【摘要】 隨著企業(yè)管理的日臻完善和管理者觀念的逐步更新，全面預(yù)算管理越來越受到企業(yè)重視。集團(tuán)公司強(qiáng)化以全面預(yù)算管理為主線的財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制，就是充分依托市場環(huán)境和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，進(jìn)一步確立“預(yù)則立，不預(yù)則廢”的事前戰(zhàn)略思想與“以變制變”的事中彈性戰(zhàn)術(shù)原則，從而確保決策與執(zhí)行的秩序化與高效率性。
　　【關(guān)鍵詞】 預(yù)算； 管理； 控制
　　
　　在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是目標(biāo)與方向，會(huì)計(jì)政策是推進(jìn)戰(zhàn)略貫徹實(shí)施的行為規(guī)范與判斷取向基準(zhǔn)，預(yù)算控制則是將戰(zhàn)略目標(biāo)與政策規(guī)范落實(shí)為具體的行動(dòng)方案，是使之實(shí)現(xiàn)的保障條件與基礎(chǔ)。三者相輔相成、依存互動(dòng)，構(gòu)成集團(tuán)公司管理與控制的主線。
　　集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的核心，是協(xié)調(diào)處理各方面的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，最大限度地激發(fā)成員企業(yè)經(jīng)營理財(cái)?shù)姆e極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感，在此基礎(chǔ)上通過一體化的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)資源的整合重組，實(shí)現(xiàn)并不斷強(qiáng)化市場的競爭優(yōu)勢，推動(dòng)資金運(yùn)動(dòng)的持續(xù)高效率性。集團(tuán)公司強(qiáng)化以全面預(yù)算管理為主線的財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制，就是要充分依托市場環(huán)境和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，進(jìn)一步確立“預(yù)則立，不預(yù)則廢”的事前戰(zhàn)略思想與“以變制變”的事中彈性戰(zhàn)術(shù)原則，從而確保決策與執(zhí)行的秩序化與高效率性。通過高效率的財(cái)務(wù)預(yù)算機(jī)制，規(guī)范各層階成員企業(yè)經(jīng)營理財(cái)行為，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，積極能動(dòng)地為經(jīng)營管理提供高質(zhì)量的資金供應(yīng)、創(chuàng)造性的價(jià)值分析論證和客觀的決策信息支持。
　　從集團(tuán)公司推行預(yù)算管理實(shí)踐看，預(yù)算管理從無到有，由淺及深，從被動(dòng)到主動(dòng)，集團(tuán)公司上下管理層經(jīng)歷了轉(zhuǎn)變觀念、提高認(rèn)識(shí)、引起重視、積極參與的發(fā)展過程，預(yù)算管理也從簡單的編制下達(dá)預(yù)算逐步發(fā)展完善，到樹立科學(xué)理念，創(chuàng)新管理方法，實(shí)施預(yù)算監(jiān)控。近幾年的實(shí)踐證明，預(yù)算管理是保證集團(tuán)公司及成員企業(yè)完成經(jīng)營目標(biāo)的有力手段，是集團(tuán)公司戰(zhàn)略與成員企業(yè)日常經(jīng)營的鏈接途徑，是集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營思想的體現(xiàn)載體，在提高企業(yè)管理水平、提升企業(yè)組織能力、增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力方面，起到了積極的促進(jìn)和措施保證作用。預(yù)算管理已成為企業(yè)管理控制系統(tǒng)中不可或缺的重要部分。
　　
　　一、深刻理解全面預(yù)算管理的內(nèi)涵
　　
　　全面預(yù)算管理就是全過程、全方位、全員的預(yù)算管理。在實(shí)踐中，往往會(huì)更多地注重過程的完整性，但在各個(gè)環(huán)節(jié)的具體實(shí)施方面，有些環(huán)節(jié)有失偏頗。要深刻理解“全過程”的內(nèi)涵，它不僅應(yīng)停留在環(huán)節(jié)上，更需要在各環(huán)節(jié)的深度、力度上創(chuàng)新發(fā)展、提高質(zhì)量，從而更好地為企業(yè)決策服務(wù)。
　　全面預(yù)算管理，是橫向到邊、縱向到底的全方位管理。一方面是預(yù)算內(nèi)容的全面性；另一方面是預(yù)算管理階段的系統(tǒng)性。實(shí)踐中要避免注重業(yè)務(wù)預(yù)算，忽視資本預(yù)算，財(cái)務(wù)預(yù)算中注重收益預(yù)算，忽視現(xiàn)金流量預(yù)算等情況。在時(shí)間上，要在注重年度預(yù)算的同時(shí)，加強(qiáng)季度、月度乃至周、日預(yù)算。預(yù)算的分解是對(duì)年度預(yù)算的細(xì)化，要加強(qiáng)這方面的工作，注重預(yù)算的適時(shí)監(jiān)控和跟蹤分析，真正實(shí)現(xiàn)過程控制與結(jié)果控制的高度統(tǒng)一。
　　全面預(yù)算管理，是一種涉及企業(yè)組織各個(gè)層次的責(zé)權(quán)利關(guān)系的制度安排，其順利執(zhí)行需要集團(tuán)公司上下統(tǒng)一思想和認(rèn)識(shí)，密切配合，因此，全員參與與認(rèn)同顯得尤為重要。要積極轉(zhuǎn)變觀念，樹立“千斤重?fù)?dān)大家挑，人人頭上有指標(biāo)”的預(yù)算理念，將預(yù)算視為各層次預(yù)算執(zhí)行人自己的預(yù)算，是幫助提高工作業(yè)績、完成預(yù)定目標(biāo)的計(jì)劃和協(xié)調(diào)手段?？梢赃@樣說，全體員工的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感是集團(tuán)公司的效率之源，而效率則是集團(tuán)公司的生命之本。
　　
　　二、牢固樹立科學(xué)的預(yù)算管理理念
　　
　　盡管預(yù)算管理對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理起到了積極的推動(dòng)作用，但由于對(duì)重要性認(rèn)識(shí)不足或出于自身的利益，預(yù)算執(zhí)行過程中仍會(huì)存在執(zhí)行不力甚至嚴(yán)重的隨意性及抵觸情緒。當(dāng)預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)偏差時(shí)，更多地強(qiáng)調(diào)預(yù)算編制不準(zhǔn)確，預(yù)算趕不上變化等因素，而忽略預(yù)算的剛性。企業(yè)經(jīng)營者要樹立科學(xué)的預(yù)算管理理念，充分認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理作為一種管理手段，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的保障作用，變“要我預(yù)算”為“我要預(yù)算”，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，增強(qiáng)預(yù)算管理的有效性。預(yù)算管理的起點(diǎn)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，核心是企業(yè)經(jīng)營管理全過程，要從資源分配的角度創(chuàng)新地認(rèn)識(shí)預(yù)算管理，預(yù)算管理可以比其他管理工具更好地轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略，能將有限的資源分配到各種執(zhí)行計(jì)劃中，從而有效地支持戰(zhàn)略執(zhí)行。
　　
　　三、建立健全完備的預(yù)算管理體系
　　
　　建立健全財(cái)務(wù)預(yù)算管理的組織管理體系是實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的組織保證。為了使整個(gè)預(yù)算管理有條不紊地進(jìn)行，保證預(yù)算管理效果，集團(tuán)公司首先應(yīng)建立各級(jí)預(yù)算管理的組織體系，健全從預(yù)測、決策到執(zhí)行、監(jiān)督、考核，按各級(jí)責(zé)任層次劃分的責(zé)任制，做到權(quán)責(zé)明確，管理到位。集團(tuán)公司及基層單位應(yīng)成立預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)。
　　建立完善的財(cái)務(wù)預(yù)算管理的制度體系，是實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理的制度保證。俗話說，沒有規(guī)矩不成方圓，無制度也就無從談管理。制定行之有效的財(cái)務(wù)預(yù)算管理辦法，并建立與之配套的完整的財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度體系，才能收到實(shí)效，使財(cái)務(wù)預(yù)算的實(shí)施有章可循、有法可依、有據(jù)可查。為此，集團(tuán)公司制定的財(cái)務(wù)預(yù)算管理辦法應(yīng)明確預(yù)算原則、預(yù)算的編制與審批制度、預(yù)算的執(zhí)行與考核制度等內(nèi)容，并建立一系列支撐財(cái)務(wù)預(yù)算并受其制約的有關(guān)制度。制度建設(shè)可以規(guī)范財(cái)務(wù)預(yù)算管理，促進(jìn)財(cái)務(wù)預(yù)算控制，從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
　　結(jié)合集團(tuán)公司三個(gè)管理平臺(tái)運(yùn)營規(guī)則，建立集團(tuán)公司、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、專業(yè)公司三級(jí)預(yù)算管理體系，與三級(jí)管理四級(jí)核算的財(cái)務(wù)管理體制緊密結(jié)合。各層級(jí)分別成立預(yù)算管理委員會(huì)，構(gòu)建預(yù)算管理體系，制定預(yù)算管理辦法及相關(guān)制度，并組織預(yù)算管理的實(shí)施，協(xié)調(diào)預(yù)算的編制調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。
　　
　　四、堅(jiān)持創(chuàng)新適用的預(yù)算管理方法
　　
　　結(jié)合具體公司預(yù)算管理的實(shí)際情況，編制預(yù)算時(shí)，由過去單調(diào)的固定預(yù)算，改進(jìn)為科學(xué)的彈性預(yù)算。彈性預(yù)算是在編制費(fèi)用預(yù)算時(shí)，預(yù)先估計(jì)到預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)量可能發(fā)生的變化，編制出一套能適應(yīng)多種業(yè)務(wù)量（一般是每間隔5%或10%）的費(fèi)用預(yù)算，以分別反映在各業(yè)務(wù)量的情況下所應(yīng)開支的費(fèi)用水平。這種方法有利于提高預(yù)算控制和預(yù)算分析水平，以便使企業(yè)積極采取措施，保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
　　充分認(rèn)識(shí)增量（或減量）預(yù)算法的不足，即忽視了對(duì)以前年度基數(shù)中不合理因素的調(diào)整，從而使預(yù)算不實(shí)事求是、精打細(xì)算、量力而行，這樣勢必會(huì)造成浪費(fèi)，也制約了預(yù)算的科學(xué)性、創(chuàng)造性。運(yùn)用零基預(yù)算法，在預(yù)算編制中，對(duì)各費(fèi)用項(xiàng)目開支數(shù)，不考慮上年的開支水平，而是一切以零為起點(diǎn)，從根本上考慮各費(fèi)用項(xiàng)目的必要性及其開支水平，從而充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)全員的積極性、創(chuàng)造性，促使企業(yè)合理使用資金，提高資金使用效率。
　　在預(yù)算管理中導(dǎo)入超預(yù)算理念，傳統(tǒng)預(yù)算與超預(yù)算相結(jié)合；營運(yùn)收支預(yù)算沿用傳統(tǒng)預(yù)算管理模式，現(xiàn)金收支預(yù)算探索超預(yù)算模式。年度預(yù)算與滾動(dòng)預(yù)算相結(jié)合，一方面強(qiáng)調(diào)年度預(yù)算指標(biāo)的剛性；另一方面根據(jù)實(shí)際情況的變化，嘗試通過滾動(dòng)預(yù)算調(diào)整本年度內(nèi)的預(yù)算執(zhí)行方案，充分利用出現(xiàn)的機(jī)會(huì)并及時(shí)應(yīng)對(duì)潛在的威脅，提高適應(yīng)性，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的動(dòng)態(tài)管理。如以年為單位，按季滾動(dòng)，在年預(yù)算目標(biāo)和固定預(yù)算期不變的情況下，微調(diào)本年度預(yù)算各季、各月的目標(biāo)，并實(shí)行有效的滾動(dòng)。長預(yù)算與短預(yù)算相結(jié)合，營運(yùn)收支預(yù)算、資本性收支預(yù)算為長預(yù)算，按年度編制；現(xiàn)金收支預(yù)算為短預(yù)算，按季分月編制，使預(yù)算編制更為客觀、科學(xué)。
　　
　　五、著力理順規(guī)范的預(yù)算管理程序
　　
　　全面預(yù)算管理，是由確定預(yù)算方針和預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算編制、預(yù)算實(shí)施、預(yù)算監(jiān)控與分析、預(yù)算考核與兌現(xiàn)等環(huán)節(jié)組成的系統(tǒng)化過程。集團(tuán)公司將預(yù)算管理的每個(gè)環(huán)節(jié)編制系統(tǒng)的管理網(wǎng)絡(luò)圖，并分別規(guī)范集團(tuán)公司及各成員企業(yè)的職責(zé)，明確在預(yù)算管理流程中需要承擔(dān)的主要工作以及具體要求，條理清晰、一目了然，避免了雜亂無章、或輕或重等影響預(yù)算管理實(shí)效的現(xiàn)象。集團(tuán)公司決策層通過反復(fù)研究、協(xié)調(diào)及綜合平衡，審批確定財(cái)務(wù)預(yù)算，并逐級(jí)下達(dá)執(zhí)行。預(yù)算執(zhí)行與調(diào)整，預(yù)算控制與考核也必須按照規(guī)定程序進(jìn)行，它涵蓋了預(yù)算管理的全過程。規(guī)范預(yù)算管理的運(yùn)作程序，是預(yù)算管理有效實(shí)施的重要保證。
　　
　　
　　六、科學(xué)維護(hù)嚴(yán)肅的預(yù)算管理控制
　　
　　財(cái)務(wù)預(yù)算一經(jīng)確定，必須嚴(yán)格執(zhí)行。要把財(cái)務(wù)預(yù)算與績效考核有機(jī)結(jié)合起來，適時(shí)實(shí)施必要的制約手段，確保預(yù)算的實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)預(yù)算要?jiǎng)偦?、?yán)肅，未經(jīng)批準(zhǔn)，不準(zhǔn)調(diào)整預(yù)算或超預(yù)算。對(duì)確需增加的支出應(yīng)按照嚴(yán)格的預(yù)算調(diào)整程序進(jìn)行。預(yù)算調(diào)整中要強(qiáng)調(diào)法制化、制度化，以法制代替人治，從制度上約束個(gè)人行為。預(yù)算調(diào)整要建立分類申報(bào)、分項(xiàng)審核、定期研究、集中審批制度，保證預(yù)算的剛性，提高預(yù)算執(zhí)行的控制力和約束力。
　　另一方面，要注意剛性控制與柔性控制相結(jié)合。剛性控制指制度管理，在預(yù)算管理中要硬化預(yù)算約束，嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行，細(xì)化預(yù)算，分解責(zé)任目標(biāo)，月度執(zhí)行預(yù)算必須強(qiáng)調(diào)剛性控制。柔性控制指人本管理，通過樹立員工參與意識(shí)、適當(dāng)?shù)氖跈?quán)、創(chuàng)造適宜的環(huán)境等途徑，使企業(yè)員工自覺自愿執(zhí)行預(yù)算。預(yù)算管理剛?cè)嵯酀?jì)，可使預(yù)算管理機(jī)制高效運(yùn)行，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。
　　
　　七、注重監(jiān)控具體的預(yù)算管理過程
　　
　　預(yù)算管理要求企業(yè)從各級(jí)部門乃至員工的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系角度出發(fā)，預(yù)算一經(jīng)下達(dá)，各成員企業(yè)必須認(rèn)真組織實(shí)施，按季分月滾動(dòng)分解預(yù)算，將預(yù)算指標(biāo)層層分解，從橫向和縱向落實(shí)到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位，做到“千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人肩上有指標(biāo)”，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。
　　在預(yù)算執(zhí)行過程中，要按照預(yù)算適時(shí)跟蹤監(jiān)控制度，重點(diǎn)圍繞資金管理和成本費(fèi)用管理兩大主題，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算政策，及時(shí)反映和監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況，適時(shí)實(shí)施必要的制約手段，把企業(yè)管理的方法策略全部融貫于執(zhí)行預(yù)算的過程中。高度關(guān)注和深入研究企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，防范風(fēng)險(xiǎn)于未然，提前策劃潛在問題的解決方案，從而實(shí)現(xiàn)過程控制與結(jié)果控制的高度統(tǒng)一。
　　
　　八、強(qiáng)化實(shí)施有效的預(yù)算管理分析
　　
　　近幾年，集團(tuán)公司組織開展的預(yù)算執(zhí)行情況分析對(duì)企業(yè)提高盈利能力、保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到了重要作用。隨著集團(tuán)公司日益發(fā)展壯大，成員企業(yè)數(shù)量增多，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)日益復(fù)雜，市場環(huán)境千變?nèi)f化，對(duì)預(yù)算分析環(huán)節(jié)提出了更高的要求。實(shí)際工作中，要力求優(yōu)化分析形式，拓展分析內(nèi)涵，強(qiáng)化差異分析，注重分析實(shí)效，增強(qiáng)時(shí)效性和有效性，提高分析對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的指導(dǎo)作用。
　　優(yōu)化分析形式，拓展分析內(nèi)涵。根據(jù)集團(tuán)三個(gè)管理平臺(tái)，預(yù)算執(zhí)行情況分析要明晰層次，建立集團(tuán)公司、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、專業(yè)公司三級(jí)分析體系。專業(yè)公司又可以結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)成本管理，建立由班組成本分析、作業(yè)區(qū)成本分析、各成本中心成本分析、企業(yè)成本分析等多層次成本分析體系。班組每日分析，作業(yè)區(qū)每周分析，各成本中心每半月分析，專業(yè)公司每月分析，產(chǎn)業(yè)集團(tuán)每季度分析，集團(tuán)公司半年分析，從空間、時(shí)間上協(xié)調(diào)配合、適時(shí)跟蹤。在分析形式上，采取定點(diǎn)深入成員企業(yè)、流動(dòng)參加成員企業(yè)分析會(huì)、組織小范圍分析研討等多種形式，全面分析與局部分析相結(jié)合，定期分析與不定期分析相結(jié)合，總體分析與專題分析相結(jié)合。在分析方法上，可采用對(duì)比分析法、結(jié)構(gòu)分析法、比率分析法、因素分析法、差額分析法、圖表分析法互相結(jié)合、互相補(bǔ)充。在分析內(nèi)容上，構(gòu)建科學(xué)的財(cái)務(wù)分析指標(biāo)體系，不僅關(guān)注數(shù)據(jù)分析，還要關(guān)注市場環(huán)境、產(chǎn)品質(zhì)量、經(jīng)營活動(dòng)各環(huán)節(jié)銜接、人力資源等方面，以滿足經(jīng)營管理需要。
　　強(qiáng)化差異分析，注重分析實(shí)效。適時(shí)監(jiān)控，跟蹤分析企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況，揭示和分析預(yù)算差異，剖析差異產(chǎn)生的原因，區(qū)分主觀因素與客觀因素，明確各級(jí)次責(zé)任。由上及下、由總及細(xì)，層層查找差異形成原因，對(duì)有利差異總結(jié)推廣經(jīng)驗(yàn)，對(duì)不利差異提出改進(jìn)措施，層層落實(shí)，具體到人。針對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的關(guān)鍵問題和薄弱環(huán)節(jié)，尋求解決途徑，及時(shí)糾正實(shí)際與預(yù)算的偏差，清晰地指明企業(yè)改善經(jīng)營的努力方向，從而提高企業(yè)盈利能力。
　　總之，全面預(yù)算管理是一種涉及企業(yè)組織各個(gè)層次的責(zé)、權(quán)、利、效關(guān)系的制度安排，其順利執(zhí)行需要集團(tuán)公司上下統(tǒng)一思想和認(rèn)識(shí)，密切配合，全員參與。應(yīng)堅(jiān)持構(gòu)建和完善長效的三級(jí)預(yù)算管理體制，樹立預(yù)算管理新理念，創(chuàng)新預(yù)算管理方法，理順預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)，優(yōu)化預(yù)算管理流程，注重預(yù)算管理監(jiān)控，強(qiáng)化預(yù)算指標(biāo)在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的“標(biāo)尺”作用，使預(yù)算成為企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的基本目標(biāo)。同時(shí)，將集團(tuán)公司的經(jīng)營理財(cái)活動(dòng)全部納入嚴(yán)格的預(yù)算控制體系，從而提高預(yù)算對(duì)市場的快速反應(yīng)能力和適應(yīng)能力，實(shí)現(xiàn)全員參與、全面覆蓋、全過程控制的全面預(yù)算管理，達(dá)到“無為而治”的境界。●