魯開源

2011年底郭樹清功成身退并調(diào)任證監(jiān)會主席后，誰將執(zhí)掌建行這家銀行成為了坊間熱議的話題?？梢岳斫猓鳛橹袊牡诙髧锌毓摄y行，其掌門人的更迭引發(fā)眾多關(guān)注也是情理之中的事。而王洪章的如約而至，雖然讓此前不熟悉他的人略感意外，但對于金融圈內(nèi)的資深人士而言，這一任命實至名歸。

履新建行

王洪章是中國當代金融業(yè)的元老級人物，他長時間在金融系統(tǒng)工作，對中國金融業(yè)的歷史變遷非常熟悉。王洪章工作的第一站是人民銀行，短暫的央行工作之后，他進入商業(yè)銀行體系工作，并曾在中國工商銀行多個崗位擔任管理工作，歷任工行青島市分行行長助理、辦公室副主任、資金計劃部副主任、營業(yè)部總經(jīng)理等職，此后再度回到央行并擔任人民銀行分支機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)、總行紀委書記。在央行工作期間，王洪章以低調(diào)卻敢言著稱，可以判斷，這種低調(diào)更多是一種工作的風(fēng)格和自身的價值觀，而敢言則建立在他具有豐富的商業(yè)銀行基層經(jīng)驗和信貸管理經(jīng)驗，熟悉銀行業(yè)務(wù)，并兼具銀行家的宏觀視野基礎(chǔ)之上。

目前，社會各界對于商業(yè)銀行如何服務(wù)于實體經(jīng)濟關(guān)注度較高。美國金融危機期間，金融體系適用大量流動性支持虛擬經(jīng)濟，從而帶來了市場崩潰，最終觸發(fā)危機，這一教訓(xùn)促使金融業(yè)開始反思服務(wù)對象的問題。在我國這樣一個間接融資體系占主導(dǎo)的國度，長期以來各家銀行的服務(wù)對象主要定位于大企業(yè)大機構(gòu)，諸多機構(gòu)取得信貸資金后轉(zhuǎn)而投資房地產(chǎn)市場和股市牟利。與此同時，急需金融支持的中小企業(yè)、“三農(nóng)”、新興戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)的融資不足問題卻一直難以解決，并成為上至總理下至平民百姓各個層面關(guān)心的問題。但受到銀行的經(jīng)營理念和風(fēng)險防控措施不足等條件限制，這一問題始終沒有很好解決。目前，從“一行三會”等監(jiān)管機構(gòu)到商業(yè)銀行喲從，紛紛強調(diào)對中小企業(yè)、小微企業(yè)、“三農(nóng)”服務(wù)的金融支持力度，王洪章早在2000年初擔任央行成都分行行長時已撰文對金融支持中小企業(yè)發(fā)展提出了諸多建議，對這一具體問題表明了自己的觀點。他當時提出，中小企業(yè)尤其是民營企業(yè)是相當長一段時期內(nèi)中國經(jīng)濟發(fā)展中最活躍的群體，是中國經(jīng)濟的支撐點，也是吸納失業(yè)人員的重要陣地；因此，支持中小企業(yè)發(fā)展是金融業(yè)義不容辭的責(zé)任。針對中小企業(yè)量多、面廣、分散化、多樣化等特點，各商業(yè)銀行有必要分離和設(shè)置支持中小企業(yè)發(fā)展的信貸機構(gòu)，適當延伸貸款審批權(quán)限，簡化審批程序，縮短審批周期，提高審批效率，構(gòu)建一套專門適合中小企業(yè)發(fā)展的信貸管理體制。目前看來，這些超前的設(shè)想已基本成為現(xiàn)實。目前在商業(yè)銀行體系中，主要國有控股銀行的內(nèi)部架構(gòu)中已經(jīng)在總分行層面設(shè)立了專營小企業(yè)業(yè)務(wù)的部門，各家銀行還針對小企業(yè)的特點設(shè)計了專門的信貸評審評價體系、業(yè)務(wù)流程、服務(wù)方式等，在各個層面均加大了對中小企業(yè)的支持力度，從而印證了他此前的觀點。

2003年銀監(jiān)會成立之前，人民銀行不僅承擔制定貨幣政策和金融服務(wù)的職能，還行使著對商業(yè)銀行的監(jiān)管職能，王洪章在央行期間曾在稽核監(jiān)督局任職，這些工作經(jīng)歷很大程度上有助于他加深對商業(yè)銀行的理解，也使得此番他再度回歸商業(yè)銀行體系開展工作駕輕就熟。目前建設(shè)銀行正處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，王洪章的履新，勢必進一步加大經(jīng)營結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型等各項工作的力度，建行必將進入一個新的時代。

面對挑戰(zhàn)

2005年建行改制上市后，大力開展了與境外戰(zhàn)略投資者——美國銀行的合作，股改上市以來，建行堅持穩(wěn)健的經(jīng)營策略，加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，推動業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，與美國銀行等戰(zhàn)略投資者開展了卓有成效的合作，促進了各項業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展和經(jīng)營管理水平的提升。借助于美國銀行在零售銀行領(lǐng)域的經(jīng)驗，建行相繼開展了零售網(wǎng)點轉(zhuǎn)型等一系列合作項目，取得了重要成果。如建行在全行范圍內(nèi)的零售銀行網(wǎng)點一二代轉(zhuǎn)型工作中，重新定義了網(wǎng)點的功能和人員崗位角色，設(shè)計了標準化的服務(wù)流程，取得較好的經(jīng)濟效益和社會效應(yīng)，此后，建行依次開展了前后臺分離、六西格瑪流程管理模式、風(fēng)險管理評估等項目，全方位地重構(gòu)了建行的經(jīng)營運作模式和文化。建設(shè)銀行與美國銀行在長達六年多的戰(zhàn)略合作過程中，最大程度吸收美方的經(jīng)驗，在零售銀行、人力資源管理、風(fēng)險管理、信息技術(shù)、信用卡等多個領(lǐng)域開展合作，有力地促進了雙方業(yè)務(wù)交流和優(yōu)勢互補。一系列的數(shù)字證明，上市六年以來，建行的服務(wù)創(chuàng)新能力、盈利能力及市場競爭力大幅提升，資產(chǎn)質(zhì)量不斷改善。截至2011年三季度末，建行資產(chǎn)規(guī)模達11.8萬億元人民幣，實現(xiàn)凈利潤1392億元，資本充足率12.58%，核心資本充足率為10.57%，年化平均股東權(quán)益回報率24.82%，年化平均資產(chǎn)回報率1.64%，不良貸款率降至1.02%，市值及盈利水平均列全球大銀行第二位，保持了旺盛的發(fā)展態(tài)勢。

目前，美國銀行由于受到金融危機沖擊，面臨資本壓力等自身原因，大幅減持了建行股份，持股比例已經(jīng)降低到一個較小的比例。在這一局面下，如何協(xié)調(diào)融通與戰(zhàn)略投資者之間的關(guān)系，最大程度利用和發(fā)揮戰(zhàn)略投資者的作用，探索出一條新的路子，繼續(xù)保持建行在市場上的優(yōu)勢地位和市場競爭力，也許是王洪章面臨的一個重大挑戰(zhàn)。此外，各家商業(yè)銀行目前均面臨此前推動銀行快速發(fā)展的外部環(huán)境發(fā)生了較大變化，貨幣政策收緊和利率市場化持續(xù)推進等因素對銀行資產(chǎn)負債業(yè)務(wù)影響較大，從而對持續(xù)盈利能力帶來較大壓力，銀行發(fā)展勢頭減弱等挑戰(zhàn)。眾所周知，目前國內(nèi)外經(jīng)濟政治形勢均發(fā)生了很大的變化，外有歐債危機蔓延，歐美各國經(jīng)濟復(fù)蘇乏力，內(nèi)有中國經(jīng)濟增長出現(xiàn)下滑勢頭，王洪章是在這一背景下成為建行掌門人的，如何確保建行能夠應(yīng)對各種經(jīng)濟周期，緩解各種不利因素的沖擊，繼續(xù)保持在市場上的地位不動搖，并保持高速的發(fā)展勢頭，全面提升建行的品牌和綜合經(jīng)營能力，這可能將是他面臨的最大挑戰(zhàn)。

開創(chuàng)未來

我國“十二五”規(guī)劃已經(jīng)制定發(fā)布，站在新的歷史時期，建行的發(fā)展已經(jīng)處于一個新的起點上，如何承前啟后、開創(chuàng)未來是這家銀行下一步需要面臨的問題。目前建行的五年規(guī)劃已經(jīng)制定完成，藍圖已經(jīng)繪就。建行在五年規(guī)劃中明確了零售業(yè)務(wù)在整體業(yè)務(wù)架構(gòu)中的重要地位，提出了零售條線新的業(yè)務(wù)目標，并強調(diào)要以轉(zhuǎn)型推動發(fā)展。就零售業(yè)務(wù)而言，新時期的客戶群體及其金融服務(wù)需求均發(fā)生了較大的變換，如何合理化的定位客戶群體，并為其提供適當?shù)慕鹑诜?wù)，將是建行能否實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。對此，王洪章在上任后，針對個人零售業(yè)務(wù)、私人銀行業(yè)務(wù)和相關(guān)的電子銀行業(yè)務(wù)等作了大量的調(diào)研，就零售業(yè)務(wù)的渠道建設(shè)、差別化服務(wù)體系建設(shè)、綜合性金融服務(wù)能力建設(shè)等進行了富有前瞻性的部署，指明了下一步的發(fā)展方向。如在服務(wù)能力的建設(shè)上，他強調(diào)應(yīng)加強流程再造和產(chǎn)品創(chuàng)新，找出自身和同業(yè)的差距，不斷完善，同時應(yīng)做好內(nèi)部功能整合工作，促進業(yè)務(wù)條線間的有效配合，科學(xué)合理的整合業(yè)務(wù)功能，正確界定清晰的職責(zé)界線，以便形成業(yè)務(wù)發(fā)展的合力，促進對外服務(wù)效率的改善，最終提高建設(shè)銀行服務(wù)能力和競爭力，這一思路可謂抓住了當前包括建行在內(nèi)的商業(yè)銀行持續(xù)發(fā)展的脈絡(luò)。

2009年我國為應(yīng)對國際金融危機，銀行體系投放了大量的信貸，這雖然為抑制經(jīng)濟的下滑起到較大作用，但也使國內(nèi)外各界擔憂銀行的潛在風(fēng)險，例如不良貸款風(fēng)險階段性暴露等。而對這一點，王洪章有著清晰而睿智的思路，他強調(diào)，建行應(yīng)在看到風(fēng)險管理和案件防控工作取得成績的同時，對當前形勢的嚴峻性和復(fù)雜性保持清醒頭腦，應(yīng)增強風(fēng)險意識和憂患意識，強化全面風(fēng)險管理。具體而言，應(yīng)做好市場風(fēng)險、操作風(fēng)險、道德風(fēng)險等管控工作，堅持從重點抓不良貸款“雙降”轉(zhuǎn)向重點抓資產(chǎn)質(zhì)量基礎(chǔ)管理，把工作做深做細，同時應(yīng)通過加強內(nèi)部管理，通過加強員工教育和內(nèi)部機子建設(shè)來管控風(fēng)險。這些思路顯示了他的大局觀和理性思維。針對2012年建行的經(jīng)營工作，他表示，建行將繼續(xù)堅持 “控制總量，把握節(jié)奏，調(diào)整結(jié)構(gòu)，確保質(zhì)量，改善利差”的信貸經(jīng)營原則；加大信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整力度，繼續(xù)執(zhí)行好“進、保、控、壓、退”措施，深入優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和行業(yè)結(jié)構(gòu)，堅決控制住對“兩高一資”和產(chǎn)能過剩行業(yè)的信貸投放；積極支持小企業(yè)、民生領(lǐng)域、新農(nóng)村建設(shè)、公租房建設(shè)和個人首套自住房需求，把握新興產(chǎn)業(yè)機遇，以此促進全行業(yè)務(wù)的發(fā)展。

針對建行今后的業(yè)務(wù)發(fā)展，王洪章表示，建行作為綜合性和功能全的銀行，應(yīng)在繼續(xù)鞏固房地產(chǎn)金融、造價咨詢等優(yōu)勢業(yè)務(wù)，抓好基礎(chǔ)業(yè)務(wù)和優(yōu)勢業(yè)務(wù)的同時，重點抓好“大行業(yè)、大系統(tǒng)、大城市和高端客戶”的營銷服務(wù)工作。建行必須堅持為國民經(jīng)濟服務(wù)，既要支持實體經(jīng)濟發(fā)展，也要適應(yīng)人民幣國際化的趨勢，發(fā)展好海外業(yè)務(wù)。這些工作部署緊扣時代脈搏和建行自身的實際，真正為建行的長遠發(fā)展指明了大方向。我們可以預(yù)期，在王洪章的率領(lǐng)下，建行未來必將上下一致，精誠團結(jié)，以優(yōu)異的成績昂首邁入新的時代，為中國銀行業(yè)在世界上繼續(xù)增添光彩。