最近，國內大型商業(yè)銀行都在探討銀行國際化的問題，幾乎每家銀行都有新思考、新動作、新局面。從相關銀行2010年的年報中，筆者注意到以下一些情況，并以四大國有商業(yè)銀行（即工行、農行、中行、建行）為例進行探討。
　　2010年四大國有商業(yè)銀行的國際化現(xiàn)狀
　　2010年對于四大國有商業(yè)銀行，可以說是一個豐收年。這不僅是指四大國有商業(yè)銀行在2010年取得了合計超過5000億元的凈利潤，也包括四大國有商業(yè)銀行國際化步伐在2010年也取得了各自中意和欣慰的成果。其中，尤其以工行的成果最為顯著。筆者粗略統(tǒng)計了2010年四大國有商業(yè)銀行年報中關于國際化方面的一些數據，整理出如下表格（見表1），從中可以看到，四大國有商業(yè)銀行的境外機構業(yè)務仍以中行為翹首，穩(wěn)居第一；但工行進展快速，機構、人員擴充較快，大有趕超中行之勢；建行比較穩(wěn)健，步步為營，且利潤增長不俗；農行因2010年7月才完成IPO上市，相對其他3家銀行國際化進程遲緩一些，部分數據也不完全，但其發(fā)展前景不可忽視。
　　表1顯示，2009年，中行在境外機構覆蓋的國家和地區(qū)數量上分別是工行的1.5倍和建行的3倍，但到2010年底，工行境外機構覆蓋面已經與中行幾乎持平，總數達到28個國家和地區(qū)，只比中行少3個。按工行的發(fā)展勢頭，該行境外機構覆蓋國家和地區(qū)的數量在2011年很有可能超過中行。但在其他各項資產、財務、收入指標上，中行數量仍遠大于工行、建行之和的數倍。按正常發(fā)展速度，工行要想趕上或超過中行，還有較長的路要走。
　　當然，進一步分析可以看出，如按人均利潤、分支機構平均利潤指標測算，中行在這些方面還不及工行、建行。據了解，中行境外機構、人員、資產、負債、收入、利潤總額最大，主要得益于其在香港的中銀香港集團成立較早，規(guī)模較大，且在香港擁有發(fā)鈔行的優(yōu)勢地位。從年報看，中銀香港集團2010年的資產總額占中國銀行集團的13.36%，負債總額占13.40%，營業(yè)收入占11.61%，稅前利潤占12.20%。如果將中銀香港集團的相關數據單獨計算，中行在境外其他國家和地區(qū)的業(yè)務規(guī)模、營業(yè)收入、財務利潤等指標就不一定比工行、建行領先多少了，或許還有不及之處。
　　四大國有商業(yè)銀行國際化發(fā)展進程回溯與比較
　　我國四大國有商業(yè)銀行在股改以前是國家獨資、按副部級行政管理的商業(yè)銀行，再早則是執(zhí)行國家經濟發(fā)展計劃和行政指令為主的專業(yè)銀行。因此，除中國銀行因具有國家外匯專業(yè)銀行的身份，走出國門較早，國際業(yè)務人才相對較多，業(yè)務規(guī)模相對較大外，其他銀行發(fā)展國際業(yè)務都比較晚，大約都在20世紀80年代后期或90年代初期。簡要回顧一下四大國有商業(yè)銀行發(fā)展國際業(yè)務的馬拉松賽式進程可以看出，迄今為止，中行在領跑，工行在緊追，建行在發(fā)力，農行在起步。
　　中行內外兼修，并行發(fā)展，開始實行內重于外的轉變
　　據資料記載，中行成立可以追溯到1912年，距今已有99年的歷史。而中行在國外設立機構也有80年的悠久歷史。因此，業(yè)界一直公認中行為我國國際化程度最高的一家銀行。在中行2009年年報中，開宗明義地披露了該行的戰(zhàn)略定位：“以商業(yè)銀行為核心，多元化服務、海內外一體化發(fā)展的大型跨國經營銀行集團”。其中，對立足本土，海內外一體化發(fā)展的具體解釋是：“加快國內業(yè)務發(fā)展，做大做強本土業(yè)務。抓住經濟全球化、中國經濟與世界經濟聯(lián)系日益緊密的機遇，積極擴大跨國跨境經營，業(yè)務跟著客戶走，延長服務鏈條，拓寬服務領域，構建海內外一體化發(fā)展的新格局?！弊裱@一戰(zhàn)略定位和發(fā)展思路，2009年中行大力提高其人民幣資產占比，適當控制境外機構業(yè)務規(guī)模和發(fā)展速度，為該行帶來了逆勢增長的良好回報。據披露，2009年中行人民幣資產規(guī)模達到6.34萬億元，較2008年增長近40%；人民幣資產在中行資產總額中的占比為72.45%，較2008年末提高了7.19個百分點。2010年上述數據比2009年有所調整。
　　在總資產中，2010年內地業(yè)務資產總額占全集團的比重為78.54%，比2009年的80.84%降低了2.3個百分點。在凈利潤方面，2009年，中行境外機構的凈利潤折合人民幣為210億元，占同期全集團凈利潤比重近1/4（24.57%）。到2010年末，其境外機構凈利潤為239億元，比2009年增長了13.8%，占中行全集團2010年凈利潤比重的21.76%，比2009年降低了2.81個百分點。這是否意味著中行不太重視其境外機構國際業(yè)務的發(fā)展了呢？不是的！初步分析，出現(xiàn)這種情況既有國內業(yè)務發(fā)展快于境外業(yè)務發(fā)展的總體環(huán)境影響，因為歐美等國家、地區(qū)的經濟金融狀況還處于緩慢復蘇階段，海外業(yè)務對全集團的貢獻率尚處于不穩(wěn)定狀態(tài)，也有境外業(yè)務的收益總水平低于境內業(yè)務的因素。
　　據統(tǒng)計，中行內地人民幣業(yè)務的凈息差2010年為2.27%，但全集團的凈息差只有2.07%，二者相差20個基點，這對于生息資產總額達9.4萬億元的大型銀行來說，可不是一星半點、無足輕重的收益差異。從一定程度上可以看出，境外機構即使業(yè)務做得再大，也不一定比境內機構的盈利能力強。事實上，如剔除港澳機構的利潤，中行境外其他國家和地區(qū)2010年的凈利潤比2009年是下降的。2009年中行境外其他國家和地區(qū)的凈利潤為30.72億元，而2010年為27.70億元，比2009年降低約10%。
　　據了解，中行的國際化戰(zhàn)略是跟隨企業(yè)和客戶“走出去”，這幾年一直都有新動作。2008年受國際金融危機影響，其境外機構受到一定程度損失，當年的利潤貢獻率從原來20%左右下降到8.11%。2009年則恢復并提高到接近25%的水平。2010年中行在境外新增設了13家分支機構，并牢牢占據著國際結算量全球第一大行的位置（2010年中行國際結算量為1.97萬億美元，超過工行、建行同期國際結算量之和）。因此，對于中行來說，內外兼修、由外向內、內外結合、以內促外、相互聯(lián)動既是對本行實踐經驗總結的良策，也是符合時宜的戰(zhàn)略選擇。而其海外布局策略看，是在亞太地區(qū)快速發(fā)展，對歐美地區(qū)穩(wěn)健布局，向南美地區(qū)相機突破。2009年該行就在巴西設立了分行，成為首家在南美洲開設分支機構的中資銀行。此外，中行重點關注與中國經濟發(fā)展存在互補關系的資源輸出國，同時也不減弱選擇代理行和合作伙伴為其“走出去”客戶提供配套服務的努力。筆者認為，中行的這種戰(zhàn)略選擇是比較成熟和明智的，因為任何一家銀行想要“包打天下”、為我獨大的做法不僅不理智，而且做不到，也沒有任何必要去努力做到。就國內而言，中行在國際化發(fā)展和國際結算業(yè)務方面已成為國內銀行的標桿和被追趕對象，對此也不能有老大自居和輕敵麻痹的心態(tài)，否則其優(yōu)勢業(yè)務或市場份額不排除會被易主或被分割的可能。
　　工行奮起直追，境外機構覆蓋率大有趕超中行之勢
　　工行開展國際業(yè)務始自1992年在新加坡設立分行，至今接近20年時間。但該行自2005年股改、2006年上市以來，近5年在國際化的進程上不僅步幅大，而且速度快，大有趕超中行成為國內、國際業(yè)務成為行業(yè)老大之勢。從實際進程看，2008年以來，工行平均每年在海外5個以上的國家和地區(qū)設立分支機構或從事并購業(yè)務。2008年末該行境外營業(yè)機構覆蓋國家和地區(qū)為15個，2009年末增加到20個，2010年末進一步增加到28個。到2011年5月末，該行又在印度孟買設立分行，在巴基斯坦設立的2個分行也正式開業(yè)，在美國收購的東亞銀行（美國）和在中東、東南亞設立4個營業(yè)機構的申請正在履行相關報批程序，還有其他的收購設想也在接洽之中。按此發(fā)展速度延續(xù)，如不出意外，到2011年底，工行境外機構覆蓋海外國家和地區(qū)的數量就將超過中行。筆者預計，只要資本充足，監(jiān)管允許，股東支持，工行的國際化戰(zhàn)略在未來幾年還會揚鞭加速，快步奮進。但實事求是地說，工行可以在短期內將境外機構覆蓋國家（地區(qū)）的數量超越中行，但要在資產規(guī)模、收入利潤、機構人員總量、服務水平、整體競爭力等方面整體取代或超越中行的位置恐怕還需要較長時間。同時也要看到，中行等國內同業(yè)和國外大行也會審時度勢，一旦發(fā)現(xiàn)追兵已緊貼身后，它們也是會加速快跑的。筆者估計，隨著工行2010年將原控股的香港工銀亞洲全面私有化收購，并準備從2011年起陸續(xù)為工銀亞洲、工銀國際等境外機構補充資本金，以及向南美、中東、東南亞等地區(qū)申設或收購新機構，不排除在5～10年后工行境外機構的業(yè)務規(guī)模、盈利貢獻會趕上或超過中行。自2006年以來，工行已經成為全球股票市值最大、盈利總額最大、客戶存款最多的大型銀行，成為國內國際業(yè)務規(guī)模最大的銀行也是大有可能的。
　　
　　建行著力穩(wěn)健發(fā)展，逐步提高國際業(yè)務的競爭效益
　　建設銀行自1988年開辦國際業(yè)務以來，其間曾經歷過一段撤銷國際業(yè)務部后又重新恢復的變動，這在一定程度上延緩了該行發(fā)展國際業(yè)務的步伐。2006年以來，建行提出了發(fā)展國際業(yè)務的新思路，大意是：鞏固亞洲，擴大歐洲，突破美澳。到2010年底，上述目標已基本實現(xiàn)。據披露，2009年建行獲準在美國開設紐約分行（由設立了10多年的代表處升格而成）；2010年將澳大利亞悉尼代表處升格為分行并正式開業(yè)，還在越南胡志明市開設了分行，在俄羅斯獲得了設立莫斯科代表處的批準，在臺北設立代表處和在加拿大多倫多設立分行的申請也獲得了銀監(jiān)會的批準；2011年6月，建行董事會還通過決議，決定在南美巴西投入一億美元資本金設立一家子銀行。由此可見，建行的國際化步伐雖然沒有工行邁得快、邁得大、邁得遠，但其步步為營、穩(wěn)扎穩(wěn)打的風格也值得稱道，且收益不菲。到2010年底，建行海外機構覆蓋的國家和地區(qū)已達12個。雖然海外機構數量明顯少于中行和工行，但其每個機構的平均效益和海外人員的平均利潤水平卻高于中行和工行的。按建行統(tǒng)計的境外員工數量測算，2010年建行境外機構共實現(xiàn)稅前利潤32億元，比2009年增長了1.5倍。相對于其境外機構人員不足500人的規(guī)模而言，人均稅前利潤高達662萬元，分別是同期工行、中行境外機構人均稅前利潤的3.52倍和6.6倍。當然，建行不能單純以人均利潤高于他行而自滿，外界也不能以此評價一行國際業(yè)務的成效高低。就銀行業(yè)的發(fā)展趨勢分析，還是有“規(guī)模為王”、以大為強的傳統(tǒng)思維，從境外業(yè)務的資產、收益占全部資產、收益的比重看，建行還是一個位于第二、第三梯隊的小兄弟，還有繼續(xù)加快發(fā)展的空間和緊迫感。此外，在國內業(yè)務比較同質化的今天，如果到境外去發(fā)展也是在同一區(qū)域、同一市場、同一類產品或服務上搞同質化的競爭，那對中資銀行來說更多的不一定是雙贏或共贏，而可能是一種零和游戲甚至兩敗俱傷。因此，筆者認為，中資銀行走出去需要更多地打出自己的特色牌或組合拳。如能做到機構多、客戶廣、財路寬、隊伍強、產品好、質量優(yōu)、風險低、品牌響，業(yè)績優(yōu)、回報高，那就更為自信、理想、主動、樂觀了。
　　農行雖股改最遲，但可博采眾長，具有后發(fā)優(yōu)勢
　　在四大國有商業(yè)銀行中，農行股份制改革道路走在最后。對在海外設立分支機構或開辦國際業(yè)務，由于國際國內有許多嚴格的監(jiān)管標準，如資本充足率、不良貸款率、盈利能力等，農行因先天條件不及其他三行，因此國際化進程不僅走得慢，而且步子小。2010年7月，農行終于在內地和香港同時上市，并創(chuàng)造了IPO募集資金居四行首位的良好紀錄。上市后，農行的國際化戰(zhàn)略逐漸浮出水面。從年報中了解到，到2010年末，雖然農行境外機構覆蓋只有3個國家和地區(qū)，但近期有望在美國、英國、日本等國申請設立分行。農行海外機構人員現(xiàn)有240多人，2010年境外機構凈利潤11.5億元。隨著其資本規(guī)模的進一步充實（2011年6月，農行成功發(fā)行次級債500億元，使其資本充足率上升1個多百分點），以及吸取或借鑒其他銀行推進國際化戰(zhàn)略的經驗或教訓，農行海外業(yè)務的擴展也是指日可待的。也許再過10年，農行的國際化規(guī)模也能躋身于國際銀行先進水平。
　　中資銀行國際化向何處去？
　　對于中資銀行的國際化發(fā)展方向，筆者認為應堅持立足國內，放眼世界，對國際化戰(zhàn)略要始終把握好天時、地利、人和、事成等原則。
　　對于中資銀行發(fā)展國際業(yè)務和趕超國際一流銀行，筆者一直抱有積極支持、穩(wěn)步發(fā)展、循序漸進、有所作為、最終實現(xiàn)、經久不衰的態(tài)度。但對于什么叫做國際化、如何實現(xiàn)國際化、何時成為國際一流銀行等問題，理論界、金融界尚有一些不同的看法。筆者認為，中資銀行實現(xiàn)國際化，不會是一個速戰(zhàn)速決的過程，而可能是一個打持久戰(zhàn)的過程；不能擺出多家銀行蜂擁而出、同占一個陣地的架式，而應該有統(tǒng)一規(guī)劃、重點優(yōu)選、務實避虛的有序排列；不能有各自打本行小算盤、對國際大局不理會、對競爭對手不服氣的心態(tài)，而應該以維護國家權益為重心，內外結合、兼收并蓄、有所為有所不為、有所得有所棄的理智和心態(tài)。歸根到底，中資銀行國際化要始終堅持立足國內，放眼世界，把握好天時、地利、人和、事成等要點。
　　所謂立足國內，就是說中資銀行的根在中國，最廣闊和最成熟的市場在國內，最豐富和最優(yōu)秀的客戶群體、服務對象在國內，最基本和最充足的資源也在國內。因此中資銀行必須首先把國內市場經營好。中國本土不僅是中資銀行的主場，更是中資銀行的根基和發(fā)源地。如果主場都經營不好，還想去客場表演，無異于空談或不自量力。還應看到，今天的中國已經是全球市場的一個重要組成部分，中資銀行把中國金融市場的業(yè)務、服務、產品、風險、收益等事情辦好，就是對中國和國際金融事業(yè)做出了突出貢獻。沒有中國的本土化，就談不上走向世界的國際化。如果不顧自身基礎、條件去搞速戰(zhàn)速決速成的國際化，則有可能欲速不達甚至前功盡棄。因此，中資銀行要始終堅持占穩(wěn)主場，辦好主業(yè)，唱好主角，經營好主渠道。
　　所謂放眼世界，就是說中國銀行業(yè)不能妄自尊大，只守著主場的一畝三分地過日子，而應走出國門，放眼世界。既可隨著客戶走出去，也可以運用資本的投資、流通功能走出去。在我國越來越多的制造業(yè)、服務業(yè)、建筑業(yè)和資源類企業(yè)、客戶、資金、貿易走出國門的時候，銀行業(yè)也應當走出去，既為本國走出去的客戶服務，還要吸納當地市場的其他客戶并為之做好服務。目前國際經濟、政治發(fā)展的大趨勢已開始由北向南、由西向東的轉變，歐美日等發(fā)達經濟體還深限陷于危機之中，復蘇緩慢且不穩(wěn)定，中國銀行業(yè)一定要把握住這個大趨勢，在走出去之前務必觀測好天象，選擇好地點，掌握好時機，拿捏好風險，服務好客戶。常言道，在家千日好，出門事事難。何況金融業(yè)的國際風險遠高于國內，中資銀行對許多國家的國別風險并不熟悉，稍不留神，就可能出現(xiàn)“賠了夫人又折兵”的損失。
　　所謂天時，就是實施國際化的背景和時機。應該說，目前的時機有利于我國大型銀行走出去。首先是大型銀行腰包漸鼓，家底厚實；其次是信息豐富，不再閉目塞聽；三是執(zhí)行國際會計準則，遵循市場監(jiān)管規(guī)則，不應有遜人一籌的自卑感；四是國際上東風漸強、西風漸弱，國際大門逐步向我國銀行業(yè)開放和招手；五是我國銀行積累了前20余年的經驗和吸取其他銀行的教訓，不會再盲目“交學費”?？傊?，形勢有利于我國銀行業(yè)抓住機遇走出去。但同時也應看到，任何事物都具有兩面性?；蛟S我國大型銀行硬件具備了，但軟件還有很多欠缺。從一定意義上說，我國銀行業(yè)在人民幣還不是全球通用貨幣或自由兌換貨幣前，是不能與匯豐、花旗等“全球銀行”相提并論的，他們的經驗和處世之道也未必能照搬照用。因此，我國銀行業(yè)要大步走出去，不僅要有眾多國內客戶大步走出去在前，還要有貨幣、人員、產品、網絡、管理、文化等全方位的支撐，要想實現(xiàn)高標準的國際化遠不是三五年或十來年的事。說一句不一定恰當的話，什么時候在國際排名前100強的非中國投資的大型銀行高級管理層中，有來自中國銀行業(yè)的管理人員、專家領導去擔任董事長或CEO等，或許可以說中國銀行業(yè)的國際化就水到渠成或形神皆備了。
　　所謂地利，就是說中國銀行業(yè)走出去向何處發(fā)展最有利。對此，筆者的看法有三點。
　　首先，最好的地利條件還是中國國內。國內諸多有利條件不再贅述。關鍵是國內銀行的許多事情還沒有開辦或沒有辦好，銀行業(yè)責無旁貸要為國內經濟、金融發(fā)揮助推器、加速器、穩(wěn)定器的作用。一家銀行要走出國門，走到境外，必須首先要成為國內、境內的佼佼者、排頭兵。否則就是無本之木、無源之水。那種認為國內銀行業(yè)務發(fā)展空間日漸狹窄、生機減退、賺錢困難、前景看淡的觀點是值得商榷的。
　　
　　其次，選擇境外客場是非常需要學問、智慧、眼光、魄力、膽識的。筆者認為，除對方政府、監(jiān)管機構、廣大國民對中資銀行持歡迎、接受并公平對待的前提條件外，似應把握好六個選向：一是跟隨（或擁有）國內的優(yōu)質客戶群體和投資目標走出去；二是到本行人才、產品、技術最有拓展優(yōu)勢的地方去；三是到社會安寧、經濟穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展、與我國互補關系強的國家和地區(qū)去；四是到國際金融中心所在國度或地區(qū)去；五是到資本回報安全可靠、風險可控收益良好的國家和地區(qū)去；六是到與中國貿易、文化、語言、人才交流廣泛、融合度高的國家或地區(qū)去。就現(xiàn)狀而言，這六個選向均不可或缺。最近中東、北非、歐洲一些國家出現(xiàn)了幾十年不遇的重大騷亂和主權債務危機，足以說明國際政治、軍事形勢的風險是很難把握的，而經濟、金融、銀行與政治、民生、社情息息相關，稍有選擇不當，就會帶來沉重的包袱或損失。
　　第三，還有一些問題也是中資銀行必須事前考慮清楚的。如進入其他國家（地區(qū)）的市場，中資銀行的競爭優(yōu)勢是什么？能為客戶帶來什么價值及價值能否持續(xù)？能否適應當地日益嚴格的監(jiān)管環(huán)境？能否依靠當地資源自給自足？能否給國內母行和兄弟行帶來超值回報或實際效益？等等。換句話說，作為上市才五六年的“小學生”，我們如果去與那些有上百年歷史和老謀深算的“教師爺們”去競爭、較量，不說是兇多吉少，也會是成本昂貴。在本輪金融危機中，連匯豐銀行、瑞銀集團等國際大牌銀行也在美國上當吃虧，損失數十億、數百億美元，我國也有一些銀行和投資公司在美國投資損失慘重，充分說明大學生賺小學生的錢容易，小學生想賺大學生甚至教師爺的錢不容易。
　　所謂人和，就是指人才和文化的融合。目前中資銀行國內業(yè)務人才較多，國際業(yè)務人才相對不足、特別是高端國際決策型、管理型、技術型人才更為稀缺。僅僅因為這一點，對中資銀行的國際化發(fā)展就形成了很大的制約，要想快跑、早跑、領跑，沒有大批量的專業(yè)人才是力不從心和難以持續(xù)的，弄得不好會出重大風險和造成巨大損失。雖然這幾年歐美遇到金融危機為中資銀行吸納人才提供了一些難得的機遇，但此類境外人才的歸屬感、忠誠感、使命感是不強的，除了高職位、高薪酬、高福利還有暫時的吸引力外，其他文化理念、道德說教、思想教育等都是蒼白無效的。因此，做好人和的文章是走出去的銀行必須首先做好和長期堅持做好的大文章，任何依賴少數人就能打遍天下無敵手的想法難免要碰釘子、觸霉頭。
　　所謂事成，就是說中資銀行走出去要能辦成大事、好事，并能持續(xù)收獲比境內或當地同業(yè)優(yōu)良的利潤回報。否則，中資銀行就沒有必要冒高風險或花高成本去換取那點對本行無足輕重的收益貢獻。筆者不贊成說走出國門是“戰(zhàn)略考慮”，是“著眼于長遠的市場發(fā)展”等冠冕堂皇的“假大空”虛話。坦率地說，現(xiàn)在的國際國內市場已經高度融合，因此，無論國內國外，哪里低風險、低成本、高回報的機會大，中資銀行就應該選擇去那里拓展市場，擴大份額，收獲回報。反之，哪里風險大、成本高、收益小、回報差，中資銀行就沒有必要去那里創(chuàng)業(yè)擴張、為他人做嫁衣，花大錢得小利甚至賠本賺吆喝。建議中資銀行到異國他鄉(xiāng)去設立機構（或并購）前，一定要請國際信譽好的獨立第三方（而非本行子公司或年報審計師）做好充分翔實的盡職調查，對當地金融業(yè)務的現(xiàn)實風險、潛在風險、預期風險、逆周期風險等都要有充分客觀的評估和預防。如果以為別人經營不好而換成本行經營就一定會比別人強，一味只想去擴張賺錢，或許事與愿違，或許勞而無功，或許得不償失。
　　作為國內大型中資銀行，應該追求做百年老店、基業(yè)長青的好銀行，走國際化甚至全球化的道路就是要成為對國際國內都具有重要性、系統(tǒng)性、領先性、標桿性的優(yōu)秀銀行，一定要用更高的業(yè)績評價標準和價值回報水平來要求自己的境內機構，同時對境外機構也不能例外。既不能讓國內機構占海外機構的便宜；也不能讓境外機構長期依賴總行和境內機構的救援維持賬面微小盈利甚至長期虧損。
　　筆者衷心期待，目前部分關鍵指標已經進入全球上市銀行前10位的幾家大型銀行能夠繼續(xù)精益求精，引領風騷，其他中資銀行也能積極行動，有序跟進，大家共同在國際化與本土化結合的道路上永不掉隊，昂首前進，為中國銀行業(yè)在國際上爭取更有利的成長空間做出更大貢獻。
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