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中國企業(yè)要成為跨國公司，必須解決好雇員國際化、用工當?shù)鼗@一難題。

近年來，隨著我國企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略的實施，企業(yè)海外分子公司、駐外機構外籍雇員的使用管理問題也隨之凸顯，成為企業(yè)國際化進程中人力資源管理亟待解決的新課題。

雇員國際化管理問題突出

處于國際化初期的中國企業(yè)及下屬海外分子公司、駐外機構所雇用的外籍雇員一般可分為4類：一是當?shù)毓蛦T，即來自海外機構駐在國（地區(qū)）的公民；二是國際雇員，即來自除中國和海外機構駐在國（地區(qū)）以外的第三國的公民；三是多國雇員，即在同一母公司不同海外機構之間進行工作流動的國際雇員；四是全球雇員，即在同一母公司全球海外機構之間進行工作流動的國際雇員。

最近，我們對不同行業(yè)的4家處于國際化初期的中國企業(yè)及下屬30個海外分子公司、駐外機構進行了調(diào)研，發(fā)現(xiàn)在外籍雇員使用和管理中普遍存在著一些問題。

1.雇員國際化、用工當?shù)鼗椒ヂ?。由于管理理念與文化沖突、語言障礙、缺少全球化招聘平臺等原因，我國企業(yè)海外機構聘用的外籍雇員大多為收購留用人員，或收購后繼續(xù)延用原招聘渠道聘用的人員，主動招聘的外籍雇員較少，且招聘的主要是秘書、司機、保潔等低崗位的當?shù)毓蛦T，國際雇員較少。聘用的外籍員工只達到項目合同或當?shù)貏诠し▽Ξ數(shù)毓蛦T用工數(shù)量的最低要求。

2.外籍雇員結構不合理。從所調(diào)研的單位看，高層級經(jīng)營管理崗位依舊以中方雇員為主，外籍雇員特別是國際雇員的比例偏低。高層管理崗位中，外籍雇員占3.39%；中層管理崗位中，外籍雇員占32.30%。但外籍雇員中技術骨干比例較高，占75%。

3.全球化外籍雇員管理機制還未形成。目前的中國海外企業(yè)更多關注對中方派外人員的管理，缺乏對外籍雇員進行統(tǒng)一、系統(tǒng)、全球化的管理。如多數(shù)企業(yè)都沒有確定全球統(tǒng)一的招聘標準、招聘流程，沒有建立全球招聘平臺，薪酬戰(zhàn)略和薪酬水平定位缺乏戰(zhàn)略導向，對績效考評標準、指標解釋和考核結果的應用缺乏統(tǒng)一管理，對外籍雇員的培訓參差不齊等，各海外機構外籍雇員管理呈現(xiàn)出“各自為戰(zhàn)”的狀態(tài)。

4.與當?shù)貏趧臃ㄅc實際用工需求沖突，增加了用工風險。不少中國海外公司所在國家法律規(guī)定，當?shù)毓蛦T勞動合同先簽訂一年，一年后若雙方無任何一方提出解除勞動合同，則自動轉為無固定期限勞動合同，若實施裁員必須支付高額補償金，這給海外機構短期用人造成了一定障礙。

5.工資福利過度預期的維權增加用工成本。在一些國家，外籍雇員如果對于工資福利過度預期，當公司政策不能滿足時，員工會把當?shù)氐墓⒍悇詹块T牽涉進來，會引發(fā)一些法律問題，或者要求與公司管理層進行集體談判，談判內(nèi)容往往涉及合同、工作時間、薪酬福利、保險、培訓、職業(yè)發(fā)展、勞資關系等幾十項內(nèi)容，如果談判無法達成一致，將出現(xiàn)員工罷工現(xiàn)象。這些勢必增加中國企業(yè)海外機構管理的難度和成本。

推進國際化管理五項策略

任何公司的國際化道路都是漫長而艱辛的，在外籍雇員的使用、管理問題上，應該堅定不移、循序漸進，步子不能邁得過大、過急，要有規(guī)劃、有條不紊地推進。

□ 中國石化海外公司的中外技術人員工作中密切配合。 仝江 攝

第一，制定推進國際化管理的規(guī)劃。在國際化的初級階段，應首先構建國際化管理體制框架，明確國際化進程的著手點、基本管理架構，傳達公司國際化管理理念，為公司國際化管理指明方向和思路。國際化管理的規(guī)劃應包括人力資源數(shù)量和機構規(guī)劃、招聘流程和方式規(guī)劃、薪酬水平和結構規(guī)劃、績效考評規(guī)劃、培訓規(guī)劃、勞動關系規(guī)劃等。這樣能確保各海外機構在國際化管理框架下逐步推進國際化。

第二，大力推進用工當?shù)鼗?、雇員國際化戰(zhàn)略。在國際化進程的初期會遇到各種困難，但要成為成功的國際化公司，就必須走用工當?shù)鼗⒐蛦T國際化的道路。一是要在觀念上國際化。海外機構中方管理人員特別是項目經(jīng)理必須率先解放思想、調(diào)整觀念，樹立國際化的經(jīng)營和用人理念，大膽聘用外籍人員。二是要在制度上推行國際化。在海外項目建立初期，對外籍雇員與中方雇員的比例作出強制規(guī)定，項目人員配置必須嚴格遵守這一比例，讓“用工當?shù)鼗?、雇員國際化”通過制度進行規(guī)范，對海外機構用人進行切實約束，不斷推動用工當?shù)鼗?、雇員國際化的進程。

第三，重視文化融合。加強文化交流、增進文化融合是成功化解中方員工和外籍員工摩擦，提高工作效率的有效途徑。文化融合不是單向地要求中方雇員適應國外文化，或外籍員工適應中國公司，而是一個相互適應的過程。在這個過程中，逐漸形成共同的價值觀，增強員工的團隊意識和對公司的歸屬感。公司可以組織各種形式的集體與團隊活動，為中外員工相互了解對方的文化背景、風俗習慣、價值觀和對事物的不同看法和表達方式提供便利，加強溝通了解、消除偏見，增進合作。加強對外籍員工的培訓工作，增強他們對中國公司和中國文化的了解。

第四，建立完善的國際化人力資源管理體系。建立國際化薪酬體系，由總部統(tǒng)一管理的全球雇員管理體系，符合東道國法律與項目用工需求的當?shù)毓蛦T管理體系。公司國際化薪酬體系應適用于公司全部雇員（包含外籍雇員和中方雇員）。國際化薪酬管理體系應遵循“全球化構思，地區(qū)化操作”的原則建立，既要薪酬戰(zhàn)略全球統(tǒng)一，又要保證靈活性；既要滿足公司的整體戰(zhàn)略意圖，又要在不同的國家或地區(qū)根據(jù)不同的文化背景進行適當修正。全球雇員管理體系包括崗位設置、人才招聘與再配置、培訓、績效管理等，由公司總部負責全球統(tǒng)一管理，一般適用于國際雇員和高層次的當?shù)毓蛦T。當?shù)毓蛦T管理體系包括崗位設置、人才招聘與再配置、培訓、績效管理等，由各海外機構負責管理，在海外機構之間實行差異化管理。應結合東道國勞動力市場供給狀況、海外機構需求以及員工的崗位職責，對各海外機構當?shù)毓蛦T的聘用方式、合同文本、績效考評、培訓進行差異化設計，以調(diào)動員工積極性，滿足海外機構需要。對在中高層級管理和技術崗位上的優(yōu)秀當?shù)毓蛦T，也可以培養(yǎng)為多國雇員和全球雇員，納入全球雇員管理體系，實行長期聘用。

第五，加強對東道國勞動法的研究。認真研究當?shù)貏趧臃桑婪ㄟM行外籍雇員管理。根據(jù)海外機構實際情況，合理用工，對于短期用工，可以改合同制為聘用制，采用勞務派遣等方式間接雇用外籍員工，以減少與當?shù)貏趧臃ǖ臎_突，降低因違反當?shù)胤啥斐傻念~外成本。