田延巍

（中鐵二十三局集團第二工程有限公司，黑龍江 齊齊哈爾 161000）

成本管理是建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分，對改善經(jīng)營管理具有決定的作用。成本管理工作的好壞，不僅關(guān)系到施工企業(yè)的經(jīng)濟效益，而且還關(guān)系到國家的經(jīng)濟實力和競爭能力。因此，加強對建筑工程的成本管理理論與方法的研究是非常必要的。

1、建筑工程項目成本

建筑工程項目成本包括施工生產(chǎn)過程中消耗的生產(chǎn)資料和付給生產(chǎn)者勞動報酬的價值，以及組織和管理生產(chǎn)經(jīng)營所發(fā)生的各項費用，是指項目從設(shè)計到完成期間所需全部費用的總和。項目的施工成本是項目總成本的主要組成部分，一般情況下，施工成本占總成本的90%以上。因此，建筑工程項目成本管理在這種意義上講實際是施工成本的管理。

2、工程項目成本管理存在的問題

當前我國施工企業(yè)在工程項目成本管理方面，存在著制度不完善，管理水平不高等問題，造成成本支出大，效益低下等問題。主要表現(xiàn)在以下幾個方面:

2.1、沒有形成一套完善的責、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體制。施工企業(yè)原有的成本管理模式中，一個完整工程項目的成本管理全過程處于割裂狀態(tài)，如成本預測和成本計劃職能在經(jīng)營預算部門;成本控制職能在施工現(xiàn)場項目經(jīng)理部和物資、技術(shù)、設(shè)備等各管理部門;成本核算職能在計劃成本部門和財務(wù)部門等。由于責任未能得到完整、明確的劃分，當面臨具體問題時，就成了"誰都該管，誰都管不了"，或者"誰都有責任，又誰都負不了責任的狀況，這樣的責任制是無法得到貫徹落實的。

2.2、忽視工程項目"質(zhì)量成本"的管理和控制。長期以來，施工企業(yè)習慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本認識不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本;項目經(jīng)理部存在片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量現(xiàn)象，可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的影響。

2.3、忽視工程項目"工期成本"的管理和控制。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化，施工企業(yè)對工期成本缺乏足夠的重視，對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究，特別是"政績工程"、"榮譽工程"等盲目地趕工期要進度，造成了工程成本的額外增加。

2.4、項目管理人員成本觀念不強。施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負責技術(shù)和質(zhì)量，管現(xiàn)場的只負責施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本;如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。

2.5、成本核算流于形式，指導意義不大。一般來說，每個項目雖配計劃成本部，但其所從事的工作也只是按圖按現(xiàn)場指令算量，作為結(jié)算依據(jù)之一，在施工過程中沒有將成本預算和成本核算結(jié)合起來，由于項目沒有階段成本分析，沒有分部分項成本分析，沒有實際成本與預算成本、計劃成本的比較，所以無法對成本進行有效控制，有時直至結(jié)算時才知道項目虧損。

2.6、缺乏可操作的工程成本控制依據(jù)。產(chǎn)品成本的控制要依據(jù)一定的標準來進行，工程作為施工企業(yè)的產(chǎn)品，由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性。因而，如何針對單體工程項目制定出可操作的目標成本十分關(guān)鍵。建筑工程項目成本管理與一般產(chǎn)品成本管理的根本區(qū)別在于它的目標成本管理是一次性行為，它管理的對象只有一個工程項目，隨著這個工程的完工而結(jié)束其歷史使命。但是很多施工企業(yè)對于工程目標成本的制定過于簡單化和表面化，有些施工企業(yè)只是簡單地按照經(jīng)驗將工程成本降低率確定一個目標成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境、施工條件、工期的要求。項目經(jīng)理部又將這一目標成本按照工程成本的構(gòu)成即人工費、材料費、施工機械費、間接費用等按同比例套算下來，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在項目成本管理措施方面，只有簡單的規(guī)章制度，具體由誰去做，怎樣做，做到什么程度都沒有提及，都是一些空洞的理論性規(guī)定，根本無法執(zhí)行。

3、項目成本管理與控制的有效途徑

3.1、建立規(guī)范的、統(tǒng)一的、標準的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式。施工項目是以項目經(jīng)理部為核心的獨立的經(jīng)濟實體，施工企業(yè)成本管理的主體和核心是項目經(jīng)理部。因此，需要對每個部門、每個人的工作職責和范圍進行明確的界定，賦予相應的權(quán)利，使其充分有效地履行職責，要在層層抓落實逐級負責的基礎(chǔ)上，形成一個完整的責權(quán)利相結(jié)合的項目成本管理體系。

3.2、從質(zhì)量成本管理上要效益。對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非是越高越好，超過了合理水平，屬于質(zhì)量過?；蚶速M。無論是質(zhì)量不高或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，應采用科學合理、先進適用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。

3.3、從工期成本控制上要效益。工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和項目經(jīng)理部來說，并不是工期越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整達到最佳工期成本即把工期成本控制在最低點。工期成本表現(xiàn)在兩個方面：一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用；另一方面是因為工期拖延而導致的業(yè)主索賠成本。因此，在確保工期達到合同要求的前提下，盡可能降低工期成本，切不可盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導致項目虧損。

3.4、完善合同文本，強化索賠意識，避免法律損失，降低工程的施工成本。合同管理貫穿于工程實施的全過程和各個層面，而合同管理的重要組成部分就是施工索賠，施工索賠也貫穿于工程實施的全過程和各個層面。施工單位的索賠理念和索賠行為要有高度的自覺性、主動性和積極性，施工索賠是合同執(zhí)行階段一種避免風險的方法，同時也是避免風險的最后手段，是施工單位保護自身正當權(quán)益、彌補工程損失、提高經(jīng)濟效益的重要手段。施工單位要在合同實施中尋找和發(fā)現(xiàn)索賠機會，處理索賠事件，解決索賠爭執(zhí)。施工現(xiàn)場未按時交接、施工現(xiàn)場不具備施工條件、施工圖紙未按時發(fā)放、建設(shè)單位由于各種原因引起的開工延期、由于設(shè)計變更引起的工程增加部分價款、指令錯誤造成工程費用的增加、逾期支付工程進度款及備料款、逾期提供甲供的材料及設(shè)備、提高工程的標準及裝飾裝修檔次、不及時進行隱蔽工程及中間工程的驗收、建設(shè)單位要求提前交工的趕工費用、施工過程中材料價格的漲幅、不可抗力的自然情況出現(xiàn)、出現(xiàn)地下障礙或與設(shè)計地質(zhì)情況不符、逾期辦理工程竣工驗收、逾期支付工程尾款等等都是施工過程中易出現(xiàn)的索賠環(huán)節(jié)，施工單位一定要加強索賠的前瞻性以維護自身的合法權(quán)益。

3.5、樹立全員經(jīng)濟意識。要統(tǒng)一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員，要進行經(jīng)濟教育，灌輸經(jīng)濟意識，把"一切為了效益"的意識深深地印在每個職工的腦海里。

3.6、完善成本管理辦法。不同的工程項目都有其自身的特點，要根據(jù)工程項目自身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法。

結(jié)束語：成本管理在建筑工程項目中的地位越來越重要，本文結(jié)合多年積累的工作經(jīng)驗和知識，從目前工程項目成本的實際情況出發(fā)，明確了項目成本管理存在的問題，闡述了項目成本管理與控制的有效途徑，為合理確定與有效控制建筑工程成本提供合理化建議。

[1]萬復友，崔鐸聲.成本管理.新方志 >香港特別行政區(qū) >《中國海外集團有限公司志》.2000年5月.

[2]李漢民.工程成本管理.新方志 >河南省>鄭州市 >《鄭州市建行志》.