【摘要】 文章通過運(yùn)用SWOT分析法在對(duì)國(guó)家控股銀行具備的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和面臨的機(jī)遇、挑戰(zhàn)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，確定了未來業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略思路。即以搶抓機(jī)遇為核心，重點(diǎn)實(shí)施SO戰(zhàn)略。通過有針對(duì)性地開發(fā)理財(cái)產(chǎn)品、實(shí)施分層次的理財(cái)服務(wù)、圍繞客戶需要改善營(yíng)銷服務(wù)體系等措施搶占戰(zhàn)略高地，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
　　【關(guān)鍵詞】 國(guó)家控股銀行； 個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)； SWOT分析； 戰(zhàn)略研究
　　
　　一、國(guó)家控股銀行個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀及困惑
　　
　　2009年我國(guó)銀行理財(cái)產(chǎn)品市場(chǎng)共發(fā)行5 986款產(chǎn)品，其銷售額達(dá)到5萬億元，是2008年的2.2倍，2007年的6.1倍，2006年的12.4倍，2005年的28.2倍，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于GDP、居民收入、存款余額等指標(biāo)的增長(zhǎng)速度，呈現(xiàn)一種爆發(fā)性增長(zhǎng)的趨勢(shì)。開放式理財(cái)產(chǎn)品受到投資者熱捧，結(jié)構(gòu)性產(chǎn)品受到發(fā)行方青睞，理財(cái)產(chǎn)品市場(chǎng)出現(xiàn)短期化趨勢(shì)，產(chǎn)品創(chuàng)新速度加快。在各種銀行理財(cái)產(chǎn)品中，中資銀行產(chǎn)品的數(shù)量占總量的95%，但中資銀行尤其是國(guó)家控股銀行①的產(chǎn)品創(chuàng)新動(dòng)力、期望收益率和名義收益率水平明顯劣于外資銀行。從2009年理財(cái)市場(chǎng)排名看，國(guó)家控股銀行憑借網(wǎng)點(diǎn)和投資者信賴等優(yōu)勢(shì)在市場(chǎng)規(guī)模前5名中占據(jù)了4個(gè)席位，但在收益水平排名、安全性排名的前5名中卻沒有一家國(guó)家控股銀行。從目前的市場(chǎng)格局看，國(guó)家控股銀行占有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，城市商業(yè)銀行和其他上市股份制銀行勢(shì)頭強(qiáng)勁，外資銀行競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯。
　　面對(duì)以超乎尋常的速度增長(zhǎng)的個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)，國(guó)家控股銀行顯然還沒有做好充足的準(zhǔn)備，無論理論上還是實(shí)踐中都有很多問題需要進(jìn)一步思考和厘清。例如：客戶是需要好的理財(cái)規(guī)劃還是需要好的金融產(chǎn)品營(yíng)銷？個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)是該走大眾化理財(cái)之路還是該走VIP理財(cái)之路？對(duì)于客戶而言是理財(cái)產(chǎn)品的品種太少還是切合客戶需求的產(chǎn)品太少？個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)是人才不足還是人才高消費(fèi)？面對(duì)這些問題人們提出了很多戰(zhàn)略思路，但是眾多的思路似乎都有道理然而又互相矛盾讓人無所適從。因此，重要的不是提出戰(zhàn)略思路，而是在眾多戰(zhàn)略思路中根據(jù)復(fù)雜現(xiàn)象的內(nèi)在規(guī)律找出優(yōu)先實(shí)施的戰(zhàn)略。本文試圖以SWOT分析法為基本框架，結(jié)合德爾菲法、里克特量表法等方法，在數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上對(duì)國(guó)家控股銀行個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行初步研究。
　　
　　二、基于SWOT分析框架的國(guó)家控股銀行個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)影響因素的確定
　　
　　戰(zhàn)略研究中的影響因素按其對(duì)組織影響的層次不同可分為影響公司戰(zhàn)略的因素、影響業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的因素、影響職能戰(zhàn)略的因素和影響運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的因素，由于本文研究的內(nèi)容定位于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，因而在影響因素的確定上注重業(yè)務(wù)層面因素的挖掘，對(duì)于其他非關(guān)鍵因素則不予考慮。在確定影響因素時(shí)采用了兩種方法：一是以“個(gè)人理財(cái)”為關(guān)鍵詞進(jìn)行文獻(xiàn)檢索，并對(duì)檢索到的172篇研究論文所論及的影響因素進(jìn)行分析歸納，總結(jié)出此前理論研究對(duì)影響因素的看法。二是根據(jù)德爾菲法原理，在個(gè)人理財(cái)專家獨(dú)立判斷的基礎(chǔ)上通過融入理論研究成果不斷消除分歧來集中專家的智慧，最終根據(jù)專家意見確定影響國(guó)家控股銀行個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)遇和威脅4類各10個(gè)主要因素。見表1：
　　
　　三、基于SWOT框架的國(guó)家控股銀行個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析
　　
　?。ㄒ唬?shù)據(jù)的收集和整理
　　在影響因素確定后，利用里克特量表法（Likert－type scale，LS）進(jìn)行專家咨詢，由專家按照對(duì)各種影響因素認(rèn)可的不同程度采用5級(jí)量表形式進(jìn)行評(píng)分。對(duì)于優(yōu)勢(shì)和機(jī)遇因素，按照其強(qiáng)度的大小分別確定為“非常重要”5分、“很重要”4分、“重要”3分、“不太重要”2分、“不重要”1分。對(duì)于劣勢(shì)和威脅因素，則按其重要程度給定“非常重要”-5分至“不重要”-1分五個(gè)等次。共收回有效專家評(píng)分表46份，這些專家分別來自廣州、長(zhǎng)沙、武漢、西安、孝感等城市。評(píng)分結(jié)果的平均數(shù)按照重要程度排序如表2。為分析各要素的影響強(qiáng)度，排序是分四個(gè)類別按照均值的絕對(duì)值由高到低進(jìn)行的，當(dāng)均值相等時(shí)，再參照標(biāo)準(zhǔn)差的大小排序，標(biāo)準(zhǔn)差小的因素優(yōu)先。
　?。ǘ?shù)據(jù)的分析
　　1.SWOT戰(zhàn)略四邊形
　　基于統(tǒng)計(jì)結(jié)果處理可以得出：優(yōu)勢(shì)因素的均值為3.837；劣勢(shì)因素的均值為-3.204；機(jī)遇因素的均值為4.120；威脅因素的均值為-3.328。將優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、機(jī)遇和威脅進(jìn)行比較，經(jīng)過計(jì)算可以得出優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的總分為0.792（4.120-3.328），機(jī)遇和威脅的總分為0.633（3.837-3.204），說明優(yōu)勢(shì)大于劣勢(shì)，機(jī)遇大于威脅。在直角坐標(biāo)系的X軸和Y軸上分別標(biāo)示出優(yōu)勢(shì)值A(chǔ)（3.387，0），劣勢(shì)值 B（-3.204，0），機(jī)遇值C（0，4.120），威脅值D（0，-3.328），設(shè)坐標(biāo)原點(diǎn)為E（0，0），連接ACBD四點(diǎn)即得到SWOT戰(zhàn)略四邊形，如圖1所示。
　　根據(jù)圖1，對(duì)任意兩種戰(zhàn)略組合進(jìn)行分析和計(jì)算，可以得出各種戰(zhàn)略發(fā)展的優(yōu)先級(jí)。
　?。?）SO戰(zhàn)略（抓住外部機(jī)遇，發(fā)揮內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)）
　　S△CEA=（CE×EA）÷2=（4.120×3.837）÷2=7.904
　?。?）ST戰(zhàn)略（發(fā)揮內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，規(guī)避外部威脅）
　　S△EDA=（ED×EA）÷2=（3.328×3.837）÷2=6.385
　　（3）WO戰(zhàn)略（專注外部機(jī)遇，克服內(nèi)部劣勢(shì)）
　　S△BEC=（BE×CE）÷2=（3.204×4.120）÷2=6.600
　　（4）WT戰(zhàn)略（克服內(nèi)部劣勢(shì)，規(guī)避外部威脅）
　　S△BED=（BE×ED）÷2=（3.204×3.328）÷2=5.331
　　根據(jù)計(jì)算結(jié)果可知：S△CEA>S△BEC>S△EDA>S△BED。因此，國(guó)家控股銀行個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的選擇順序?yàn)椋篠O戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略、WT戰(zhàn)略。即首選戰(zhàn)略為SO戰(zhàn)略，通過采取積極主動(dòng)的態(tài)度，努力抓住外部機(jī)遇，不斷擴(kuò)大自身優(yōu)勢(shì)，最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
　　從各要素得分標(biāo)準(zhǔn)差的平均值來看，S（0.931）＜O（0.981）＜T（1.091）＜W（1.107），說明個(gè)人理財(cái)專家對(duì)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、外部機(jī)遇兩個(gè)因素的分歧較小，而對(duì)內(nèi)部劣勢(shì)、外部威脅兩個(gè)因素的分歧稍大。用同樣的方法對(duì)任意兩種戰(zhàn)略組合標(biāo)準(zhǔn)差的平均數(shù)進(jìn)行計(jì)算分析，可以得出專家對(duì)各種戰(zhàn)略的分歧程度依次為S△SO（0.4567）＜S△ST（0.5079）＜S△WO（0.5430）＜S△WT（0.6039）?？梢?，就戰(zhàn)略決策而言，專家對(duì)各種戰(zhàn)略的分歧依次為SO＜ST＜WO＜WT。
　　2.戰(zhàn)略向量(θ，ρ)
　　SWOT戰(zhàn)略四邊形是四個(gè)因素綜合作用的結(jié)果，根據(jù)重心坐標(biāo)G（X，Y）可以確定業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略方向和強(qiáng)度。如果將SWOT所圍成的閉區(qū)域記為S，將四個(gè)坐標(biāo)記為A（X1，0），B（-X2，0），C（0，Y1），D（0，-Y2），則平面圖形S的重心坐標(biāo)為：
　　在圖2中，戰(zhàn)略方位角θ位于區(qū)域Ⅱ，處于機(jī)遇主導(dǎo)區(qū)。戰(zhàn)略強(qiáng)度系數(shù)?籽為正數(shù)，說明機(jī)遇處于支配地位。應(yīng)采取機(jī)遇開拓型戰(zhàn)略，即以抓住機(jī)遇為核心，以對(duì)外開拓為主要策略，圍繞機(jī)遇來發(fā)揮優(yōu)勢(shì)規(guī)避劣勢(shì)。
　　
　　四、基于SWOT數(shù)據(jù)分析的國(guó)家控股銀行個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇
　　
　?。ㄒ唬┗赟WOT戰(zhàn)略矩陣的選擇
　　根據(jù)S、W、O、T四種因素的內(nèi)在邏輯聯(lián)系，可以提出多種備選戰(zhàn)略，列為SWOT矩陣。如前所述，在四種類型的戰(zhàn)略中SO戰(zhàn)略應(yīng)為首選戰(zhàn)略，如表3。
　　
　　1.SO戰(zhàn)略：優(yōu)勢(shì)與機(jī)遇相匹配的增強(qiáng)型戰(zhàn)略
　　內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部機(jī)遇相結(jié)合，是最理想的狀態(tài)，業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也較小，此時(shí)可通過兩種增長(zhǎng)型策略強(qiáng)化內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)：一是通過找出最佳的資源組合來獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；二是通過增大投資來強(qiáng)化已有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
　　SOC1.專注戰(zhàn)略：通過個(gè)性化的專業(yè)理財(cái)服務(wù)，專注于隨著財(cái)富集中而日益增多的高端客戶；
　　SOC2.大眾化戰(zhàn)略：利用先進(jìn)的技術(shù)手段為居民收入快速增長(zhǎng)提供大眾化的理財(cái)服務(wù)；
　　SOC3.特色服務(wù)戰(zhàn)略：利用品牌和網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)提供基于多種不同理財(cái)需求的特色服務(wù)；
　　SOC4.人才戰(zhàn)略：通過加大對(duì)理財(cái)規(guī)劃人才的培養(yǎng)和引進(jìn)，保持行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；
　　SOC5.技術(shù)戰(zhàn)略：通過加大對(duì)技術(shù)手段更新?lián)Q代的投入，保持在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
　　2.WO戰(zhàn)略：劣勢(shì)與機(jī)遇相匹配的調(diào)整型戰(zhàn)略
　　內(nèi)部劣勢(shì)與外部機(jī)遇相結(jié)合，此時(shí)可通過兩種方式來權(quán)衡對(duì)機(jī)遇的取舍：一是追加投資，將劣勢(shì)轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)開拓機(jī)遇；二是放棄機(jī)遇，將損失降到最低。
　　WOC1.產(chǎn)品戰(zhàn)略：優(yōu)先針對(duì)快速增長(zhǎng)的中產(chǎn)階層市場(chǎng)開發(fā)創(chuàng)新性的產(chǎn)品，搶占戰(zhàn)略要點(diǎn)；
　　WOC2.渠道戰(zhàn)略：面對(duì)日益增多的投資渠道的競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)重點(diǎn)市場(chǎng)領(lǐng)域優(yōu)先開展客戶導(dǎo)向的理財(cái)規(guī)劃；
　　WOC3.客戶關(guān)系戰(zhàn)略：抓住金融信息化和電子化的機(jī)遇，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)優(yōu)勢(shì)加強(qiáng)客戶關(guān)系管理，提升客戶經(jīng)理的服務(wù)能力；
　　WOC4.市場(chǎng)戰(zhàn)略：由于風(fēng)險(xiǎn)控制和服務(wù)能力的局限，在農(nóng)村市場(chǎng)和國(guó)際市場(chǎng)方面暫時(shí)不采取快速擴(kuò)張的策略。
　　3.ST戰(zhàn)略：優(yōu)勢(shì)與威脅相匹配的轉(zhuǎn)化型戰(zhàn)略
　　外部威脅與內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)相結(jié)合，此時(shí)可選擇兩種扭轉(zhuǎn)型策略：一是通過重新構(gòu)建組織資源來獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，將威脅轉(zhuǎn)為機(jī)遇；二是采取防守戰(zhàn)略。
　　STC1.投資戰(zhàn)略：利用自身資金實(shí)力雄厚的優(yōu)勢(shì)，廣泛開展投資領(lǐng)域的多種形式合作，改善資產(chǎn)管理，拓展投資渠道，提高投資收益；
　　STC2.客戶培養(yǎng)戰(zhàn)略：利用分支機(jī)構(gòu)多、社會(huì)信譽(yù)好的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，加大理財(cái)產(chǎn)品的宣傳力度，培養(yǎng)客戶的理財(cái)習(xí)慣；
　　STC3.溝通戰(zhàn)略：注重發(fā)揮現(xiàn)有客戶資源優(yōu)勢(shì)，利用多種信息渠道加強(qiáng)與客戶的溝通，取得客戶信任；
　　STC4.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略：與外資銀行和其他股份制銀行在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略上注重整體優(yōu)勢(shì)的把握，而不必在所有領(lǐng)域追求絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。
　　4.WT戰(zhàn)略：劣勢(shì)與威脅相匹配的防御性戰(zhàn)略
　　內(nèi)部劣勢(shì)與外部威脅相結(jié)合，此種是最糟糕的匹配，業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)最大，此時(shí)存在以下兩種選擇：一是主動(dòng)進(jìn)取，爭(zhēng)取領(lǐng)先；二是主動(dòng)放棄。
　　WTC1.客戶利益戰(zhàn)略：針對(duì)資金運(yùn)作空間有限，產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，風(fēng)險(xiǎn)控制不利的實(shí)際，不宜追求短期過高回報(bào)的目標(biāo)，注重客戶長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；
　　WTC2.內(nèi)部管理戰(zhàn)略：改革內(nèi)部管理體制，提高決策效率，保證在危機(jī)中的快速反應(yīng)，把握稍縱即逝的機(jī)遇；
　　WTC3.產(chǎn)品導(dǎo)向戰(zhàn)略：針對(duì)理財(cái)規(guī)劃和個(gè)性服務(wù)能力的劣勢(shì)，對(duì)中小客戶采取分層指導(dǎo)、產(chǎn)品導(dǎo)向的策略。
　?。ǘ┗趹?zhàn)略向量(θ，ρ)的選擇
　　由于方位域Ⅱ跨第一、第二兩個(gè)象限，既與優(yōu)勢(shì)有關(guān)又與劣勢(shì)有關(guān)，因此在根據(jù)SWOT矩陣首選SO戰(zhàn)略的同時(shí)，應(yīng)特別注重在強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)克服劣勢(shì)之中搶抓機(jī)遇，形成以機(jī)遇為核心的戰(zhàn)略。確定這類戰(zhàn)略的意義在于突出機(jī)遇的同時(shí)兼顧優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)兩個(gè)方面，它既不同于SO戰(zhàn)略不考慮劣勢(shì)因素，也不同于WO戰(zhàn)略不考慮優(yōu)勢(shì)因素，而是根據(jù)機(jī)遇、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)的內(nèi)在邏輯聯(lián)系在規(guī)避威脅的基礎(chǔ)上來選擇戰(zhàn)略。這類戰(zhàn)略主要包括：
　　OC1.強(qiáng)化品牌優(yōu)勢(shì)和高端客戶資源優(yōu)勢(shì)，克服產(chǎn)品同質(zhì)化劣勢(shì)，搶抓財(cái)富快速集中、中產(chǎn)階層快速增加帶來的市場(chǎng)機(jī)遇；
　　OC2.強(qiáng)化服務(wù)優(yōu)勢(shì)，克服片面產(chǎn)品營(yíng)銷劣勢(shì)，抓住客戶需要專業(yè)理財(cái)服務(wù)和客戶回歸銀行的機(jī)遇；
　　OC3.強(qiáng)化網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)和信譽(yù)優(yōu)勢(shì)，克服理財(cái)規(guī)劃能力劣勢(shì)，搶抓居民整體收入迅速增長(zhǎng)和財(cái)富快速增加所帶來的機(jī)遇；
　　OC4.強(qiáng)化營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)，克服客戶關(guān)系管理劣勢(shì)，搶抓基于特定需求的理財(cái)市場(chǎng)快速增長(zhǎng)所帶來的機(jī)遇；
　　OC5.強(qiáng)化技術(shù)優(yōu)勢(shì)和中小客戶資源優(yōu)勢(shì)，克服現(xiàn)場(chǎng)管理和服務(wù)能力劣勢(shì)，搶抓金融信息化和電子化快速發(fā)展所帶來的機(jī)遇。
　　
　　五、以搶抓機(jī)遇為核心的戰(zhàn)略在當(dāng)前需要解決的關(guān)鍵問題
　　
　?。ㄒ唬┯嗅槍?duì)性地開發(fā)理財(cái)產(chǎn)品（基于S2、S6、S7、W2、W1、W6、O1、O2、O4、O5、T9的考慮）
　　搶抓機(jī)遇的核心實(shí)力是產(chǎn)品，5家國(guó)家控股銀行2009年發(fā)行理財(cái)產(chǎn)品1 920款，每家平均384款，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他上市股份制銀行的平均284款。從銀行的角度看，提供產(chǎn)品的數(shù)量并不少，同時(shí)也不乏創(chuàng)新理念的注入。但是，從銷售終端看，往往找不到足夠的適應(yīng)消費(fèi)者需求的產(chǎn)品。產(chǎn)品設(shè)計(jì)創(chuàng)新包括產(chǎn)品內(nèi)涵的創(chuàng)新和產(chǎn)品包裝的創(chuàng)新。產(chǎn)品內(nèi)涵的創(chuàng)新主要是產(chǎn)品盈利能力、流動(dòng)性和風(fēng)險(xiǎn)控制的創(chuàng)新，銀行可以采用針對(duì)不同風(fēng)險(xiǎn)和收益的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、針對(duì)金融市場(chǎng)不同走勢(shì)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、針對(duì)不同地區(qū)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、針對(duì)客戶不同生命周期的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、針對(duì)特定事件和時(shí)間的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、針對(duì)特定合作模式的產(chǎn)品設(shè)計(jì)等來滿足客戶不同需要。產(chǎn)品包裝的創(chuàng)新主要是品牌的創(chuàng)新，現(xiàn)有品牌雖然在發(fā)行方是津津樂道的，但很少有讓消費(fèi)者記住的。大部分品牌的名稱都是“恭喜發(fā)財(cái)”式的空話。創(chuàng)新的品牌應(yīng)該代表產(chǎn)品的核心形象，應(yīng)該使消費(fèi)者通過品牌就能聯(lián)想到產(chǎn)品的投資取向、風(fēng)險(xiǎn)和收益等關(guān)鍵要素。如果說上述產(chǎn)品創(chuàng)新是開發(fā)設(shè)計(jì)層的創(chuàng)新的話，產(chǎn)品組合的創(chuàng)新則是基層網(wǎng)點(diǎn)在面向客戶應(yīng)用環(huán)節(jié)的產(chǎn)品創(chuàng)新，在既定產(chǎn)品格局下應(yīng)充分發(fā)揮一線服務(wù)人員針對(duì)當(dāng)?shù)貙?shí)際和客戶實(shí)際進(jìn)行產(chǎn)品組合創(chuàng)新的積極性。
　?。ǘ┓謱哟伍_展理財(cái)服務(wù)（基于S2、S8、S5、S6、S3、W3、W6、W7、W8、O2、O6、O9、T10的考慮）
　　面對(duì)呈井噴狀發(fā)展的個(gè)人理財(cái)市場(chǎng)和大量各種不同層次客戶所帶來的業(yè)務(wù)機(jī)遇，國(guó)有控股銀行顯然沒有足夠的優(yōu)勢(shì)資源進(jìn)行全面的個(gè)性化服務(wù)，在資源約束條件下普遍的選擇是抓大放小，中小客戶被忽視，這顯然不是理性的行為。國(guó)家控股銀行應(yīng)該根據(jù)現(xiàn)有資源條件對(duì)客戶分層次開展理財(cái)服務(wù)：一是對(duì)于大量的中等以下收入者開展大眾化的理財(cái)服務(wù)，這些客戶的收入和理財(cái)需求均有限，主要目標(biāo)在于以較小的風(fēng)險(xiǎn)取得略高于存款的收益。對(duì)于這些客戶銀行可以采取產(chǎn)品導(dǎo)向的策略，以金融產(chǎn)品超市為主要平臺(tái)，以產(chǎn)品營(yíng)銷為主要手段，以大眾化的媒體和通俗易懂的語言作為推廣工具，以較少的人力資源滿足大量客戶的初級(jí)理財(cái)需求。二是對(duì)于以白領(lǐng)工薪階層為代表的中等收入者開展準(zhǔn)個(gè)性化的理財(cái)服務(wù)，這類客戶文化水平較高，有相對(duì)穩(wěn)定的較高收入和多種不同類型的理財(cái)目標(biāo)，對(duì)家庭財(cái)富管理往往有自己的見解，同樣受資源條件約束，銀行不太可能為其提供個(gè)性化服務(wù)，但是銀行可以按理財(cái)目標(biāo)的不同將這些客戶細(xì)分為各種類別，并分類提供模板式的理財(cái)規(guī)劃方案，推薦多重不同的產(chǎn)品組合由客戶自行選擇。對(duì)這些客戶可以采取客戶分類導(dǎo)向和產(chǎn)品組合導(dǎo)向相結(jié)合的策略，以網(wǎng)絡(luò)為主要平臺(tái)，以電子商務(wù)為主要手段，以不太多的人力資源投入提供接近個(gè)性化需求的理財(cái)服務(wù)。三是對(duì)于少數(shù)高端客戶繼續(xù)采取“一對(duì)一”的個(gè)性化理財(cái)服務(wù)，銀行需要投入大量人力資源為這些客戶制定特定的理財(cái)規(guī)劃方案，長(zhǎng)期進(jìn)行跟蹤服務(wù)。
　?。ㄈ﹪@客戶需要改善營(yíng)銷服務(wù)體系（基于S8、S1、S9、W9、W10、O6、O3、T5、T2的考慮）
　　國(guó)家控股銀行雖然都在技術(shù)層面和物質(zhì)層面搭建了理財(cái)服務(wù)的平臺(tái)和服務(wù)體系，但是，在平臺(tái)使用和服務(wù)上卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有發(fā)揮應(yīng)有的優(yōu)勢(shì)。網(wǎng)上平臺(tái)板塊設(shè)計(jì)頭緒紛繁、資訊來源渠道復(fù)雜以及過于專業(yè)的語言和信息的不透明讓人敬而遠(yuǎn)之，很多客戶不敢使用、不愿意使用，對(duì)網(wǎng)絡(luò)起輔助作用的電話咨詢形同虛設(shè)，對(duì)客戶的回答往往形式規(guī)范內(nèi)容不得要領(lǐng)。柜臺(tái)銷售方面，銷售人員在個(gè)人銷售業(yè)績(jī)的壓力下往往夸大產(chǎn)品的盈利能力，掩蓋產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)，極力推薦傭金高但顧客并不需要的產(chǎn)品，產(chǎn)品賣出就萬事大吉。營(yíng)業(yè)場(chǎng)所寬敞明亮的理財(cái)區(qū)域冷冷清清，與排隊(duì)叫號(hào)的現(xiàn)金柜臺(tái)形成強(qiáng)烈反差。無論多好的產(chǎn)品和多好的分層次服務(wù)，都依賴于營(yíng)銷服務(wù)體系，而改善營(yíng)銷服務(wù)體系的出發(fā)點(diǎn)和最終歸宿都是以客戶為中心，給客戶提供良好的體驗(yàn)。由于技術(shù)條件的優(yōu)勢(shì)，網(wǎng)站訪問的速度都不錯(cuò)了，但是網(wǎng)上的內(nèi)容怎樣更加簡(jiǎn)潔一些，更加注重客戶的關(guān)注點(diǎn)，更加清晰透明，更有親和力，使客戶有更好的購買體驗(yàn)，則是銀行方面需要關(guān)注的重點(diǎn)。在柜臺(tái)終端，好的營(yíng)業(yè)環(huán)境必須有相應(yīng)的人力資源來支撐，營(yíng)業(yè)場(chǎng)所軟環(huán)境和內(nèi)部管理能力以及客戶經(jīng)理的服務(wù)能力的提升有待相關(guān)的制度建設(shè)和長(zhǎng)期的培訓(xùn)，適度引進(jìn)個(gè)人理財(cái)專業(yè)人才也是必要的選項(xiàng)?！?br/>　　
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