20世紀(jì)70年代以來，經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展使企業(yè)所處的環(huán)境發(fā)生了重大變化，單純追求利潤最大化的戰(zhàn)略受到社會(huì)各界的廣泛質(zhì)疑，要求企業(yè)承擔(dān)更多社會(huì)責(zé)任的呼聲日益強(qiáng)烈。越來越多的跨國公司開始將社會(huì)責(zé)任作為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，社會(huì)責(zé)任戰(zhàn)略也成為CSR研究和企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新實(shí)踐的重點(diǎn)領(lǐng)域。
　　首先，從CSR戰(zhàn)略理論發(fā)展與創(chuàng)新角度而言，在經(jīng)歷了長達(dá)半個(gè)世紀(jì)的有關(guān)企業(yè)是否應(yīng)當(dāng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的爭論后，20世紀(jì)70-80年代，企業(yè)社會(huì)回應(yīng)理論和社會(huì)績效理論相繼提出，標(biāo)志著企業(yè)社會(huì)責(zé)任研究進(jìn)入了全新的階段。阿克曼(Ackerman，1973)首次對(duì)社會(huì)回應(yīng)進(jìn)行研究，所謂企業(yè)社會(huì)回應(yīng)是指企業(yè)回應(yīng)社會(huì)壓力的能力，他將企業(yè)對(duì)社會(huì)需求的回應(yīng)過程分為三個(gè)階段，即認(rèn)識(shí)階段、專人負(fù)責(zé)階段和組織參與階段，并分析了每個(gè)階段的特點(diǎn)。社會(huì)回應(yīng)理論的提出使企業(yè)社會(huì)責(zé)任從理念和倫理概念向管理概念轉(zhuǎn)變，使企業(yè)社會(huì)責(zé)任從理論研究走向?qū)嵺`。卡羅爾(1979)構(gòu)建了第一個(gè)企業(yè)社會(huì)績效框架分析模型。他認(rèn)為企業(yè)社會(huì)責(zé)任、社會(huì)問題管理和企業(yè)社會(huì)回應(yīng)共同構(gòu)成企業(yè)社會(huì)績效的三維空間，并由此提出了著名的“企業(yè)社會(huì)績效的三維概念模型”。社會(huì)回應(yīng)理論和社會(huì)績效理論是對(duì)CSR實(shí)踐過程的理論研究和分析，為CSR戰(zhàn)略理論的提出奠定了基礎(chǔ)。
　　2006年，邁克爾·波特提出了戰(zhàn)略型社會(huì)責(zé)任的理論，他認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)尋找能為企業(yè)和社會(huì)共同創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)，包括價(jià)值鏈創(chuàng)新和改善競爭環(huán)境的投資；同時(shí)，企業(yè)的核心價(jià)值理念應(yīng)當(dāng)包括對(duì)社會(huì)利益的關(guān)注，應(yīng)當(dāng)將社會(huì)影響作為企業(yè)戰(zhàn)略的組成部分。他把影響企業(yè)的社會(huì)問題分為三類：第一類是普通社會(huì)問題，第二類是價(jià)值鏈主導(dǎo)型社會(huì)問題，第三類是競爭環(huán)境主導(dǎo)型社會(huì)問題，其中后兩類是企業(yè)應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注的。他指出，只有通過戰(zhàn)略性地承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，企業(yè)才能對(duì)社會(huì)施以最大的積極影響，同時(shí)收獲最豐厚的商業(yè)利益。
　　其次，隨著政府、公眾等利益相關(guān)方對(duì)企業(yè)要求的不斷提高，企業(yè)也面臨著更大的社會(huì)責(zé)任壓力，制定實(shí)施社會(huì)責(zé)任戰(zhàn)略就成為眾多的企業(yè)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的必然選擇。但是，企業(yè)究竟應(yīng)當(dāng)制定什么樣的社會(huì)責(zé)任戰(zhàn)略?是將其作為提升企業(yè)核心競爭力的手段，還是僅僅作為企業(yè)的公關(guān)宣傳戰(zhàn)略?這是所有企業(yè)都應(yīng)當(dāng)認(rèn)真思考的問題。
　　日本學(xué)者在波特戰(zhàn)略型社會(huì)責(zé)任的基礎(chǔ)上，根據(jù)社會(huì)責(zé)任戰(zhàn)略的基本功能將企業(yè)的社會(huì)責(zé)任戰(zhàn)略劃分為防守型戰(zhàn)略和進(jìn)攻型戰(zhàn)略，前者的目的是防范和降低社會(huì)與環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)，減少可能造成的損失，后者的目的則是通過實(shí)施社會(huì)責(zé)任戰(zhàn)略贏得差異化競爭優(yōu)勢。按照這一劃分，目前國內(nèi)外企業(yè)已披露的社會(huì)責(zé)任戰(zhàn)略多數(shù)屬于進(jìn)攻型戰(zhàn)略，它以社會(huì)責(zé)任溝通和責(zé)任營銷為重點(diǎn)，雖然短期成效不錯(cuò)，但對(duì)于提高企業(yè)內(nèi)部管理的作用有限，并且可能會(huì)在某種程度上掩蓋企業(yè)內(nèi)部管理的不完善，從長期看則導(dǎo)致積累更大的風(fēng)險(xiǎn)。如英國BP石油公司是全球知名的社會(huì)責(zé)任領(lǐng)先企業(yè)，近年來該公司為了降低成本將鉆井、開采等業(yè)務(wù)進(jìn)行分包，使其安全管理風(fēng)險(xiǎn)加大，這是導(dǎo)致2010年4月墨西哥灣漏油事件的重要原因，這次事故使其多年來樹立的全球社會(huì)責(zé)任典范形象在一夜之間瓦解，教訓(xùn)極為深刻。因此，注重防守型戰(zhàn)略的使用，有效防范和降低社會(huì)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)那些基礎(chǔ)管理水平較低的企業(yè)而言具有非常重要的意義。
　　我們認(rèn)為，有效的社會(huì)責(zé)任戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)將防守型戰(zhàn)略與進(jìn)攻型戰(zhàn)略進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，在戰(zhàn)略的不同階段確定不同的重點(diǎn)與目標(biāo)，并且加強(qiáng)利益相關(guān)方溝通，塑造企業(yè)的責(zé)任品牌形象。也就是說，社會(huì)責(zé)任戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)處理好兩個(gè)關(guān)系，一個(gè)是企業(yè)社會(huì)與環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)防范與贏得競爭優(yōu)勢的關(guān)系，另一個(gè)是社會(huì)責(zé)任的“做”與“說”的關(guān)系。對(duì)于前者，企業(yè)應(yīng)當(dāng)從長遠(yuǎn)發(fā)展的角度出發(fā)，全面分析自身的管理現(xiàn)狀和面臨的外部環(huán)境，正確認(rèn)識(shí)“揚(yáng)長”與“補(bǔ)短”的關(guān)系，下大力氣強(qiáng)化責(zé)任意識(shí)，完善內(nèi)部合規(guī)管理，為未來發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)，才能夠形成可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。對(duì)于后者，是當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)尤其應(yīng)當(dāng)重視的，企業(yè)如果不注重社會(huì)責(zé)任理念在員工中的宣傳普及并切實(shí)將相關(guān)要求納入運(yùn)營過程中，而僅僅熱衷于通過組織一些社會(huì)責(zé)任方面的活動(dòng)來擴(kuò)大社會(huì)影響，追求社會(huì)責(zé)任品牌的“速成”，固然可以在短期內(nèi)改善形象，提高市場業(yè)績，但社會(huì)責(zé)任是一把雙刃劍，一旦企業(yè)管理或產(chǎn)品存在的問題暴露出來，則很可能招來滅頂之災(zāi)?？傊?，社會(huì)責(zé)任戰(zhàn)略是當(dāng)前企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新的重要方向，但社會(huì)責(zé)任的復(fù)雜性又需要企業(yè)在制定社會(huì)責(zé)任戰(zhàn)略時(shí)著眼長遠(yuǎn)發(fā)展，做出審慎地選