【摘要】 文章總結中金嶺南公司十年財務信息化建設的歷程，探討以打造運營管控型財務信息管理系統(tǒng)為目標，如何解決財務管理一體化平臺的重難點問題，為財務信息化建設提供經(jīng)驗，并分析該公司財務管理信息化平臺建設的成效與不足，提出未來進一步完善的方向。
　　【關鍵詞】 運營管控型；財務管理系統(tǒng)；信息化建設
　　
　　伴隨著我國改革開放的進程，第三次信息技術革命之風吹進企業(yè)管理應用領域，從20世紀70年代末會計電算化開始到今天，我國企業(yè)財務系統(tǒng)信息化建設已走過30年。30年間，從企業(yè)自主開發(fā)軟件到采購專業(yè)軟件，從核算型會計軟件到管理型ERP系統(tǒng)，從單機版到網(wǎng)絡版，我國企業(yè)財務管理領域緊跟信息技術步伐，快速發(fā)展起來。中金嶺南公司作為一家由老國企整合而成的現(xiàn)代企業(yè)集團，在財務管理方面一直以信息化促進管理水平提升?；仡櫧?0年的財務系統(tǒng)信息化建設歷程，是公司急劇發(fā)展的10年，是財務管理水平急速提升的10年，也是財務系統(tǒng)信息化建設取得巨大成效的10年。
　　
　　一、財務系統(tǒng)信息化建設歷程
　　
　　回顧近10年的財務信息化建設歷程，可以分為兩個階段：
　　第一階段從本世紀初至2008年，以統(tǒng)一軟件平臺和會計科目為主線，不斷整合集團內(nèi)各單位的會計信息標準。公司因主體單位使用金蝶K/3財務系統(tǒng)，逐步將所屬各單位的會計軟件轉換為金蝶財務系統(tǒng)，在轉換的過程中，為提高財務信息質量及信息處理效率，公司財務人員與院校研究機構一起合作，研究出一套基本統(tǒng)一規(guī)范的會計核算科目體系，為下一階段深化財務系統(tǒng)應用打下基礎。但此時存在信息孤島、數(shù)據(jù)有限統(tǒng)一等問題。
　　第二階段是從2008年至今，通過實施金蝶EAS系統(tǒng)，建立起運營管控型的財務管理平臺。為落實公司管理信息化戰(zhàn)略的部署，以財務系統(tǒng)信息化帶動其他業(yè)務系統(tǒng)信息化，在兩年時間里，先后在集團內(nèi)各單位推行了EAS系統(tǒng)平臺，以統(tǒng)一基礎數(shù)據(jù)為基石，以預算管理為核心，以會計核算系統(tǒng)、合并報表系統(tǒng)及資金管理系統(tǒng)為財務業(yè)務應用系統(tǒng)的會計、資金、預算管理一體化的平臺建立起來。這套系統(tǒng)將預算管理與控制落實到會計核算與資金結算中去，將公司發(fā)展戰(zhàn)略落實到日常運營中去，成為公司管理的有力幫手，極大地提高了財務管理水平。
　　
　　二、財務系統(tǒng)信息化建設重難點及解決方案
　　
　　在業(yè)務類型多樣、組織架構復雜的集團公司中實施財務系統(tǒng)信息化是一項艱巨的任務，面臨諸多挑戰(zhàn)。為打造一個適應公司管理需求的財務管理系統(tǒng)，自2007年中期開始，就開始了方案設計與討論，其中財務管理模式、基礎數(shù)據(jù)統(tǒng)一、合并報表、預算管理方案與資金管理方案成為重難點，經(jīng)過充分細致地討論，最終得到較圓滿解決。
　　（一）確定運營管控型的集團財務管控模式，以適應公司管理要求
　　財務管控模式是根據(jù)公司對所屬單位的管理深度和廣度確定的，也是公司管控模式在財務工作中的體現(xiàn)。為將公司財務信息系統(tǒng)建設成為加強公司管理的有效工具，公司管理層充分討論，在對公司組織架構、總部職能、下屬單位性質等進行全方位分析后，提出應根據(jù)與公司主業(yè)的關聯(lián)性、投資的比例兩大關鍵因素確定管控的深度：一是對與主業(yè)關聯(lián)性強和投資比例大的所屬單位的經(jīng)營、管理和運作實行“一體化管控”；二是對與主業(yè)關聯(lián)性不強的全資子公司/控股公司實行“深度管控”；三是對國外并購公司及非控股的參股公司，按適用法律實行“適度管控”。管控模型如圖1。
　　
　　應對公司管控要求，財務管理工作也必須將管控模式落實到信息系統(tǒng)建設中去。與公司管控模式相對應，財務管理工作的管控實現(xiàn)模式也有運營管控型、戰(zhàn)略管控型及財務管控型。經(jīng)過分析討論，對公司主業(yè)相關的直屬單位、控股及全資單位進行運營管控，對非主業(yè)的控股、全資公司也納入到運營管控型的管理平臺上，但在預算控制上加以區(qū)別，確定了信息系統(tǒng)建設的范圍。管控模式如圖2。
　　 （二）基礎數(shù)據(jù)規(guī)范與統(tǒng)一
　　基礎數(shù)據(jù)規(guī)范與統(tǒng)一是建立集團統(tǒng)一財務管理平臺的基石。為了保證集團公司各單位執(zhí)行統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準，首先需要統(tǒng)一設置各種基礎數(shù)據(jù)檔案，為管理者提供一個規(guī)范管理的平臺。
　　1.規(guī)范基礎數(shù)據(jù)及其代碼體系
　　無論是在會計核算、報表及合并報表、預算、資金、分析體系中，都有大量相互關聯(lián)的基礎數(shù)據(jù)及其代碼，如會計科目、產(chǎn)品、客戶、供應商、職員、報表項目、預算項目、資金計劃項目等，這些基礎數(shù)據(jù)在各子系統(tǒng)中相互引用。為避免數(shù)據(jù)重復及無序，必須事前進行分析，統(tǒng)一數(shù)據(jù)名稱及代碼。以會計科目為例，2002年，公司與院校研究機構共同研發(fā)出一整套適用中金嶺南公司各行業(yè)，同時滿足會計核算及合并報表取數(shù)要求的會計科目表。2006年新的企業(yè)會計準則推出應用之際，公司集全體財務人員之智慧，上下多次討論，形成一、二級科目統(tǒng)一，滿足各單位靈活應用及合并報表取數(shù)要求的會計科目體系。為實施公司金蝶EAS項目，借鑒財政部發(fā)布的《會計準則應用指南》，再一次統(tǒng)一會計核算體系，將會計科目從一級至最末級全部統(tǒng)一，代碼參照《會計準則應用指南》，同時，將原來各單位的個性化需求整合到核算項目中去，完成統(tǒng)一的會計核算體系建設，并固化進會計信息系統(tǒng)中。由集團系統(tǒng)管理人員集中管理，下屬單位不得修改新增刪除，實現(xiàn)了會計核算體系在集團內(nèi)統(tǒng)一規(guī)范應用。
　　2.嚴格權限管理
　　權限設置是基礎數(shù)據(jù)管理的一項重要內(nèi)容，直接關系到系統(tǒng)安全運行。通過嚴格的權限設置，使各崗位人員順利完成自己權限以內(nèi)的工作，而不能夠超權操作和越權獲取信息。嚴密的權限管理體系，包括用戶，用戶崗位，用戶單位，崗位角色權限集。在明確崗位職責、工作范圍等管理要求后，建立權限管理體系，明細各崗位角色的權限，明確各用戶的崗位，以此來達到功能權限、組織權限、數(shù)據(jù)權限等權限維度的分配管理，實現(xiàn)科學、合理、方便地對系統(tǒng)用戶權限進行管理。
　　
　　（三）報表及合并報表方案確定
　　報表管理是集團財務管理特別關注的問題之一，由于基礎科目不統(tǒng)一、報表系統(tǒng)不統(tǒng)一等問題，造成報表手工編制工作量非常大，難以準確、及時上報報表，報表分析的難度也因此大大增加。提高財務信息的質量與處理效率，必須進行會計核算體系、報表與合并報表的一體化方案設計。
　　1.建立靈活、強大的報表系統(tǒng)
　　統(tǒng)一、靈活、實用的報表系統(tǒng)，將從報表生成、處理、匯總、查詢等方面提供強有力的支持。實用的報表系統(tǒng)關鍵在于報表方案是否滿足信息使用者的要求，而作為一家上市的國有控股公司，公司的財務信息面臨諸多方面的要求。各方面對財務信息的要求不盡相同，均各有側重點。為此，需要將各方面的要求進行整合，統(tǒng)一于報表體系中。而為保證報表的數(shù)據(jù)能通過賬務系統(tǒng)自動提取，會計核算體系的設立也必須考慮報表提取數(shù)據(jù)的要求。另一方面，報表體系也需要考慮預算管理方案的需求，脫離與預算方案的需求，財務系統(tǒng)的報表將無法與預算體系對接，進而會影響分析體系的建設。
　　會計核算體系與報表格式的統(tǒng)一是報表匯總和分析的基礎。上級單位通過鎖定報表格式及報表取數(shù)公式、加設報表勾稽關系檢查，確保收集的報表格式完整，數(shù)據(jù)真實可靠。另一方面，下級單位也可以設置報表格式，滿足自身的管理需要。報表系統(tǒng)與賬務系統(tǒng)的聯(lián)合使用，提供從賬薄到報表數(shù)據(jù)自動生成，同時也提供溯源分析，提供從匯總報表向個別報表查詢、報表到憑證的反向查詢能力，充分展現(xiàn)了報表管理的靈活、強大的功能。
　　2.構建及時、準確的報表合并體系
　　構建合并報表體系的關鍵是設計一套集團統(tǒng)一格式的報表模板，該套模板提取的數(shù)據(jù)既能夠滿足合并報表時的信息需求，又能夠從賬務系統(tǒng)中自動取數(shù)。為實現(xiàn)報表合并功能，需要從集團公司的角度出發(fā)定義所有的內(nèi)部交易數(shù)據(jù)，并在設置會計核算體系時予以考慮，使得在錄入憑證時就對內(nèi)部交易數(shù)據(jù)進行歸集。
　　
　　合并流程遵循“個別報表—匯總報表—抵銷分錄—工作底稿—合并報表”的過程。對于子公司，根據(jù)各自的財務數(shù)據(jù)生成財務報表和內(nèi)部交易數(shù)據(jù)，并按集團要求的報表模板填列并上報集團。集團在收集各子公司上報的數(shù)據(jù)后，對內(nèi)部交易、內(nèi)部往來的數(shù)據(jù)進行自動對賬，如出現(xiàn)差異，要求該單位核對并調(diào)整至一致，生成匯總報表。設置股權關系，自動生成內(nèi)部交易、內(nèi)部往來及股權關系抵銷分錄，將匯總數(shù)據(jù)和抵銷數(shù)據(jù)歸集到合并底稿中，生成合并數(shù)據(jù)，經(jīng)報表數(shù)據(jù)之間的勾稽關系校驗公式校驗后，校驗正確的合并數(shù)據(jù)即生成合并財務報表。
　?。ㄋ模╊A算編制及控制方案確定
　　預算管理是財務信息系統(tǒng)實現(xiàn)財務管控的重要手段，是將公司的意圖落實到實際工作中的重要工具。在使用EAS系統(tǒng)進行預算管理之前，公司已實行預算管理多年，有一套成熟的預算管理方案，但主要缺點是手工編制，無法實現(xiàn)對預算執(zhí)行情況的實時控制，預算完成情況也無法進行及時準確的分析。實現(xiàn)預算控制是財務信息化的重要目標。而在預算管理系統(tǒng)實施過程中，重難點是預算編制方案和預算控制方案的設計。
　　公司原來的預算編制方案是按會計核算流程來做利潤預算。但隨著公司組織機構改革，集團核心單位從利潤中心逐步轉變?yōu)槌杀局行模貏e是制造中心的生產(chǎn)工藝復雜，成本核算流程更復雜，原來思路下的預算方案，投入與產(chǎn)出關系不清晰，不能實現(xiàn)過程管理。在EAS平臺上，不能將原來的預算方案原樣搬過去，必須重新設計預算編制方案，抓住預算管理重點，結合資金管理需求，突出成本中心的投入產(chǎn)出比。
　　預算編制方案設計思路是：一是圍繞利潤設計預算總體框架；二是圍繞現(xiàn)金流量表的生成，結合預算管理、資金管理及會計核算，設計現(xiàn)金流入流出項目；三是結合投入產(chǎn)出模型的應用，圍繞生產(chǎn)過程，突現(xiàn)管理環(huán)節(jié)，突出投入產(chǎn)出關系；四是以單個預算組織為范圍，封閉生產(chǎn)過程的實物流轉，重點展現(xiàn)預算組織的生產(chǎn)經(jīng)營效率。
　　在考慮每個預算項目時，既要考慮會計科目的設定，也要考慮報表項目，還要考慮資金計劃項目，以達到相關數(shù)據(jù)一致性，以有利于三大系統(tǒng)的綜合應用與數(shù)據(jù)分析。
　　
　　預算控制方案是實現(xiàn)預算意圖的手段。在EAS系統(tǒng)平臺上，預算控制是通過設置預算項目與會計核算項目之間的對應關系，以控制實際業(yè)務中不超過預算量。預算控制方案的設計，既要考慮預算項目的設計是否合理，是否有會計核算項目與之對應，還要考慮哪些預算項目需要控制。所以基礎數(shù)據(jù)規(guī)范的重要性又一次體現(xiàn)出來。根據(jù)集團財務管控模式，對成本中心的預算控制主要控制在成本、費用項目上，利潤中心主要控制在費用項目上。
　?。ㄎ澹┵Y金管理及控制方案確定
　　在實施EAS系統(tǒng)資金管理模塊之前，集團就采用了“收支兩條線”的資金結算模式，有專門機構（財務公司及結算中心）進行管理運作。這些運用不錯的資金管理模式卻沒有一個全集團共享的平臺進行應用，無法對資金進行有效的預算管理和控制。資金管理系統(tǒng)的實施難度就是如何將預算管理深入應用到資金管理中去。
　　資金管理方案不是一個獨立方案，它的核心就是預算方案中的資金方案。預算編制方案以權責發(fā)生制編制，資金方案以收付實現(xiàn)制編制，兩者之間的差異必須打通，而打通的思路就是深入研究兩者之間的關系，通過預算項目貫穿起來。預算項目如果涉及現(xiàn)金收支即是資金計劃項目，所以資金預算是全面預算的一個子集，只是在資金方面更加細化。圖3描述了一般預算與資金預算的關系。
　　資金控制方案體現(xiàn)在兩個層面。由于公司內(nèi)設有結算中心，并采用“收支兩條線”的辦法，使得集團內(nèi)單位的取得資金必須通過結算中心來劃轉，而每月的資金計劃即限定了資金使用量，超過計劃量將無法從結算中心獲得資金；另一方面，通過資金計劃項目與現(xiàn)金流量表項目之間的對應關系，很容易查得資金計劃執(zhí)行情況，超量支出將無法錄入會計核算系統(tǒng)。
　　財務系統(tǒng)信息化建設是一項既細致復雜又理論與實際密切結合的工作。財務管控模式統(tǒng)管財務系統(tǒng)信息化的廣度與深度，也決定系統(tǒng)應用方案的粗細。公司依托金蝶EAS系統(tǒng)的靈活配置、上下一體的應用特性，從統(tǒng)一底層基礎數(shù)據(jù)開始，以預算管理為核心，打造了從預算管理到會計核算和資金管理，從會計核算到合并報表的一體化信息管理平臺。相互關系可描述如圖4。
　　
　　三、財務系統(tǒng)信息化建設取得的成效及不足
　　
　　歷時兩年的財務系統(tǒng)信息化建設，集團集成統(tǒng)一的財務管理平臺搭建起來。通過實施金蝶EAS項目，推進了管理創(chuàng)新，將集團管控模式落實到財務管理工作中去，有效實現(xiàn)了對核心單位的運營管控，實現(xiàn)了物流、財務信息流與資金流的集成管控，在提高企業(yè)財務管理水平，促進業(yè)務流程重組，實現(xiàn)精細化管理等方面發(fā)揮了積極作用。
　　一是構建了集團統(tǒng)一的財務信息平臺，實現(xiàn)信息共享，有效解決了財務信息孤島問題。由于所有上線單位的數(shù)據(jù)全部進入一個數(shù)據(jù)庫中，集團總部可以隨時隨地查詢?nèi)魏螁挝坏膱蟊怼①~簿、憑證及單據(jù)，實現(xiàn)了以信息對所屬單位的管控。
　　二是建成了以預算管理為核心的，集成財務核算、合并報表、資金管理及報表分析于一體的財務管理平臺，有效實現(xiàn)預算管理落地。通過以統(tǒng)一基礎數(shù)據(jù)為基石，打通預算管理與會計核算、資金管理之間的信息共享壁壘，建立了三大系統(tǒng)互通的財務管理平臺。
　　 三是建立起高效的報表及合并報表管理平臺，有效提高了財務信息處理能力。通過賬務系統(tǒng)與報表之間的密切關系，使得個別報表自動生成，極大地提高了數(shù)據(jù)的準確性。在統(tǒng)一合并報表模板的基礎上，合并報表的工作更加有序且簡便，極大地提高了數(shù)據(jù)處理效率。
　　財務系統(tǒng)信息化的建設取得了一定成效，但在集團“財務先行、統(tǒng)一規(guī)劃、逐步建設”的信息化建設步伐下，存在一定不足之處，主要體現(xiàn)在：一是由于有關業(yè)務系統(tǒng)沒有上線，與業(yè)務系統(tǒng)信息整合不足；二是隨著公司國際化進程的推進，財務信息系統(tǒng)跨國多語言及多準則應用未有推進。
　　隨著信息技術的突飛猛進、監(jiān)管要求的日益提高及市場競爭環(huán)境的加劇，公司財務管理面臨著更多挑戰(zhàn)。為進一步提升財務管理水平，未來財務系統(tǒng)信息化建設將對內(nèi)面向資源整合、流程優(yōu)化、信息共享，對外面向國際化及新技術的應用，以先進技術平臺，靈活系統(tǒng)應用，嚴格內(nèi)部管理來打造中金嶺南財務管理信息平臺。
　　
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