測方法對(duì)企業(yè)未來財(cái)務(wù)活動(dòng)的發(fā)展作出預(yù)測和判斷，最終找出未來財(cái)務(wù)活動(dòng)發(fā)展變化的諸多可能性。然后在此基礎(chǔ)上作出應(yīng)對(duì)各種可能變化的規(guī)劃或計(jì)劃，即編制財(cái)務(wù)預(yù)算。公司理財(cái)中一定要樹立起財(cái)務(wù)預(yù)測與預(yù)算的理念，要有防患于未然的規(guī)劃意識(shí)。理念是行動(dòng)的先導(dǎo)，有備方能無患。下面先看幾則故事：
　?。ㄒ唬┍怡o的醫(yī)術(shù)
　　魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？”扁鵲答：“長兄最好，中兄次之，我最差?！蔽耐踉賳枺骸澳敲礊槭裁茨阕畛雒?？”扁鵲答：“長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去；中兄治病，是治病于病情初起時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及本鄉(xiāng)里。而我是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國?！?br/>　　（二）曲突徙薪
　　有位客人到某人家里做客，看見主人家的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材?？腿烁嬖V主人說，煙囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會(huì)有火災(zāi)，主人聽了沒有做任何表示。 不久主人家里果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請(qǐng)四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但是并沒有請(qǐng)當(dāng)初建議他將木材移走、煙囪改曲的人。 有人對(duì)主人說：“如果當(dāng)初聽了那位先生的話，今天也不用準(zhǔn)備筵席，而且沒有火災(zāi)的損失，現(xiàn)在論功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人頓時(shí)省悟，趕緊去邀請(qǐng)當(dāng)初給予建議的那個(gè)客人來吃酒。
　　這兩則故事給了我們什么樣的啟示呢？一般企業(yè)的財(cái)務(wù)管理還是停留在“頭痛了才去醫(yī)頭、腳痛了才去醫(yī)腳”的事后控制階段，缺乏防患于未然的財(cái)務(wù)預(yù)測意識(shí)，導(dǎo)致的結(jié)果就是管理人員成天扮演“救火員”的角色，到處撲火，而一旦碰到特大火災(zāi)，公司的所有財(cái)產(chǎn)就會(huì)灰飛煙滅；或者諱疾忌醫(yī)，等到病入膏肓才想到去看“企業(yè)醫(yī)生”，但往往錯(cuò)過了治療的最佳時(shí)機(jī)?？梢?，事后諸葛亮于事無補(bǔ)，防患于未然才能從根本上解決問題。正確的管理思路應(yīng)該是先從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，規(guī)劃好企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，建立健全財(cái)務(wù)制度、預(yù)算管理制度和內(nèi)部控制制度，按勝任力模型選擇合適的財(cái)務(wù)人員，加強(qiáng)財(cái)務(wù)知識(shí)的培訓(xùn)普及工作，強(qiáng)化財(cái)務(wù)預(yù)測與預(yù)算的理念，做到事前有規(guī)劃、事中有控制、事后有分析，才能把財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)消滅于萌芽狀態(tài)當(dāng)中，為企業(yè)的健康發(fā)展保駕護(hù)航。
　?。ㄈ湹揽藞?bào)業(yè)的債務(wù)危機(jī)
　　英國《泰晤士報(bào)》的東道主，全球最大的新聞出版商盧伯特麥道克經(jīng)營一個(gè)營業(yè)收入達(dá)60億美元的報(bào)業(yè)王國，該王國舉債24億美元，有146家債主。在西方經(jīng)濟(jì)繁榮的經(jīng)濟(jì)形勢下，雖然他的債務(wù)大、債主多，麥克道經(jīng)營得力，一路順風(fēng)?？墒?，禍兮福所依，福兮禍所存，就在20世紀(jì)90年代初經(jīng)濟(jì)形勢衰退的苗頭剛露之時(shí)，麥道克報(bào)業(yè)王國幾乎被區(qū)區(qū)1 000萬美元的債務(wù)拖垮。原來，有一家小銀行貸給麥道克1 000萬美元，風(fēng)聞其支付能力不佳，就通知麥道克要全額現(xiàn)金收回貸款，麥道克最初也毫不在意，認(rèn)為籌措1 000萬美元輕而易舉，可后來實(shí)際籌措時(shí)竟然都遭到拒絕，最終，還是通過他的大債主花旗銀行，費(fèi)了好大的周折對(duì)該小銀行施加壓力，要它到期續(xù)款，不得收回，麥道克才得以渡過難關(guān)。然而，他的支付能力的弱點(diǎn)已暴露在資金市場上。此后半年，他仍處在生死攸關(guān)的困境中，同時(shí)，他才充分認(rèn)識(shí)到他的資金支付能力的低下，才采取措施進(jìn)行調(diào)整和改善，最后終于擺脫了財(cái)務(wù)困境。
　　這個(gè)案例啟示我們：萬事都要做好預(yù)測和規(guī)劃，“不謀萬世者，不足謀一時(shí)；不謀全局者，不足謀一域”。即使企業(yè)處在高速發(fā)展的繁榮時(shí)期，也要充分預(yù)計(jì)各種可能出現(xiàn)的危機(jī)，并做好規(guī)劃，如果沒有預(yù)測或預(yù)測不到位，則“一棵稻草也可以壓垮一個(gè)巨人”，正所謂“預(yù)則立，不預(yù)則廢”。
　　
　　二、有價(jià)值的創(chuàng)意可以增加企業(yè)財(cái)富——樹立“創(chuàng)新”創(chuàng)造價(jià)值的理念
　　財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，是追求股東財(cái)富的最大化，尤其是追求股東財(cái)富的增加值最大。要使財(cái)富增加，關(guān)鍵是要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值。怎么才能創(chuàng)造價(jià)值？有價(jià)值的創(chuàng)意能有效實(shí)現(xiàn)財(cái)富的增加。先看兩則小故事：
　?。ㄒ唬┳屆堪蹉~的價(jià)格翻一萬倍
　　1947年，自由女神像翻新后留下了大量的廢料，美國政府為了清理這些廢料，向社會(huì)廣泛招標(biāo)。但是由于美國政府出價(jià)太低，好幾個(gè)月過去了，依然沒有人應(yīng)標(biāo)。此時(shí)，遠(yuǎn)在他國的一位猶太人聽說了此事，立即飛到紐約，在看過自由女神像下面堆積如山的銅塊、螺絲和木料后，他未提任何條件，當(dāng)即攬了下來。許多人為他這一愚蠢舉動(dòng)暗自發(fā)笑，因?yàn)樵诩~約州，對(duì)垃圾的處理有嚴(yán)格的規(guī)定，弄不好就準(zhǔn)備受到環(huán)保組織的起訴。就在一些人準(zhǔn)備看這個(gè)猶太人笑話的時(shí)候，他開始組織工人對(duì)廢料進(jìn)行分類。他讓人把廢銅熔化，鑄成小自由女神像；把水泥塊和木頭加工成底座，甚至把從自由女神身上掃下來的灰塵都包裝起來，出售給花店。不到三個(gè)月時(shí)間，他讓這堆廢料變成了350萬美元，使每磅銅的價(jià)格整整翻了一萬倍!
　?。ǘ┣閭H蘋果的故事
　　元旦，某高校飯?zhí)们?，一老婦守著兩筐大蘋果叫賣，5毛錢一只（成本4毛），因?yàn)樘旌瑔栒吡攘取Ｒ唤淌谝姶饲樾?，上前與老婦商量幾句，然后走到附近商店花3元錢買來節(jié)日織花用的紅彩帶，并與老婦一起將蘋果兩兩一扎，接著高叫道：“情侶蘋果喲！兩元一對(duì)！”，經(jīng)過的情侶們甚覺新鮮，用紅彩帶扎在一起的一對(duì)蘋果看起來很有情趣，因而買者甚眾，不消一會(huì)就將200個(gè)蘋果賣光。扣除3元紅彩帶的費(fèi)用，老婦還多賺了97元（原來就算能賣完也只能賺20元），對(duì)教授感激不盡。
　　這兩則故事告訴了我們什么？財(cái)務(wù)管理的首要任務(wù)就是要使股東價(jià)值最大或企業(yè)價(jià)值最大化。為了達(dá)到此目標(biāo)，必須在開源節(jié)流兩方面狠下功夫。首先說開源，所謂的開源就是要廣開財(cái)富增加的來源，那么，怎樣才能找到財(cái)富增加的源泉呢？有價(jià)值的創(chuàng)意能有效實(shí)現(xiàn)財(cái)富的增加。譬如自由女神像翻新后留下的廢料按照平常的做法是把它賣給收破爛的，能收回一點(diǎn)殘值也就算了，但經(jīng)過猶太人的包裝改造以后，平淡無奇的東西也成了價(jià)值不菲的收藏品！而兩筐賣不出去的蘋果系上紅彩帶加上“情侶蘋果”這一充滿創(chuàng)意的命名，一下子就脫銷，還比原來多賺了5倍！可見，賣產(chǎn)品不要光盯著產(chǎn)品本身，要跳出產(chǎn)品以外尋找價(jià)值創(chuàng)造的閃光點(diǎn)、創(chuàng)新點(diǎn)，才能做到“開源”有術(shù)，財(cái)源滾滾。
　　
　　
　　三、減少成本就等于增加財(cái)富——確立成本控制的“精益管理”理念
　　要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)，要使股東的財(cái)富增加，除了“開源”還得“節(jié)流”，所謂節(jié)流就是節(jié)約流出、支出，流出支出即“成本”，節(jié)流即控制成本，控制企業(yè)的支出，成本控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑，因此對(duì)成本進(jìn)行精益管理是另一發(fā)財(cái)之道。看下面兩則故事：
　?。ㄒ唬┲蟮暗膶W(xué)問
　　有一家日本餐廳和一家中國餐廳都賣煮雞蛋，兩家餐廳的蛋都一樣受歡迎，價(jià)錢也一樣，但日本餐廳賺的錢卻比中國餐廳多，旁人大惑不解。成本控制專家對(duì)日本餐廳和中國餐廳煮蛋的過程進(jìn)行比較，終于找到了答案：日本餐廳的煮蛋方式：用一個(gè)長寬高各4厘米的特制容器，放進(jìn)雞蛋，加水（估計(jì)只能加50毫升左右），蓋上蓋子，打火，1分鐘左右水開，再過3分鐘關(guān)火，利用余熱煮3分鐘。中國餐廳的煮蛋方式：打開液化器，放上鍋，添進(jìn)一瓢涼水（大約250毫升），放進(jìn)雞蛋，蓋鍋蓋，3分鐘左右水開，再煮大約10分鐘，關(guān)火。專家計(jì)算的結(jié)果：前者起碼節(jié)約4/5的水、2/3以上的煤氣和將近一半的時(shí)間，所以日本餐廳在水和煤氣上就比中國餐廳節(jié)省了將近70%的成本，并且日本餐廳利用節(jié)省的一半時(shí)間提供了更快捷的服務(wù)。
　?。ǘ┎焕R的士兵
　　一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，到下屬部隊(duì)視察訓(xùn)練情況。他在幾個(gè)部隊(duì)發(fā)現(xiàn)相同的情況：在一個(gè)單位訓(xùn)練中，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下面，紋絲不動(dòng)。軍官不解，詢問原因，得到的答案是：訓(xùn)練條例就是這樣要求的！軍官回去后反復(fù)查閱軍事文獻(xiàn)，終于發(fā)現(xiàn)，長期以來，炮兵的訓(xùn)練條例仍因循非機(jī)械化時(shí)代的規(guī)則。在過去，大炮是由馬車運(yùn)載到前線的，站在炮管下的士兵的任務(wù)是負(fù)責(zé)拉住馬的韁繩，以便在大炮發(fā)射后調(diào)整由于后坐力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準(zhǔn)所需的時(shí)間?，F(xiàn)在大炮的自動(dòng)化和機(jī)械化程度很高，已經(jīng)不再需要這樣一個(gè)角色了，而馬車?yán)谝苍缇筒淮嬖诹?，但?xùn)練條例沒有及時(shí)調(diào)整，因此才出現(xiàn)了“不拉馬的士兵”。軍官的發(fā)現(xiàn)使他獲得了國防部的嘉獎(jiǎng)。
　　這兩則故事令人感悟頗深：煮雞蛋很簡單，誰都會(huì)煮，但不同的煮法帶來不同的效益；“不拉馬的士兵”大家都司空見慣，誰也不去尋根究底，只有堅(jiān)持價(jià)值分析的軍官發(fā)現(xiàn)了其不合理性。從故事當(dāng)中，我們體驗(yàn)到了“精益管理思想”這一成本控制之道的精髓：企業(yè)要時(shí)刻關(guān)注其每一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)能否實(shí)實(shí)在在創(chuàng)造價(jià)值，要把所有不能創(chuàng)造價(jià)值的流程進(jìn)行精簡、合并、優(yōu)化，甚至剔除掉，以便更好地節(jié)省時(shí)間成本和費(fèi)用成本，把更多資源進(jìn)行有效安排，進(jìn)而創(chuàng)造出更多的企業(yè)價(jià)值?！熬嫖逶瓌t”包括價(jià)值、價(jià)值流、流動(dòng)、拉動(dòng)、盡善盡美，在企業(yè)運(yùn)作過程中我們要從精益角度出發(fā)，從設(shè)計(jì)、采購、庫存、生產(chǎn)、品質(zhì)、銷售、現(xiàn)場等入手，對(duì)成本運(yùn)作進(jìn)行剖析和改善，不斷發(fā)現(xiàn)“不拉馬的士兵”，優(yōu)化“煮蛋”流程，同時(shí)結(jié)合成本的規(guī)劃，完善成本控制，實(shí)現(xiàn)節(jié)流，在不影響價(jià)值創(chuàng)造的基礎(chǔ)上節(jié)約開銷，降低生產(chǎn)成本，使企業(yè)增加利潤、增強(qiáng)競爭力。
　　
　　四、行之有效的財(cái)務(wù)制度是財(cái)富創(chuàng)造的保障——樹立制度是基礎(chǔ)的理財(cái)理念
　　制度是指均衡企業(yè)中各利益相關(guān)者責(zé)權(quán)利關(guān)系的一系列規(guī)范的總稱。財(cái)務(wù)制度分為廣義和狹義兩種。廣義的財(cái)務(wù)制度是指用來規(guī)范企業(yè)與各相關(guān)方面經(jīng)濟(jì)關(guān)系的法律、法規(guī)、準(zhǔn)則及辦法的總和。狹義的財(cái)務(wù)制度又可稱為企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)制度，是指與企業(yè)財(cái)務(wù)有關(guān)的制度，是由政府企業(yè)管理部門制定的用來規(guī)范企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)活動(dòng)、處理企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系的具體規(guī)章制度，如財(cái)務(wù)管理制度、財(cái)務(wù)核算制度等。廣義的財(cái)務(wù)制度是狹義財(cái)務(wù)制度實(shí)施的外部環(huán)境，狹義的財(cái)務(wù)制度是廣義的財(cái)務(wù)制度在企業(yè)內(nèi)部的具體及延伸。其作用是維系企業(yè)的存在并保障企業(yè)的發(fā)展。
　　看兩則故事：
　　（一）決堤與修堤
　　春秋時(shí)期，楚國令尹孫叔敖在茍陂縣一帶修建了一條南北水渠。這條水渠又寬又長，足以灌溉沿渠的萬頃農(nóng)田，可是一到天旱的時(shí)候，沿堤的農(nóng)民就在渠水退去的堤岸邊種植莊稼，有的甚至還把農(nóng)作物種到了堤中央。等到雨水一多，渠水上進(jìn)，這些農(nóng)民為了保住莊稼和渠田，便偷偷地在堤壩上挖開口子放水。這樣的情況越來越嚴(yán)重，一條辛苦挖成的水渠，被弄得遍體鱗傷，面目全非，因決口而經(jīng)常發(fā)生水災(zāi)，變水利為水害了。 面對(duì)這種情形，歷代茍陂縣的行政官員都無可奈何。每當(dāng)渠水暴漲成災(zāi)時(shí)，便調(diào)動(dòng)軍隊(duì)去修筑堤壩，堵塞滑洞。后來宋代李若谷出任知縣時(shí)，也碰到了決堤修堤這個(gè)頭疼的問題，他便貼出告示說，“今后凡是水渠決口，不再調(diào)動(dòng)軍隊(duì)修堤，只抽調(diào)沿渠的百姓，讓他們自己把決口的堤壩修好。”這布告貼出以后，再也沒有人偷偷地去決堤放水了。
　　（二）七個(gè)和尚分粥記
　　有七個(gè)和尚曾經(jīng)住在寺廟里，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不夠的。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個(gè)。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個(gè)道德高尚的僧人出來分粥。強(qiáng)權(quán)就會(huì)產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個(gè)小團(tuán)體烏煙瘴氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會(huì)及四人的評(píng)選委員會(huì)，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個(gè)方法：輪流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認(rèn)了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。
　　從以上故事可以看出：不同的管理制度會(huì)帶來不同的效果，財(cái)務(wù)管理也不例外，只有一開始就把財(cái)務(wù)制度制訂好，才能保障企業(yè)的健康發(fā)展。但如何才能制訂出一套行之有效的財(cái)務(wù)制度呢？有效的財(cái)務(wù)制度必須做好以下四點(diǎn)：一要平衡利益，把公司的利益與員工的利益有機(jī)的結(jié)合在一起，特別是把人性自私的弱點(diǎn)與缺點(diǎn)都充分考慮進(jìn)去，才能讓財(cái)務(wù)制度經(jīng)得起實(shí)踐的考驗(yàn)；二要明確標(biāo)準(zhǔn)，像《七個(gè)和尚分粥記》中的和尚一樣要事先把財(cái)務(wù)的游戲規(guī)則明明白白地告訴員工，告訴他們什么能做，什么不能做，怎么做是對(duì)的，怎么做是錯(cuò)的；三要制約控制，對(duì)資金的流入流出進(jìn)行跨崗位控制、跨部門控制、上下級(jí)控制和外部控制，通過他們互相監(jiān)督；四要分清責(zé)任，像《決堤與修堤》故事中的知縣一樣明確地告訴員工不按財(cái)務(wù)制度執(zhí)行會(huì)有什么后果，會(huì)有什么經(jīng)濟(jì)損失，必須承擔(dān)什么責(zé)任，處罰的標(biāo)準(zhǔn)是什么，才能讓財(cái)務(wù)制度的執(zhí)行不會(huì)成為無源之水、無本之木。
　　綜上所述，財(cái)務(wù)管理中還有許多其他的經(jīng)典理念，筆者在以后會(huì)繼續(xù)積累總結(jié)，以供借鑒。
　　
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