【摘要】 完善的內(nèi)部控制系統(tǒng)能有效地防止錯誤與舞弊的發(fā)生，提高經(jīng)營效益與管理效率。文章從物資采購、生產(chǎn)成本、全面預(yù)算、信息管理等幾個方面分析了勝利油田內(nèi)部控制系統(tǒng)的實施框架及其存在的問題，并提出了完善內(nèi)部控制系統(tǒng)的建議。
　　【關(guān)鍵詞】 勝利油田； 內(nèi)部控制系統(tǒng)； 實施； 啟示
　　
　　內(nèi)部控制制度如今已成為企業(yè)進入資本市場的“入門證”和“通行證”。企業(yè)實施內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)結(jié)合實際進行認真研究。勝利油田是一個以油氣生產(chǎn)為主，集勘探、開發(fā)、施工作業(yè)、后勤輔助生產(chǎn)和社會化服務(wù)為一體的資金密集、技術(shù)密集、知識密集的特大型綜合性企業(yè)，是全國第二大油田，是中石化的龍頭企業(yè)。勝利油田嚴(yán)格貫徹執(zhí)行中石化的財務(wù)制度，高度重視內(nèi)部控制工作。
　　
　　一、勝利油田內(nèi)部控制系統(tǒng)的實施框架
　　
　　2003年，中石化提出實施內(nèi)部控制制度。2005年，勝利油田ERP項目成功上線，為引入內(nèi)部控制制度奠定了技術(shù)基礎(chǔ)，內(nèi)部控制制度逐步建立形成。目前，中石化實施的59個流程，勝利油田已實施了45個，涵蓋19個大的管理門類。其中，勝利石油管理局設(shè)有收入、支出、管理、檢查評價4大類，勝利油田分公司設(shè)有物資采購、生產(chǎn)成本、全面預(yù)算、信息管理等15大類。勝利油田內(nèi)部控制工作圍繞財務(wù)預(yù)算審批、投資項目決策、貨幣資金支付、物資采購管理、關(guān)聯(lián)交易結(jié)算“五條主線”，嚴(yán)守ERP預(yù)算控制、現(xiàn)金流控制、內(nèi)部控制審批、考核兌現(xiàn)“四道防火墻”，強化招投標(biāo)、合同簽訂、結(jié)算付款三個關(guān)鍵關(guān)節(jié)，加強價格、質(zhì)量兩個重要節(jié)點的控制，有效保證了內(nèi)部控制制度的順利執(zhí)行。
　?。ㄒ唬┪镔Y采購控制
　　勝利油田物資需求量大，每年需要采購各類物資100億元以上，所需物資的料性要求復(fù)雜、品種繁多，涉及的專業(yè)多，專業(yè)性強，且用料具有突發(fā)性，采購管理難度較大。因此，油田按照內(nèi)部控制制度的要求加大了物資采購管理的力度。采購管理業(yè)務(wù)流程如圖1所示。
　　通過內(nèi)部控制制度規(guī)范供應(yīng)商管理，經(jīng)過清理整頓，供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)得以優(yōu)化。供應(yīng)商由3 200余家減少到1 671家，同比減少近50%。嚴(yán)格控制中間商的比例不超過總量的10%，生產(chǎn)商的比例逐年增加，廠家直供率從2008年的88.45%上升到2009的96.81%。通過直接面向生產(chǎn)廠家進行采購，從源頭降低成本。2009年共招標(biāo)采購117.03億元，節(jié)約采購資金3.3億元。通過大力推進招標(biāo)采購和框架協(xié)議采購，切實改變了過去“一單一招，一單一簽”的采購模式，2009年全年實行框架協(xié)議采購65次，簽訂框架協(xié)議1 490份，總采購金額84.29億元，節(jié)約資金3.45億元，節(jié)約幅度為3.93%，不僅促進了物資采購管理，有效地控制了物資采購的價格和質(zhì)量，更確保了油田生產(chǎn)建設(shè)的物資需要。
　　
　?。ǘ┥a(chǎn)成本控制
　　石油企業(yè)成本過高已成為不爭的事實，因而降本增效勢在必行。勝利油田號召全員強化降本觀念，把降本減費的指標(biāo)任務(wù)和措施責(zé)任落實到各部門，對壓減指標(biāo)進行了詳細分解。此外，油田還成立了精細管理、挖潛增效領(lǐng)導(dǎo)小組，并定期召開成本分析會，分析成本升降原因，提出整改措施。成本分析注重部門聯(lián)合，要求相關(guān)業(yè)務(wù)部門共同參與，根據(jù)財務(wù)部門揭示的問題從各自角度進行對照落實，確定具體的解決方案。在考核上實行問責(zé)制，堅持嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，對完不成經(jīng)營指標(biāo)的部門嚴(yán)格按制度考核，追究責(zé)任。以前油田超計劃運行的單位占到大多數(shù)，近兩年大大減少。面對世界金融危機帶來的困難，勝利油田堅持“精”字當(dāng)頭，勘探上精查細找，開發(fā)上精雕細刻，經(jīng)營上精打細算，努力降低勘探成本、開發(fā)成本和操作成本，生產(chǎn)經(jīng)營保持良好發(fā)展態(tài)勢，2009年上半年累計生產(chǎn)原油1 383.68萬噸，同比增加1.2萬噸，創(chuàng)1998年以來勝利油田同期產(chǎn)量的新高。
　?。ㄈ┤骖A(yù)算管理
　　石油企業(yè)預(yù)算管理制度的推行開始于20世紀(jì)90年代中期。經(jīng)過多年的探索與實踐，勝利油田形成了全面預(yù)算的新思路：“以生產(chǎn)任務(wù)確定工作量，以工作量確定價值量，以確定的價值量優(yōu)化工作量，以優(yōu)化的工作量保證生產(chǎn)任務(wù)完成”。按照“所有成本費用都要納入財務(wù)預(yù)算，所有預(yù)算支出都要落實責(zé)任單位”的原則，堅持量價分離，實行精細預(yù)算。預(yù)算由財務(wù)部門牽頭，生產(chǎn)、人力資源、經(jīng)營管理、倉儲、基建、安全環(huán)保等部門參與制定，采用“自上而下、自下而上、上下結(jié)合”的程序，自下而上層層編報、逐級匯總，自上而下審批下達。預(yù)算指標(biāo)按照“以月保季、以季保年”的運行思路按月下達，指標(biāo)一經(jīng)批復(fù)下達，各單位以橫向到邊、縱向到底的形式合理分解預(yù)算，預(yù)算指標(biāo)逐級明確，落實到各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，明確責(zé)任，形成全方位的成本費用預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。為了使預(yù)算落到實處，油田強化了預(yù)算運行控制，按成本費用的性質(zhì)實行歸口管理，相關(guān)部門負責(zé)人為預(yù)算管理責(zé)任人。各二級單位建立月度預(yù)算平衡會議制度，做到預(yù)算始終受控。近幾年，財務(wù)系統(tǒng)加強了與計劃部門、生產(chǎn)部門、經(jīng)營管理部門和其他業(yè)務(wù)部門的聯(lián)合與協(xié)調(diào)，把生產(chǎn)開發(fā)、計劃投資和財務(wù)成本等事項有機結(jié)合起來，許多事情共同參與，共同研究。例如，對于污水處理，油田每年要投入資金五千多萬元，效果卻并不理想。原因在于財務(wù)部門只有根據(jù)往年計劃撥付資金的權(quán)利，卻沒有考核權(quán)。近年來，財務(wù)部門主動與開發(fā)部門、經(jīng)營管理部門結(jié)合，制定處理辦法，確定考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，使水質(zhì)達標(biāo)率由三年前的60%達到了80%。由此可見，這種職能部門與責(zé)任單位的聯(lián)動考核機制，使財務(wù)預(yù)算更加符合生產(chǎn)實際。
　?。ㄋ模┬畔⒐芾?br/>　　近年來，以ERP為核心的信息化管理已成為石油企業(yè)管理走向現(xiàn)代化的標(biāo)志性代名詞。勝利油田把ERP系統(tǒng)建設(shè)作為企業(yè)信息化工作的重中之重，實施了財務(wù)管理、資金管理、成本控制、銷售管理、項目管理、物資供應(yīng)管理、物料管理、輔助審計等8個模塊，設(shè)計了307個業(yè)務(wù)流程。系統(tǒng)上線以來，運行效果顯著，為油田加強內(nèi)部控制發(fā)揮了重要作用。一方面所有信息都集成在統(tǒng)一的ERP平臺上，可以按照報表——賬冊——憑證——業(yè)務(wù)來進行穿透查詢，直至追溯到經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)生的源頭，對經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行全過程監(jiān)控。另一方面，管理層可以實時查詢各成本控制點的成本發(fā)生情況，實現(xiàn)成本費用縱橫分析，實時控制，滿足油田內(nèi)部更深層次管理考核的需要。
　　另外，油田通過建立“內(nèi)部控制管理網(wǎng)上簽批系統(tǒng)”，實現(xiàn)了內(nèi)部控制審批的信息化管理，確保了業(yè)務(wù)審批的及時性。實施內(nèi)部控制制度后，業(yè)務(wù)項目的審批得以規(guī)范運行。2008年勝利油田對辦公費、會議費、業(yè)務(wù)招待費、差旅費等共計一千多萬元進行了否決；科技處審核退回科技開發(fā)合同68份；財務(wù)、定額管理、技術(shù)監(jiān)督、法律事務(wù)等部門審核退回物資采購合同共計3 088萬元，對20份物資采購合同要求落實后另行上報。通過對以上項目的審批，減少了非生產(chǎn)性支出，較好地發(fā)揮了內(nèi)部控制制度在堵塞漏洞中的作用。油田信息化工程每年投入資金數(shù)億元，以前只是由信息部門負責(zé)，內(nèi)部控制制度實施后，項目從立項到審批到最后審核，需要計劃、財務(wù)、信息中心、使用單位等多個部門的共同參與，從而保證了項目的公開透明、規(guī)范運作。
　　勝利油田通過創(chuàng)新方法來提升內(nèi)部控制管理水平也體現(xiàn)在資產(chǎn)管理、關(guān)聯(lián)交易等各個方面。其中，系統(tǒng)節(jié)點管理法和生產(chǎn)成本分因素控制法是目前油田在開發(fā)系統(tǒng)中全面推廣的重要方法。它們將內(nèi)部控制制度同生產(chǎn)經(jīng)營管理工作有機地結(jié)合起來，助推了油田經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟效益的全面提升。
　　
　　
　　二、勝利油田內(nèi)部控制系統(tǒng)實施中存在的問題
　　
　　勝利油田所取得的成績說明目前的內(nèi)部控制管理模式有力地促進了油田的發(fā)展。由于各方面的原因，油田內(nèi)部控制管理中仍然存在著一些薄弱環(huán)節(jié)。
　?。ㄒ唬╊A(yù)算執(zhí)行缺乏有效的控制
　　油田重視預(yù)算的編制工作，對于預(yù)算執(zhí)行的跟蹤調(diào)查和預(yù)算調(diào)整的關(guān)注度不夠，常常出現(xiàn)大量預(yù)算外指標(biāo)和超預(yù)算費用情況，預(yù)算約束軟化現(xiàn)象依然存在，從而削弱了預(yù)算的控制職能和激勵作用，并使得預(yù)算對實際行為的預(yù)控作用受損。主要原因在于：一是油田對預(yù)算控制的認識有偏差，管理人員沒有充分認識到預(yù)算控制系統(tǒng)的本質(zhì)特征及其重要性；二是預(yù)算組織職能薄弱，雖然成立了預(yù)算管理委員會，然而預(yù)算部門僅僅成為了一個編制、匯總機構(gòu)，缺乏有效的預(yù)算審核、監(jiān)督、評價功能，因而難以達到預(yù)算管理的預(yù)期效果。
　?。ǘ┵Y金管理難度大，結(jié)算資金到賬緩慢
　　勝利油田是綜合類大型企業(yè)，資金管理的特點是點多面廣、管理鏈條長、管理難度大，存在企業(yè)總部對下屬企業(yè)的資金運動環(huán)節(jié)監(jiān)控不力的現(xiàn)象，資金體外循環(huán)的狀況依然存在，這不僅造成國家和企業(yè)的收入流失，還誘發(fā)和滋養(yǎng)了腐敗現(xiàn)象，極易產(chǎn)生經(jīng)濟犯罪。近年來，油田的應(yīng)收賬款與日俱增，原因主要在于對客戶信用資料缺乏系統(tǒng)管理和有效分析，使得企業(yè)信用決策和控制無法得到相應(yīng)的信息支持。另外，由于日?？刂撇灰?guī)范，追討欠款工作不得力等進一步加大了應(yīng)收賬款風(fēng)險。
　　（三）投資決策盲目
　　決策是投資管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，成功的決策會帶給企業(yè)好的效益。然而，由于受某些原因的影響，油田在投資決策上還存在著不少缺陷。一是投資決策盲目，對于項目的可行性研究及現(xiàn)金流量分析等工作不夠重視，使之流于形式；二是項目決策者不考慮本單位的實際能力和發(fā)展目標(biāo)，不經(jīng)深入調(diào)查研究，只在爭項目、要投資上下功夫，盲目追求外延式擴張，由此導(dǎo)致決策失誤經(jīng)常發(fā)生；三是油田一些下屬單位的投資意識和投資行為常常同市場和企業(yè)經(jīng)營脫鉤。究其原因，一方面是油田的發(fā)展戰(zhàn)略和專項規(guī)劃研究等投資管理的基礎(chǔ)工作比較薄弱，不利于其投資方向的確定和重大項目的投資決策；另一方面由于決策主體與責(zé)任主體不統(tǒng)一，項目決策風(fēng)險責(zé)任沒有量化到?jīng)Q策者個人，有人決策，無人負責(zé)，因而造成投資風(fēng)險責(zé)任無人承擔(dān)的現(xiàn)狀。
　　
　　三、完善勝利油田內(nèi)部控制系統(tǒng)的建議
　　
　　勝利油田內(nèi)部控制系統(tǒng)所暴露出的問題，歸根結(jié)底就是如何加強和優(yōu)化其運行模式中的若干環(huán)節(jié)。油田的未來內(nèi)部控制管理工作可圍繞以下幾個方面展開。
　　（一）完善預(yù)算控制系統(tǒng)
　　首先要科學(xué)定位預(yù)算目標(biāo)。目標(biāo)的制定既要反映企業(yè)的戰(zhàn)略又要保持其在實際中的可操作性和層次性。全面預(yù)算系統(tǒng)應(yīng)與ERP系統(tǒng)緊密結(jié)合，進一步加大全面預(yù)算的監(jiān)控力度。全面預(yù)算信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進入ERP之后，應(yīng)實現(xiàn)對財務(wù)預(yù)算的實時監(jiān)控，如果出現(xiàn)超預(yù)算指標(biāo)，系統(tǒng)就自動鎖定，使數(shù)據(jù)無法提交，從而確保成本、費用等指標(biāo)執(zhí)行情況的動態(tài)監(jiān)控。然而，目前實現(xiàn)控制的項目還很不完整，應(yīng)拓展預(yù)算費用的監(jiān)控范圍，把包括人工成本、修理費、動力、輔助材料、燃料等費用納入控制范疇。同時，相關(guān)考核指標(biāo)以及實物量也應(yīng)進入ERP系統(tǒng)，以實現(xiàn)預(yù)算在線控制和對比分析，引入平衡記分卡理念，改進預(yù)算評價體系。平衡記分卡引入到企業(yè)預(yù)算控制系統(tǒng)后，能有效避免傳統(tǒng)預(yù)算控制系統(tǒng)與戰(zhàn)略脫節(jié)的問題。此外，平衡記分卡的引入還能使預(yù)算控制關(guān)注重點從結(jié)果控制延伸到過程控制，從而實現(xiàn)全面的預(yù)算控制。
　?。ǘ﹥?yōu)化資金管理模式
　　首先，應(yīng)加強資金監(jiān)管。油田對資金實行集中管理，要做到統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一借貸，嚴(yán)格控制多頭開戶和資金賬外循環(huán)，保證內(nèi)部資金的集中管理和有效監(jiān)控。根據(jù)現(xiàn)金管理規(guī)范，監(jiān)控各單位的現(xiàn)金收支，使下屬單位的資金處于總部的嚴(yán)密監(jiān)管之下，使油田總部的資金管理人員統(tǒng)攬經(jīng)營全局，促進油田內(nèi)部資金管理專業(yè)化。另外，要加強重大資金流向監(jiān)控，通過開展資金內(nèi)部審計，以保證各項資金收付都在嚴(yán)格的程序下進行。
　　其次，加快資金回籠，加速資金周轉(zhuǎn)。進一步建立健全客戶信用管理體系，準(zhǔn)確掌握債務(wù)人資信情況和財務(wù)狀況的變化，并加強合同在履行中的監(jiān)督管理。落實應(yīng)收款項清收責(zé)任。按照“誰經(jīng)手、誰負責(zé)”的原則，明確款項清收責(zé)任部門和人員。同時，加大應(yīng)收款項清收考核力度，制定并嚴(yán)格考核應(yīng)收款項余額控制指標(biāo)，以確保資金的及時回籠，加速資金周轉(zhuǎn)。
　　（三）強化決策機制
　　根據(jù)油田整體發(fā)展要求，應(yīng)加強決策制度化建設(shè)。對于帶有戰(zhàn)略性、方向性的問題總部應(yīng)集中統(tǒng)一管理，并把握投資方向和投資規(guī)模，各下屬單位在總部的指導(dǎo)下，可以結(jié)合自身的實際情況在一些方面予以細化，但必須在總部備案，以利于油田實施內(nèi)部控制；而對于戰(zhàn)術(shù)性、個體性的問題可下放到各單位自主運作，以調(diào)動各單位管理者的積極性。通過建立嚴(yán)謹?shù)闹贫群涂茖W(xué)的程序，約束規(guī)范決策行為，既能有效防止企業(yè)決策的隨意性，又能督促決策者不斷自我完善，最終保障決策的高水平和執(zhí)行的高質(zhì)量?！?br/>　　
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