【摘要】 筆者從事企業(yè)管理工作多年，為了加快企業(yè)經濟發(fā)展方式轉變，根據行業(yè)特點和國有大型建筑企業(yè)發(fā)展現狀，在建筑企業(yè)轉型發(fā)展的具體舉措方面做了一些探討，提出要實現建筑企業(yè)的轉型發(fā)展，需要做好由勞動密集型向科技密集型、由粗放型向集約型、由速度型向效益型、由數量擴張型向質量內涵型等四個方面增長方式的轉變，以期與廣大讀者商榷與探討。
　　【關鍵詞】 國有；建筑企業(yè)；轉型發(fā)展
　　
　　胡錦濤總書記在2010年2月份的省部級主要領導干部深入貫徹落實科學發(fā)展觀、加快經濟發(fā)展方式轉變專題研討班上發(fā)表重要講話強調，我們必須緊緊抓住機遇，承擔起歷史使命，把加快經濟發(fā)展方式轉變作為深入貫徹落實科學發(fā)展觀的重要目標和戰(zhàn)略舉措，毫不動搖地加快經濟發(fā)展方式轉變，不斷提高經濟發(fā)展質量和效益，不斷提高我國經濟的國際競爭力和抗風險能力，使我國發(fā)展質量越來越高、發(fā)展空間越來越大、發(fā)展道路越走越寬?？梢灶A見，加快經濟發(fā)展方式轉變將在很長一段時期內成為我國經濟領域的核心任務，將對我國經濟發(fā)展帶來革命性的影響。
　　建筑業(yè)是國民經濟的支柱產業(yè)，隨著我國經濟的高速發(fā)展，建筑業(yè)的生產規(guī)模在不斷擴大，國有建筑企業(yè)無論從經營規(guī)模還是從業(yè)人數都發(fā)生了巨大的變化，并且成就了一大批具有一定規(guī)模的國有建筑施工企業(yè)集團。這些國有大型建筑企業(yè)在高速發(fā)展的同時，有些現象卻不能不引起我們的深思：一是雖然企業(yè)規(guī)模在不斷擴大，但附加值較低，企業(yè)的產值利潤率很低，長期以來維持在0.5%左右，屬于國民經濟中的微利行業(yè)，企業(yè)的創(chuàng)效能力較弱，抵御風險能力較差；二是規(guī)模擴張的傳統發(fā)展模式沒有得到根本的改觀，應收賬款隨著規(guī)模擴張高速增長，資產負債率節(jié)節(jié)攀升，現金流普遍短缺，資金周轉非常緊張，財務狀況不容樂觀；三是企業(yè)普遍存在“三高三低”現象，即：能源消耗高，經濟效益低；工程成本高，創(chuàng)效水平低；施工產值高，產值利潤率低。
　　專家預計，在今后20年，我國的基本建設、技術改造、房地產等固定資產投資規(guī)模將保持在一個較高的水平，中國建筑市場面臨歷史上重要的發(fā)展機遇，城市化進程進一步加快、西部大開發(fā)和東北老工業(yè)基地改造發(fā)展戰(zhàn)略的實施、投資體制的改革等，都為建筑市場的發(fā)展提供了廣闊的空間。面對如此巨大的建筑市場，國有大型建筑企業(yè)該如何應對？筆者認為，要實現國有大型建筑企業(yè)的轉型發(fā)展，必須要處理好以下四個方面增長方式的轉變：
　　
　　一、由勞動密集型向科技密集型轉變
　　
　　增強和提升創(chuàng)新能力是調整企業(yè)經濟結構，轉變增長方式的中心環(huán)節(jié)。國有大型建筑企業(yè)應著眼于建立自主創(chuàng)新的體制機制保障，強化職工創(chuàng)新主體地位，完善鼓勵技術創(chuàng)新和科技成果轉化的內部激勵機制和制度保障；進一步加快員工隊伍的結構調整，采取多種激勵措施吸引高層次管理技術人才、優(yōu)秀大中專畢業(yè)生，優(yōu)化隊伍結構，提高隊伍整體素質；認真貫徹科技興企的戰(zhàn)略方針，建立和完善企業(yè)的科技創(chuàng)新支撐體系，培養(yǎng)選拔一支由資深的工程技術專家、學術帶頭人和優(yōu)秀管理人才組成的隊伍；在超高層建筑施工、深基坑及地基處理、鋼結構體系施工、建筑節(jié)能減排、智能化建筑、建筑物抗震與安全、規(guī)劃與設計方案優(yōu)化、冶金化工等工業(yè)項目、設備安裝調試等專業(yè)技術領域形成獨具優(yōu)勢的鮮明特色，以增強市場的競爭能力。
　　
　　二、由粗放型向集約型轉變
　　
　　我們必須看到，由施工總承包向工程總承包轉變再到BT（建設—轉讓）、BOT（建設—經營—轉讓），是建筑市場不可逆轉的發(fā)展方向，是造就工程承包商巨頭的必由之路。國內投資體制改革正在不斷推進，較先進的建筑企業(yè)在工程總承包方面也已取得了可喜的成績。由于受到投資主體結構變化和建筑企業(yè)經營管理能力提高的影響，EPC（設計—采購—施工）、BOT、BT、項目代建在大型工程項目中已廣為采用。國有大型建筑企業(yè)應調整承包經營結構，即集約經營。努力培育企業(yè)的工程總承包能力，適應建筑市場的變化，向高端市場進軍，盡快擺脫建筑企業(yè)低位惡性競爭困境。這既是提高工程承包附加值的需要，也是實施“走出去”戰(zhàn)略的必然選擇。由于受到市場競爭影響，建筑施工領域的利潤日漸微薄，甚至舉步維艱。國有大型建筑企業(yè)應按照“一業(yè)為主、多元發(fā)展”的經營思路，調整企業(yè)的經營結構和產品結構。由單一傳統建筑業(yè)向多元經營、多元產業(yè)轉型。在鞏固房屋建筑施工這一傳統優(yōu)勢的基礎上，拓展與主業(yè)密切相關的房地產業(yè)、混凝土銷售等業(yè)務，要通過內外資源結合，加快向公路、橋梁、鐵路、環(huán)保、市政及各類工業(yè)項目領域擴展，不斷延伸產業(yè)鏈條，增加新的經濟增長點，提高資產收益水平，實現多元化產業(yè)鏈齊頭并進。
　　國有大型建筑企業(yè)在經營結構方面，應沿著產業(yè)鏈和價值鏈的方向進行調整，要善于做總承包商，從單純的工程施工向工程技術研究、設計、研發(fā)、采購、物流到施工、維護等覆蓋工程建設全過程的完整的產業(yè)鏈轉變，從建筑施工業(yè)務一頭獨大轉變到為用戶提供一站式服務的綜合型企業(yè)上來，這樣既有利于發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，增強企業(yè)的話語權，又有利于提高盈利能力和產值利潤率。在產品結構方面，應當由低層次、低附加值施工，向中高檔和高附加值工程產品轉變；在企業(yè)資本運行體系方面，要抓住建筑市場投融資體制改革的歷史機遇，慎重的、穩(wěn)妥的、科學的推進以BT、BOT、BOO（建設—擁有—運營）為主要方式的資本運作項目，由生產經營向生產經營和資本經營協調發(fā)展之路邁進，由 “打工隊”向工程承包商轉變。
　　
　　三、由速度型向效益型轉變
　　
　　國有大型建筑企業(yè)在企業(yè)產值規(guī)模不斷擴張的形勢下，要堅守內部管理型戰(zhàn)略，堅持眼睛向內、苦練硬功。只有持續(xù)不斷地加強和改善企業(yè)內部經營管理，在強化管理上下真功夫、笨功夫、大功夫，才能控制成本費用，提升發(fā)展質量，領先競爭對手。要下決心改變重承攬、輕在建；重產值、輕效益；重完成任務、輕成本管理；重投入，輕產出；重施工技術創(chuàng)新，輕管理技術創(chuàng)新；重外部勞務，輕自身隊伍建設等管理粗放問題。
　　國有大型建筑企業(yè)要繼續(xù)實施“走出去”戰(zhàn)略，全面拓展海外市場，使企業(yè)向外向型轉變。要以國際工程承包為主體，以援外項目為切入點，以大型項目工程為依托，積極尋求政府支持、多元并舉、深化合作、加強管理、提高效益，使海外業(yè)務真正成為企業(yè)的一個支柱產業(yè)。
　　國有大型建筑企業(yè)要逐步完善投資功能，大力發(fā)展房地產業(yè)務。我國正處在工業(yè)化和城市化推進的雙快階段，無論短期如何調整，城鎮(zhèn)居民住房和城市公用設施的剛性需求狀況不會改變，需求大于供給的供求關系不會改變。所以，我們決不能坐等失去這一市場機遇，要充分利用建筑業(yè)和房地產業(yè)關聯度強、建筑企業(yè)進入房地產開發(fā)市場具有先天優(yōu)勢的條件，大力發(fā)展企業(yè)房地產業(yè)務，使房地產開發(fā)在營業(yè)總額和利潤總額中的比重大幅度提高，真正成為企業(yè)的主業(yè)之一。
　　
　　四、由數量擴張型向質量內涵型轉變
　　
　　企業(yè)之間的競爭，歸根結底是內部管理水平和管理能力上的競爭。企業(yè)任何一次飛躍，必源于管理上的革命，強化企業(yè)內部管理本身就是抗擊金融危機的一劑良藥。目前，國有大型建筑企業(yè)應針對自身實際情況，重點做好以下工作：
　　一是要爭取政府大力支持，加快企業(yè)改制步伐。國有大型建筑企業(yè)應以改革產權制度為重點，通過產權轉讓、增量改制、主輔分離等多種形式，建立產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業(yè)制度。只有通過改制，減輕負擔、增強實力、轉變觀念、面向市場、創(chuàng)新機制、激發(fā)活力，才有可能改變處境，實現企業(yè)的跨越發(fā)展。
　　
　　二是要進一步促進國有大型建筑企業(yè)的專項施工能力升級。逐步建立與其功能定位相適應的精干、高效、順暢的組織領導體制，建立與市場競爭相適應的決策機制；著力抓好扶持專業(yè)公司發(fā)展的各項政策的落實，增強其市場競爭力；著力加強基層組織建設，為工程建設提供強有力的組織保障；著力加快技術改造和設備更新進程，提升專業(yè)公司的獨立作戰(zhàn)能力。
　　三是要加強財務預算工作，推進全面預算管理，向管理要效益?！胺彩骂A則立，不預則廢”，目前預算管理已成為集團企業(yè)普遍采用的一種先進的企業(yè)管理模式。財務預算具有規(guī)劃、溝通和協調、資源分配、營運控制和績效評價功能，是實現管理工作重心前移的一種有效手段。財務預算管理工作需要多層次、多部門的分工與協作。從縱向看，預算管理從集團最高領導層一直深入到項目部、施工班組，甚至每個職工；從橫向看，預算管理涉及到企業(yè)管理的各個部門，即“縱向到底、橫向到邊”，所以管理層對財務預算工作的重視顯得尤為重要。國有大型建筑企業(yè)要加強財務預算管理工作，建立健全組織機構，構建財務預算管理體系；科學編制財務預算，促進管理層實現經營目標；加強財務預算的執(zhí)行與控制、分析和調整，嚴格進行預算考核。從而充分發(fā)揮財務預算管理在企業(yè)管理中的重要作用，改善財務狀況，優(yōu)化資源配置，增強企業(yè)的風險預警能力，提高企業(yè)經濟效益，實現企業(yè)價值的最大化。
　　四是要做好資金籌劃，加快資金融通，創(chuàng)造條件實現資金集中管理。建筑企業(yè)要特別注重企業(yè)的現金流管理，重點加強對外埠資金賬戶的管理，減少資金沉淀，提高資金使用效率。集團資金集中管理要通過實施集團及所屬各單位的內部信用環(huán)境建設，優(yōu)化資金管理的應用軟件業(yè)務流程，穩(wěn)步、有序推進。通過資金集中管控，為生產要素集中采供和開展銀行融資提供支持，進而為企業(yè)經營轉型創(chuàng)造條件。
　　建筑企業(yè)在資金管理方面，還要加強應收賬款管理及清收工作，制定合理的收賬政策，將精細化管理運用到清欠工作中去，建立起“清欠和防欠并重”的應收賬款管理體系。建筑企業(yè)受行業(yè)特點的影響，建設項目一般是先施工后結算付款，普遍要求墊資施工，或者因建設單位的資金不到位造成延期付款，因此建筑企業(yè)的應收賬款會隨著施工產值的增長而增長，同時在生產過程中賒購原材料、拖欠供應商貨款和專業(yè)分包單位工程款，負債也隨之大量增長，資產負債率節(jié)節(jié)攀升，財務風險加大。這就要求企業(yè)必須正視現實，客觀剖析各項應收款項的現狀，尋找對策，明確責任主體和催收目標，并進行嚴格考核，控制應收賬款的增長幅度和增長速度，以緩解企業(yè)資金緊缺的巨大壓力，降低財務風險。
　　五是要穩(wěn)步推進，實現企業(yè)財務管理信息化。企業(yè)財務信息化能為管理者的決策提供更多有效的管理數據，推動企業(yè)整體經營管理信息化的發(fā)展，帶動企業(yè)各項工作的創(chuàng)新和升級，對企業(yè)的發(fā)展壯大有著積極的促進作用。財務管理信息化是降低成本的重要舉措，是解決數據真實準確的可靠工具，是加強財務管理、堵塞采購銷售環(huán)節(jié)管理漏洞的有效手段，是實現組織結構扁平化的技術保障。因此，國有大型建筑企業(yè)要建立起以財務管理為核心的內部信息管理系統，借助計算機管理軟件使管理工作透明度增加，從技術上解決信息不及時、不對稱和監(jiān)督乏力、滯后問題，從而實現生產經營全過程的信息流、物流、資金流的集成和數據共享，促進建筑企業(yè)預算、結算、監(jiān)控等財務管理工作的規(guī)范化、高效化。
　　六是要著力推進人才強企戰(zhàn)略。國有大型建筑企業(yè)要充分內發(fā)揮員工的主人翁作用，建立可持續(xù)發(fā)展的人才保障機制。要強化“以人為本”思想，相信職工、依靠職工，積極引導廣大職工牢固樹立主人翁思想，以掌握一定知識與技能的員工為核心，打造攻難克險、沖鋒陷陣，關鍵時刻能打硬仗的精銳專業(yè)團隊。要牢固樹立“人的知識和技能也是企業(yè)資本，掌握一定知識與技能的人力資源才是一切生產資源中最重要的資源，核心員工是企業(yè)的一份優(yōu)質‘資產’，人力資本對經濟增長的作用比物質資本更大更重要”的觀念，科學地整合資源，解決生產力要素與施工規(guī)模不相匹配的矛盾。
　　國有大型建筑企業(yè)只有堅持以控制風險和提高效益為中心，優(yōu)選業(yè)主及項目類型，合理調整業(yè)務結構，優(yōu)化經營方式，不斷強化和提升管理，實施管理創(chuàng)新和科技創(chuàng)新，才能有效地防范生產經營過程中的各類風險，真正推動建筑企業(yè)的轉型發(fā)展?！?br/>　　
　　【參考文獻】
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