【摘要】 文章在分析我國現(xiàn)有企業(yè)采購制度的現(xiàn)狀和存在問題的基礎上，結合通用電氣采購體制、流程、組織機構的設計以及供應商管理的實踐，提出建立標準化流程，實行固化量化、可追溯的考核和信息體系，以及構建內部制衡機制等對我國企業(yè)采購制度完善的有益建議。
　　【關鍵詞】 通用電氣；采購管理；制衡機制
　　
　　采購作為企業(yè)的一項基本職能，承擔著為企業(yè)獲取生產和管理所需的物料以及服務的職責，直接關系到企業(yè)生產和運營水平。對于對國民經濟發(fā)展起支柱作用的國有企業(yè)而言，更需要不斷追求優(yōu)質、低價、高效的目標，加強對供應商的準入、考核和管理。本文從我國國有企業(yè)采購管理的現(xiàn)狀出發(fā)，借鑒通用電氣（中國）的采購實踐經驗，探討一些完善我國企業(yè)采購機制的思路。
　　
　　一、我國國有企業(yè)采購現(xiàn)狀
　　
　　我國國有企業(yè)采購管理的基本現(xiàn)狀是采購方法和管理水平嚴重參差不齊。一些大型中央企業(yè)在整體管理水平上都走在國有企業(yè)的前列，對很多采購方法的實踐上也較為成熟。
　　例如：中國移動的集中采購。中國移動對于大宗的原材料由集團采購部統(tǒng)一進行采購，其他物資的采購由各分公司自行采購。大宗的原材料在每年年末編制一次采購計劃，然后按照采購計劃統(tǒng)一由集團采購管理部門與廠家或中間商進行聯(lián)系、談判、簽訂合同等有關手續(xù)；其他輔助材料由各分公司的物資配送中心統(tǒng)一編制采購計劃，供應部門根據(jù)采購計劃進行詢價或比質比價或招標進行采購，然后確定輔助材料的采購價格，再進行簽訂合同、辦理結算業(yè)務等有關手續(xù)。再如，中國石化通過集中網上采購，截至2009年12月31日，累計金額達到7 318億元，網上采購率由2001年的12％快速提高到2009年的95％。截至2009年底，累計節(jié)約采購資金297億元，采購資金節(jié)約率4.1％。中國移動搭建B2B電子商務平臺，2009年上半年集中采購金額272億元，與上年合同比直接降低采購成本97億元。
　　20世紀90年代后國家陸續(xù)出臺的一些法律法規(guī)也對保證國有企業(yè)采購制度的落實，抵制各種關系網、人情網，保護所有者權益發(fā)揮了積極性作用，一定程度上改變了采購決策一個人說了算，相關負責人員在物資采購上利用職權，牟取私利，損害企業(yè)和國家利益的突出問題。
　　與此同時，我們看到這些企業(yè)在取得較大突破和成就的同時，仍然有一大部分國有企業(yè)的采購觀念和管理方法遠遠落后于有實力、有經驗的大型央企，而且即便是這些先進的央企內部也在某些采購環(huán)節(jié)上存在著風險點?？傮w上可以歸結為三個方面：一是缺乏完整的流程規(guī)范，沒有形成供應商選擇和準入機制、采購過程的質量控制、反饋控制等。二是制定了流程規(guī)范后沒有細化、固化的指標來對采購行為進行考核。一些采購制度不規(guī)范的企業(yè)往往由總公司管理層出臺一份采購制度管理指導意見，實踐中的操作方法由采購經理以及采購員根據(jù)自己的經驗和主觀判斷來決定，這樣就阻礙了制度的細化和量化以及固化，也增大了科學決策的風險。很多采購的途徑和技巧，例如供應商的選擇、價格的談判和確定等無法形成固定的文檔供之后的采購員參考，也使得對采購績效的考核和采購行為的審計變得無從下手，不可追溯。三是在現(xiàn)實的采購實踐中，很多企業(yè)出臺了管理規(guī)范也制定了相應的考核標準和要求，但仍然會出現(xiàn)執(zhí)行不力的現(xiàn)象，其中有很大一部分原因在于沒有相應的制衡機制來保證規(guī)范的實施。由于缺乏縱向與橫向的制衡，導致對于采購物資的決策有兩級決策機構，責權不明確，部分人員為逃避集團的集中決策和監(jiān)管，將物資“化整為零”進行采購。而企業(yè)的采購活動主要由采購管理部門操作，其他部門缺少或沒有發(fā)言權，這種不盡合理的管理制度不能客觀、系統(tǒng)地反映供應商、采購管理部門的總體績效水平，而且容易引起采購部門、供應商以及使用部門等之間的矛盾。
　　
　　二、通用電氣（中國）采購管理實踐及經驗
　　
　　通用電氣作為歷史悠久的跨國企業(yè)，涉足的領域遍布各行各業(yè)，在其本土化的過程中不僅采用了全球通用的管理方法，也更多地根據(jù)中國經濟和行業(yè)特點作出調整。本文以通用電氣醫(yī)療集團的采購管理實踐為例，簡述其特點。
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　　在通用電氣內部的采購管理規(guī)范中，有專門針對流程設計的文檔，采購部各個職能部門都要嚴格按照事先制定好的步驟來完成采購過程，如圖1所示。
　　（二）采購部門組織分工
　　通用電氣采購部的組織結構較為龐大，內部組織分工細致而且相互制約。這部分可以為國有企業(yè)借鑒的經驗點在于：
　　首先，對采購業(yè)務的分類。通用電氣采購團隊總體可以分為直接采購和間接采購。直接采購負責與生產相關的物料和設備，而間接團隊則負責對管理所需物品和服務的采購。這樣可以根據(jù)采購物品種類的不同區(qū)分重要性，并且以此為依據(jù)確定采購成員的組成以及流程規(guī)范的嚴格程度。
　　
　　其次，采購主管權限的相互制約。通用電氣采購經理下屬的團隊可以分成兩種：一種是以項目為依托組成的采購主管，例如某個經理所管轄的主管就只負責核磁共振項目的采購活動；另一種是根據(jù)產品類別劃分采購主管，例如某幾個主管只負責電路板類產品的采購。這樣分類的意義在于各個采購組織可以在內部形成相互制約的關系。項目采購主管更多地著眼于某一階段項目的順利進行，需要協(xié)調服務于該項目的幾個供應商之間的關系，增強協(xié)作，確保質量和交期等；而產品采購主管由于要重點培養(yǎng)一些可以長期依賴的供應商，因此更多的精力投放在盡可能地降低價格，維持與供應商的長期合作等方面。兩種主管的職責范圍既有交叉，也可以互相協(xié)助。
　　另外，設立供應商質量工程師團隊。該團隊由專職的工程師組成，隸屬于采購部，但又獨立于采購主管團隊，專注于對供應商提供產品的質量控制和過程監(jiān)督。
　　最后，采購部還有一個專門的系統(tǒng)操作團隊，雖然該團隊成員的任務是根據(jù)采購主管的需求執(zhí)行系統(tǒng)操作，例如發(fā)放圖紙和下訂單等，但也是獨立于采購主管的團隊，隸屬于專門的采購經理。系統(tǒng)操作團隊有自己的標準規(guī)程，一旦采購主管有違反規(guī)程的采購請求，成員可以拒絕采購流程。
　　經驗點：通用電氣采購組織設計的經驗點在于即使同在采購部的隸屬下也可以設計不同利益訴求為基礎的獨立團隊，彼此相互制約，必要時又可以相互支持。
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　　通用電氣采購的獨到之處是在某個物料或者某個供應商提供的一類產品趨于穩(wěn)定后將該物料的采購權從采購部轉移到物料部門，也就是該物料的最終使用部門。
　　將采購權轉移的好處在于：某一種物料的需求數(shù)量和時間的信息需要由物料部門來提供，因此如果改由物料部門來向供應商下訂單，會縮短流程，節(jié)約時間，提高效率；同時，在現(xiàn)實的采購實踐中，如果某個采購主管與供應商長期接觸和合作后，難免會出現(xiàn)共同徇私的風險。通用將采購權轉移給物料部門后就可以由物料來決定什么時間按照之前協(xié)定好的價格購買多少數(shù)量的物料，減少采購主管的干預，也減少供應商提供賄賂的動力。
　　當然，采購權轉移也需要一定的客觀條件。第一，供應商提供的該產品質量穩(wěn)定，得到認可。如果供應商是第一次提供該物料或者在以往的供貨中時常會出現(xiàn)質量不合格等缺陷狀況，則該物料還不具備轉移采購權的條件。第二，在未來一段時間內，該物料的采購價格不會發(fā)生頻繁的變動。因為對采購價格把關的主要責任在采購主管，主管根據(jù)市場行情和以往的價格信息，確定了該項目該物料的采購價格后，物料部門就可以以之前協(xié)定好的價格進行批量采購。
　　經驗點：通用將采購權轉移的做法告訴我們：雖然采購部門是采購活動的主要載體，但采購部職責的重點應放在不斷尋求開發(fā)新的供應商、談判價格上，完成了這兩個步驟之后可以考慮適當?shù)姆艡啵瑢⒘慨a的采購權轉移給物料的使用部門，在需要的時候給予支持而不是全程參與采購的物流過程。
　　
　?。ㄋ模┕痰拈_發(fā)和選擇
　　通用電氣根據(jù)其提供的產品將供應商進行分類，并且貫穿在對供應商的開發(fā)和認證過程中，如表1所示。
　　通用電氣對供應商的開發(fā)流程如圖2所示。在開發(fā)的過程中，需要不同部門對供應商的各項認證資格進行考核，為今后供應商資格的確認提供參考。
　　通用電氣所有的生產用料和產品只能夠從已經認證的供應商處購買，擅自未經允許向其他供應商購買任何產品或服務將不被批準并受到處罰。
　　供應商的資格確認種類根據(jù)采購產品或服務的類型和重要性，以及產品或服務對最終產品質量的影響不同而不同。
　　1.供應商所提供的產品是醫(yī)療裝置或關鍵安全部件或被列入《GEMS CKRH》清單中，資格確認的要求包括：全套供應商開發(fā)工具程序；所有質量體系審核（Full Quality System Audit）；供應商評定模塊（SAM）；程序采購材料質量要求（PMQR）程序。
　　2.供應商每年提供的材料或服務金額大于兩百萬美元，且供應商不包括在種類1中。其資格確認要求包括：如果供應商通過了ISO 9000認證：全套供應商開發(fā)工具（Full Supplier Development Tool），供應商評定模塊（SAM），采購材料質量要求（PMQR）；如果供應商未通過ISO 9000認證：全套供應商開發(fā)工具（Full Supplier Development Tool），所有質量體系審核（Full Quality System Audit），供應商評定模塊（SAM），采購材料質量要求（PMQR）。
　　3.直接影響通用電氣醫(yī)療集團（GEMS）客戶的所有其他直接材料供應商。資格確認要求包括：供應商開發(fā)工具；采購材料質量要求（PMQR）；供應商評估模塊（SAM）。
　　4.不直接影響通用電氣（GE）用戶的所有其他間接材料供應商，依據(jù)采購主管及供應商質量工程師的判斷作出要求。
　　另外，如果是由GE兼并而新添的供應商，評審其前身公司在GE兼并之前的有效質量程序。如可獲得供應商資格確認的文件化記錄，則該供應商仍被視為合格供應商。新兼并公司的供應商必須簽署PMQR，并且必須在6個月內將其返回。該記錄文檔將被轉移到“GEMS供應商主文檔”（GEMS Supplier Master Files）保存；如果是當前被另一家GE業(yè)務機構使用的供應商，根據(jù)其績效記錄以及由GEMS業(yè)務機構出示的合格供應商業(yè)績文件聲明，可以認為是合格供應商。
　　經驗點：供應商的選擇是采購的第一道關口，選擇可靠、優(yōu)質的供應商才能保證產品質量。在這一環(huán)節(jié)，通用的經驗是對不同重要程度的供應商采用不同的準入標準。對于那些關系到量產產品質量的供應商需要嚴格按照事先已經形成的固化標準來進行資格認證，并且每一個步驟需要獨立的采購部的不同團隊來完成批準和審核。
　?。ㄎ澹┕炭己?br/>　　供應商監(jiān)測的目的在于衡量供應商績效并且執(zhí)行對供應商的績效考核，這部分由采購主管完成。
　　
　　1.供應商績效監(jiān)測和監(jiān)督
　　（1）每月績效跟蹤包括三個方面：質量方面：每3個月針對每個供應商提供一份驗收與缺陷記錄；交付方面：提供一份“實際交付日期與Oracle采購系統(tǒng)記錄日期之比較”的文件，并且記錄交付延遲百分比及交付提交百分比；價格績效：每月提供一份“供應商材料價格指數(shù)”（MPI）的記錄。
　　（2）至少每3個月可向供應商提供一份績效記錄供其或與其一同考核。
　　（3）可提供有關供應商、零件編號和運輸情況的詳細信息。
　?。?）必須確定供應商績效是否低于所認可的水平，以便進行審核并采取校正措施。
　　定期績效考核衡量相對于同行業(yè)中其他供應商的總體績效。
　?。?）不符合趨勢：如果基于月度質量評級報告，供應商的拒絕/不符合數(shù)量位于零件列表的前80%，供應商質量工程師將考核近期歷史記錄，以確認供應商的有效性，并且決定是否批準校正措施。如果報告有效而且沒有輸入該問題的其他校正措施，供應商質量工程師或同性質人員將啟動目錄中至少前5個問題的校正措施申請。
　　2.間接材料和服務控制
　?。?）間接材料和服務包括不用于產品及最終不出售給客戶的所有材料和服務。
　?。?）對于直接影響生產（也就是合同勞動、校準設備等）的間接材料和服務，使用者應負責建立質量參數(shù)，并且控制產品或服務的質量。
　?。?）關于“間接材料和服務是否影響生產”這一問題，采購部門可以時常進行調查并參考其他績效報告，以決定對材料和服務的滿意程度。采購部門也可以幫助使用者管理間接材料和服務的質量。
　　經驗點：對供應商進行確實可行的考核是保證采購績效的必要途徑。很多企業(yè)也對供應商有考核的措施，但只有考核標準明確，指標細化量化，并且形成固化的制度規(guī)范才能使考核辦法落到實處，發(fā)揮其效力。
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　　通用在確認供應商的認證資格后，會在過程中對供應商的績效和資格進行監(jiān)控和審核，在這之后如果供應商不能滿足通用相關技術和流程的要求，要對供應商采取相應的改進措施。
　　1.使用相應的系統(tǒng)作出供應商采取糾正措施的請求
　?。?）通過供應商質量工程師或同性質人員將所有合適的信息輸入系統(tǒng)。
　?。?）系統(tǒng)針對該跟蹤分配一個特殊的糾正措施編號。
　?。?）糾正/預防性措施請求將在30天內發(fā)送至供應商，供其審核并由其提交糾正措施計劃以及問題的解決辦法。
　?。?）從供應商處獲得的所有信息將輸入糾正措施文檔或在系統(tǒng)中參考。
　　2.糾正措施結束
　　經供應商質量工程師或同性質人員審核并批準后，將結束糾正措施。
　　
　?。?）供應商需要提供能夠證明所建議的措施已得到實施的文件證據(jù)。
　?。?）糾正/預防性措施的有效性必須由供應商驗證，并以書面形式通知通用。之后，如果要監(jiān)測未來類似的缺陷，可要求進一步的確認。
　　（3）完成的措施和有效性的記錄必須輸入系統(tǒng)或在系統(tǒng)中參考。
　　3.糾正措施的跟蹤工作將在所有正在執(zhí)行的糾正措施中執(zhí)行。
　　（1）供應商質量工程師或同性質人員應定期跟蹤供應商的工作，保證迅速地確定問題所在。
　?。?）糾正措施計劃答復日期在系統(tǒng)中初始設定為30天。
　?。?）如果供應商在30天結束之前沒有返回糾正措施計劃，供應商質量工程師或同性質人員將與供應商協(xié)商第二個到期日，并將該日期輸入系統(tǒng)。如果超過第二個日期仍沒有得到供應商的回應，應升級糾正措施。
　　4.升級過程
　?。?）如果供應商在第二個到期日沒有對糾正措施作出答復，將聯(lián)系采購主管或同性質人員以便與供應商管理部門達成溝通。這種溝通可以是口頭的，但也必須以書面形式建立文件，而且必須確定一個最終延長日期。
　?。?）如果供應商不能滿足最終延長日期的要求，采購主管或同性質人員應與供應商管理部門會面，以便解決問題并決定采取何種措施。這樣可能導致停止該供應商的交貨訂單。
　　經驗點：現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)都能認識到需要與供應商建立長期合作的關系，這就需要企業(yè)建立與供應商共成長的戰(zhàn)略。當供應商的績效暫時未能滿足要求時要適時啟動校正和改進措施，一方面幫助促進項目的順利進行，另一方面也可以讓供應商看到企業(yè)對其的重視和誠意。
　?。ㄆ撸┎少徺|量控制
　　在通用對于采購物料的質量控制明確規(guī)定了各個主體的職責范圍：責任采購主管或同性質人員負責制訂供應商產品驗證要求；供應商應確保符合產品驗證要求；全球供應鏈部門、運營部門或同級部門有責任進行產品驗證并記錄產品驗證事項，以及根據(jù)具體的變化定義特殊產品的驗證要求；設計工程部門負責定義產品要求，定義針對產品性能的任何特殊驗證要求，并確保所定義的CTQ在制造時可使用現(xiàn)有的可重復和可再生的技術加以衡量，設計工程部門還應負責在修訂控制工程文件中記錄所有這些要求；供應商質量工程師或同性質人員有責任協(xié)助制定產品要求并與設計工程部門定義特殊的驗證要求，以及確保供應商遵循產品驗證要求；設計工程部門、采購部門和制造工程部門共同負責相關規(guī)范的驗證與批準。在流程上主要包括如下幾個階段：
　　
　　1.當針對新零件加工或材料改變、現(xiàn)有零件的新供應商、由分銷商改變?yōu)樾碌腛EM而出具采購訂單時，或者針對首次物品檢驗報告所導致的變化出具采購訂單時，采購部門、制造部門或工程部門可能要求進行首次批次檢驗。
　　2.供應商必須在首次批次/物品檢驗時驗證所有打印的參數(shù)。該供應商檢驗包括但不限于：圖紙或適用標準中表明的驗證、測試檢驗和視覺比較。供應商必須確保接受檢驗的產品能夠代表供應商的處理過程。供應商可能會被要求填寫首次批次檢驗數(shù)據(jù)表格，供應商可以使用不同的表格或有標記的印刷品，但至少包括下列信息：零件編號、修訂級別、規(guī)范/容許偏差、實際結果、供應商名稱、檢驗者簽名和日期。必須使用可清晰辨別的標簽確定獲取數(shù)據(jù)的樣品。
　　3.所有供應商數(shù)據(jù)符合通用電氣規(guī)范，相關偏差請求必須在一個批次交付之前通過通用電氣用戶設備當前的偏差程序獲得。
　　4.通用保留在供應商處審核供應商的首次批次檢驗結果的權利。供應商必須將首次批次檢驗結果保留在制造廠中，并與通用采購物料質量要求規(guī)定的質量記錄保留政策一致。
　　5.如果接收到的材料沒有所需的首次批次/檢驗數(shù)據(jù)單或標簽，將會被通用供應商質量工程師或同性質人員拒絕和處置，并且會通知供應商。
　　經驗點：通用對于采購物料的質量控制經驗可以大致歸結為三點：一是明確質量標準，工程師在最初設計圖紙時已經將每個部件需要達到怎樣的質量標準進行了明確的說明，詳細程度從標簽，外觀，到設置參數(shù)都有可以接受的誤差范圍以及技術要求，這些文檔隨訂單一起發(fā)放給供應商。二是全過程控制。在供應商進行生產之前，會被明確告知產品的技術要求，確保供應商了解圖紙的質量要求；在生產過程中，也會定期要求供應商出具質量報告，并且進行樣件抽檢；在發(fā)貨之前，采購部會就供應商一段時間以來的生產狀況出具評估報告，沒有該報告則工廠拒絕接受貨物。三是設置專門的職位——供應商質量工程師，以形成制衡機制。供應商質量工程師隸屬于采購部，為采購活動提供技術支持，但同時又獨立于采購主管，應嚴把質量關，對供應商在生產和檢驗過程中的所有質量問題負責，當然也對供應商定期提供支持，解決技術問題。
　　
　　三、總結
　　
　　以上以通用電氣（中國）的一些采購實踐為例，提出可以為我國企業(yè)所借鑒的采購管理方法。歸結起來無外乎三點：首先，對于采購規(guī)模比較龐大的制造型企業(yè)，建立一套環(huán)環(huán)相扣的流程是必要的步驟，憑借主觀判斷作出的采購決策無法保證其科學性也不利于企業(yè)的長遠發(fā)展；其次，對于任何管理條例都需要相應的考核制度作為保障，包括對不同職責人員制定針對員工績效的考核標準，又或是對供應商的各種評估項目都需要事先明確規(guī)定；另外，在流程和組織機構的設置上要體現(xiàn)制衡機制，采購部與其他部門在質量、成本以及交期服務幾方面互相制約，爭取總體效益的最大化。
　　通用電氣作為世界級的跨國企業(yè)，其管理風格和管理方法帶有全球化的印記，在吸取經驗的同時也應該結合我國企業(yè)的實際情況進行變通和改進。例如通用在保證流程規(guī)范和制衡的同時也帶來組織機構龐大的問題，有些程序在現(xiàn)有的體制下需要很長時間才能夠得到審批，難以避免效率低下的問題。因此，還需要對我國企業(yè)的現(xiàn)狀進行深入調查和研究，總結出一套符合我國企業(yè)特點的采購制度?！?br/>　　
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