摘 要： 近年來(lái)，我國(guó)一直不斷推進(jìn)業(yè)主方項(xiàng)目管理的改革，先后提出具有不同委托形式和委托范圍的業(yè)主項(xiàng)目管理模式。本文分析了造價(jià)管理角度論述傳統(tǒng)基建管理模式的存在的問(wèn)題，委托項(xiàng)目管理的必要性、可行性、存在的問(wèn)題，提出了應(yīng)對(duì)措施，試圖在委托項(xiàng)目管理模式下，建立一體化的全過(guò)程造價(jià)管理體系，提高建設(shè)項(xiàng)目管理的專(zhuān)業(yè)化水平，降低工程造價(jià)，充分發(fā)揮投資效益。
　　關(guān)鍵詞： 基建項(xiàng)目 造價(jià)管理 委托項(xiàng)目 管理模式 基建項(xiàng)目
　　
　　一直以來(lái)基建項(xiàng)目傳統(tǒng)的管理模式是：首先，由業(yè)主提出項(xiàng)目需求，并委托咨詢(xún)公司進(jìn)行項(xiàng)目可行性研究論證，再由業(yè)主報(bào)有關(guān)部門(mén)批準(zhǔn)立項(xiàng)。其次，將項(xiàng)目直接委托或通過(guò)招標(biāo)，選定設(shè)計(jì)單位和施工承包企業(yè)，具體實(shí)施由承包商完成。施工期間由監(jiān)理公司負(fù)責(zé)工程的監(jiān)理任務(wù)。最后，業(yè)主驗(yàn)收工程，投入使用，項(xiàng)目結(jié)束。在這種傳統(tǒng)管理模式下，工程造價(jià)管理存在著諸多問(wèn)題。
　　1.在傳統(tǒng)管理模式下，工程造價(jià)管理存在的問(wèn)題
　　1.1缺乏管理經(jīng)驗(yàn)，造價(jià)管理松散。
　　在傳統(tǒng)管理模式下，政府投資項(xiàng)目中行使業(yè)主方職權(quán)的是臨時(shí)成立的建設(shè)指揮部、籌建處、建設(shè)辦，企事業(yè)單位自投項(xiàng)目是負(fù)責(zé)基建工程的項(xiàng)目部、工程處，等等，在這種在傳統(tǒng)管理模式下，業(yè)主只有“一次教訓(xùn)”，沒(méi)有“二次經(jīng)驗(yàn)”，難以滿(mǎn)足建設(shè)的發(fā)展要求。同時(shí)，業(yè)主方對(duì)造價(jià)的管理也是一種松散管理方式：可行性研究、投資估算委托一家咨詢(xún)公司；設(shè)計(jì)階段自己把握；招標(biāo)階段清單和招標(biāo)控制價(jià)委托一家造價(jià)咨詢(xún)公司；施工階段委托監(jiān)理公司；竣工結(jié)算再委托一家咨詢(xún)公司。這種松散的造價(jià)管理方式造成各個(gè)環(huán)節(jié)各自獨(dú)立、離散，造價(jià)管理的責(zé)任和效果完全依賴(lài)業(yè)主方基建管理隊(duì)伍的造價(jià)管理水平，而項(xiàng)目相關(guān)各方條塊分割，以至于使極力追求自身利益而不顧項(xiàng)目的最終效果，造成項(xiàng)目投資目標(biāo)失控。
　　1.2管理隊(duì)伍水平偏低，影響項(xiàng)目造價(jià)。
　　業(yè)主對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的管理是一項(xiàng)高水平的管理，需要專(zhuān)業(yè)人員來(lái)從事。業(yè)主方項(xiàng)目管理人員既要具有寬廣的理論知識(shí)，又要具有豐富的工程實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，還要懂經(jīng)濟(jì)合同管理，懂法律知識(shí)，會(huì)合同談判技巧，能節(jié)約造價(jià)，進(jìn)行投資控制。但在傳統(tǒng)管理模式下，業(yè)主單位受人員編制的限制，基建管理人員往往由企事業(yè)內(nèi)部人員組成，人員業(yè)務(wù)素質(zhì)、技術(shù)水平參差不齊，管理團(tuán)隊(duì)整體水平偏低。作為項(xiàng)目管理的塔尖的基建管理隊(duì)伍，先天能力不足，也是造成工程造價(jià)增加的另一因素。
　　1.3監(jiān)理偏重質(zhì)量，對(duì)造價(jià)控制不力。
　　我國(guó)的建筑法雖明確推行建筑工程監(jiān)理制度，但涉及的只是施工階段，因而依靠監(jiān)理企業(yè)對(duì)項(xiàng)目前期進(jìn)行管理無(wú)從談起。在建設(shè)監(jiān)理企業(yè)注冊(cè)資質(zhì)條件中，雖對(duì)注冊(cè)造價(jià)師人數(shù)有明確要求，但在大多數(shù)監(jiān)理項(xiàng)目部中無(wú)專(zhuān)職造價(jià)人員，監(jiān)理企業(yè)“三控”職能中的投資控制無(wú)從做起。而由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，實(shí)際收取監(jiān)理費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國(guó)家規(guī)定，也造成部分監(jiān)理企業(yè)配備的監(jiān)理人員技術(shù)水平偏低，對(duì)工程質(zhì)量問(wèn)題尚勉強(qiáng)應(yīng)付，對(duì)造價(jià)控制實(shí)在勉為其難。盡管近年來(lái)逐漸引入造價(jià)咨詢(xún)企業(yè)進(jìn)行跟蹤審計(jì)，但因職能交錯(cuò)，對(duì)造價(jià)控制效果并不明顯。
　　2.探索委托項(xiàng)目管理模式，建立一體化的全過(guò)程造價(jià)管理體系
　　業(yè)主在基建項(xiàng)目管理中是整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施的總組織者、總集成者，其組織協(xié)調(diào)能力和技術(shù)力量在整個(gè)項(xiàng)目中起著關(guān)鍵作用，對(duì)項(xiàng)目的造價(jià)高低產(chǎn)生直接影響。在傳統(tǒng)基建管理模式下，這種角色定位對(duì)業(yè)主造成了困難，業(yè)主迫切需要既懂技術(shù)又懂管理，既有理論知識(shí)又有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)。
　　2.1委托項(xiàng)目管理模式的探索。
　　基于傳統(tǒng)的基建管理模式所存在的弊端，近年來(lái)，我國(guó)一直不斷推進(jìn)業(yè)主方項(xiàng)目管理的改革，先后提出具有不同委托形式和委托范圍的業(yè)主項(xiàng)目管理模式。專(zhuān)業(yè)項(xiàng)目管理公司因?yàn)閷?zhuān)業(yè)高度集中，本身就是依靠專(zhuān)業(yè)管理能力得到社會(huì)認(rèn)可，能有效地彌補(bǔ)業(yè)主項(xiàng)目管理知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的不足。與業(yè)主自設(shè)或臨時(shí)拼湊管理機(jī)構(gòu)相比，使用管理公司的服務(wù)可適應(yīng)業(yè)主迅速啟動(dòng)新項(xiàng)目的需要，或臨時(shí)加強(qiáng)某一方面管理的要求，給業(yè)主以更大的彈性與選擇的靈活性。
　　2.2建立一體化的全過(guò)程造價(jià)管理體系。
　　項(xiàng)目管理公司因承擔(dān)社會(huì)上多個(gè)項(xiàng)目的管理，造成其對(duì)同類(lèi)工程技術(shù)措施及市場(chǎng)價(jià)格的廣泛了解，業(yè)主應(yīng)在項(xiàng)目前期盡早進(jìn)行委托項(xiàng)目管理。應(yīng)從項(xiàng)目立項(xiàng)階段的可行性研究、投資估算，設(shè)計(jì)階段的設(shè)計(jì)概算、限額設(shè)計(jì)、施工圖預(yù)算，招標(biāo)階段的清單、招標(biāo)控制價(jià)，到實(shí)施階段的承包合同價(jià)、竣工結(jié)算、竣工決算，實(shí)行全過(guò)程、系統(tǒng)化、專(zhuān)業(yè)化管理，使工程項(xiàng)目的造價(jià)在縱向上具有連貫性、環(huán)環(huán)相扣，建立一體化的工程造價(jià)管理體系。
　　一方面，管理公司在項(xiàng)目決策階段便介入項(xiàng)目的成本管理，可以治成本失控之“本”，使項(xiàng)目的成本控制更能主動(dòng)和有效地安排。另一方面，業(yè)主與專(zhuān)業(yè)項(xiàng)目管理公司之間通過(guò)合同來(lái)約束雙方的行為。專(zhuān)業(yè)項(xiàng)目管理公司必須嚴(yán)格履行合同，按照經(jīng)批準(zhǔn)的規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施項(xiàng)目建設(shè)，按合同約定嚴(yán)格控制投資。一旦工程造價(jià)超出預(yù)算，或工期發(fā)生延誤，或質(zhì)量不符合要求，專(zhuān)業(yè)項(xiàng)目管理公司均須承擔(dān)相應(yīng)的違約責(zé)任，同時(shí)也對(duì)業(yè)主形成約束，從而可以降低項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中朝令夕改的風(fēng)險(xiǎn)，減少各項(xiàng)變更的隨意性，有效防止突破投資。
　　2.3委托項(xiàng)目管理存在的問(wèn)題和應(yīng)對(duì)措施。
　　委托項(xiàng)目管理是我國(guó)業(yè)主項(xiàng)目管理的發(fā)展方向和趨勢(shì)，但在工程實(shí)際中，由于委托項(xiàng)目管理尚在探索實(shí)踐中，專(zhuān)業(yè)化項(xiàng)目管理制度尚未形成。目前，各類(lèi)冠名項(xiàng)目管理公司的企業(yè)，大多是監(jiān)理企業(yè)、造價(jià)咨詢(xún)企業(yè)或招標(biāo)代理企業(yè)，其業(yè)務(wù)范圍僅局限于監(jiān)理或造價(jià)或招標(biāo)代理，而非完全意義上的項(xiàng)目管理公司，也不具備對(duì)基建項(xiàng)目進(jìn)行全過(guò)程項(xiàng)目管理的能力。作為項(xiàng)目管理公司雛形的代建公司，還處于試點(diǎn)階段。代建制作為一種新的項(xiàng)目管理模式目前還沒(méi)有統(tǒng)一的概念，在法律上沒(méi)有明確的定位，市場(chǎng)操作不規(guī)范，行業(yè)管理制度不健全，尚需要國(guó)家和建設(shè)行政主管部門(mén)來(lái)完善法律制度、建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。
　　作為基建項(xiàng)目的業(yè)主，在目前國(guó)內(nèi)委托項(xiàng)目管理制度尚不健全的情況下，應(yīng)通過(guò)招標(biāo)或其他方式的考察，選擇專(zhuān)業(yè)化水平較高、技術(shù)力量過(guò)硬和豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的具有項(xiàng)目全過(guò)程管理能力的項(xiàng)目管理公司，讓專(zhuān)業(yè)化管理盡早介入項(xiàng)目決策，從項(xiàng)目全局系統(tǒng)考慮，建立一體化的全過(guò)程的造價(jià)管理體系。對(duì)項(xiàng)目決策階段、設(shè)計(jì)階段、項(xiàng)目實(shí)施階段中，涉及工程造價(jià)確定與控制的所有環(huán)節(jié)，應(yīng)盡可能委托一家項(xiàng)目管理公司，以保證投資造價(jià)管理的連貫性、系統(tǒng)性和一體性。同時(shí)，對(duì)委托管理費(fèi)用的計(jì)取，應(yīng)同項(xiàng)目的質(zhì)量和造價(jià)高低直接掛鉤，以借助社會(huì)力量使項(xiàng)目取得最大限度的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。
　　3.結(jié)語(yǔ)
　　基建項(xiàng)目造價(jià)管理是現(xiàn)代項(xiàng)目管理的一個(gè)組成部分，基建項(xiàng)目的推進(jìn)過(guò)程也是項(xiàng)目投資造價(jià)的確定與控制過(guò)程。項(xiàng)目業(yè)主必須充分認(rèn)識(shí)到自身的不足，才能突破傳統(tǒng)管理模式，在現(xiàn)有政策、資源和行業(yè)環(huán)境下借助專(zhuān)業(yè)化社會(huì)力量，對(duì)基建項(xiàng)目進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化管理，最大限度地提高建設(shè)資金的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。基建項(xiàng)目管理的有序推進(jìn)和良性發(fā)展，還需要國(guó)家和行業(yè)部門(mén)的宏觀調(diào)控，政策、制度和行業(yè)規(guī)范的不斷改革和完善。