藺 雷

（中國科學院創(chuàng)新發(fā)展研究中心，北京 100190）

1 引言

近20年來，制造與服務日益密切的融合與相互依存，已成為全球產業(yè)創(chuàng)新發(fā)展與轉型升級的重要趨勢之一，其中既包括制造的“服務化”趨勢，也包括服務的“制造化”趨勢［1］。制造“服務化”趨勢的一個重要表現(xiàn)是制造業(yè)向高端生產性服務業(yè)的轉型，本文對此展開研究。

1.1 實踐背景

從實踐背景看，全球范圍內制造業(yè)向高附加值服務的轉型已越來越引起企業(yè)管理者的關注。早在20世紀90年代，面對日益嚴峻的行業(yè)競爭，跨國企業(yè)紛紛開始了從以產品為中心到以服務為中心的轉型。例如，GE公司通過轉型，業(yè)績達到了標準普爾平均業(yè)績的近兩倍，服務業(yè)務對總利潤的貢獻從轉型前的50%增長到轉型后的70%；IBM通過服務轉型獲得了豐厚回報，2007年IBM的凈利潤達到了104億美元，其服務業(yè)務的銷售額占總銷售額的比重也從1994年的26%上升為2007年的55%，成為全球最賺錢的公司之一。目前，在一些歐美主要發(fā)達國家制造業(yè)中，制造與服務融合型的企業(yè)數(shù)量占到企業(yè)總數(shù)的20%以上，美國的這一比例則高達58%，芬蘭51%、荷蘭40%、比利時37%，而在中國上市公司中制造與服務融合性企業(yè)僅占企業(yè)總數(shù)的2.2%①轉引自國家工業(yè)和信息化部信息化推進司安曉鵬2011年一次公開發(fā)言中引用的數(shù)據(jù)。來源網(wǎng)址：http：／／www.clii.com.cn／news／content-328580.aspx。。德勤公司研究報告《基于全球服務業(yè)和零件管理調研》指出，其調查的80家制造業(yè)公司的服務總收入在總銷售收入中的比例超過了25%；80家制造業(yè)公司中有19%的制造業(yè)公司，其服務收入超過總銷售收入的50%。全球最大的500家公司分屬于51個行業(yè)，其中28個屬于服務行業(yè)。從事制造業(yè)的跨國公司的服務收入占總銷售收入的均值超過25%，19%的制造業(yè)公司的服務收入超過其總收入的50%。

我國制造業(yè)一直大而不強，目前又面臨著一系列挑戰(zhàn)：產品同質化、利潤率不斷下降，消費者需求多樣化和高端化等，以及2008年以來勞動力成本和國際原材料價格不斷飛漲，人民幣升值導致出口量銳減。有數(shù)據(jù)表明，97.8%的中國制造型企業(yè)仍停留在以產品的生產制造為主體的階段。如何推進制造業(yè)轉型升級，是當前中國經濟發(fā)展面臨的重大戰(zhàn)略任務。目前，中國已有一些企業(yè)明確提出從傳統(tǒng)制造領域向服務業(yè)轉型，表1是作者近年來搜集的國內制造企業(yè)由制造向服務延伸和轉型的實例。

表1 中國制造業(yè)企業(yè)向服務轉型的部分實例

要實現(xiàn)向服務的轉型并非易事，不是所有制造業(yè)企業(yè)都具備相應的服務能力。此外，不同制造業(yè)企業(yè)轉型的方式和重點也不同，因為不同企業(yè)在不同環(huán)節(jié)具備的服務能力不同。那么制造業(yè)企業(yè)究竟能向哪些生產性服務業(yè)態(tài)轉型，如何將產品能力轉化為服務能力，這需要企業(yè)管理者對可能轉型的生產性服務業(yè)態(tài)有全面了解，并結合自身優(yōu)勢選擇相應的轉型模式。因此企業(yè)管理者面臨的首要問題是：制造業(yè)企業(yè)究竟應如何結合自身優(yōu)勢，確定提供哪些具有競爭力的服務？

1.2 理論背景

從理論背景看，學者們早已觀察到了制造服務化的現(xiàn)象，并提出了一系列新概念。Grenfield最 早 提 出 了“生 產 性 服 務 業(yè)”（producer services）概 念［2］。之 后Vandermerwe等明確提出“servitization”一詞，用以描述制造企業(yè)的服務轉型［3］。相關的概念還有“基于服務的價值創(chuàng)新”［4］、“產品服務化”［5］、“產品服務增值戰(zhàn)略”［6］、“制造業(yè)的服務化經營”［7］、“制造業(yè)的服務增強”［8］、服務型制造［9］、制造業(yè)的服務創(chuàng)新［10］。Pappas和Sheehan［11］、Lightfoot［12］、Guile和Quinn［13］、Lin和Wu［13］等均對此進行了相關研究。這些概念和研究都強調了制造業(yè)企業(yè)的組織形態(tài)、競爭方式和贏利模式正在逐步由“產品主導”轉向“服務主導”，服務要素已成為利潤和價值的重要來源。

雖然當前研究指出了制造企業(yè)的服務化趨勢，并從不同角度揭示了制造業(yè)服務化的內在機制和運行成效，但對轉型過程中“服務”內涵、外延及其范疇的處理仍較為模糊，只是將服務作為一個“黑箱”，而沒有全面、明確指出制造業(yè)企業(yè)可以向哪些高附加值的生產性服務業(yè)轉型。進一步地，價值鏈上不同階段的價值活動會衍生出哪些高附加值的生產性服務，制造業(yè)企業(yè)如何基于自身優(yōu)勢而向特定的高附加值生產性服務轉型，這些問題尚未得到理論上的回答。

綜合實踐背景和理論背景，本文將研究制造業(yè)企業(yè)向服務轉型的基本模式，重點在于識別對應于制造企業(yè)價值不同環(huán)節(jié)的細分服務業(yè)態(tài)，歸納制造業(yè)企業(yè)向產前、產中和產后階段的生產性服務業(yè)轉型的模式。

1.3 內涵界定

制造業(yè)服務化（servitization of manufacturing）概念最早由Vandermerwe于1988年提出，是指制造企業(yè)由產品提供者轉變?yōu)椤爱a品-服務包”提供者。完整的“包”（bundle）包括產品、服務、支持、自我服務和知識，并且服務在整個“包”中居于主導地位，是價值增值的主要來源。我們認為這是一個籠統(tǒng)定義。本文對制造業(yè)向服務轉型的內涵界定如下：制造業(yè)企業(yè)基于以往積累的服務能力、知識和經驗，將原來企業(yè)內部的“自服務”實現(xiàn)“外部化”，由提供產品為主導轉向提供高附加值生產性服務為主導的、以服務作為價值增值主要來源的過程。制造業(yè)服務轉型有兩個層面：一是企業(yè)依托制造和產品提供高附加值服務，服務占主導；二是完全脫離制造和產品，提供純服務的解決方案。

有兩點需要說明，一是本文僅限于制造業(yè)向生產性服務業(yè)轉型（即B2B）的研究，對向終端顧客提供的服務（即B2C）不做深入研究；二是所謂高端服務，是相對于制造業(yè)傳統(tǒng)的搬運、維修等低附加值售后服務而言的，本文研究的生產性服務是指基于能力和知識的、經驗密集型并具有高附加值的生產性服務形態(tài)。

1.4 結構安排

本文的結構安排如下。第一部分是引言，闡述研究背景，界定制造業(yè)服務轉型的內涵，評述當前研究的不足；第二部分是理論分析，闡述價值鏈由“一體化”到“碎片化”的過程；第三部分探討了制造業(yè)企業(yè)向產前、產中和產后階段的生產性服務業(yè)轉型的模式，并輔以案例分析；第四部分是討論和結論。

2 理論分析

為了歸納制造業(yè)企業(yè)向高端生產性服務轉型的模式，我們通過對制造業(yè)價值鏈從傳統(tǒng)“一體化”到“碎片化”的簡單理論分析，將企業(yè)價值鏈過程劃分為產前、產中和產后3個階段，識別其中出現(xiàn)的服務活動，總結每個階段可能出現(xiàn)的高端生產性服務業(yè)形態(tài)，并提出相應的服務轉型模式。

2.1 制造業(yè)企業(yè)價值鏈從“一體化”到“碎片化”

2.1.1 制造業(yè)傳統(tǒng)的“一體化”價值鏈

制造業(yè)傳統(tǒng)的“一體化”價值鏈是指價值鏈上所有環(huán)節(jié)的活動都由制造企業(yè)獨立完成，而不外包給外部的專業(yè)化組織（圖1）。

圖1 制造業(yè)企業(yè)傳統(tǒng)的“一體化”價值鏈

企業(yè)在各個價值鏈環(huán)節(jié)中積累的能力，都固化在產品中。具有服務性質的價值環(huán)節(jié)如市場研究、戰(zhàn)略咨詢、技術研發(fā)、營銷、庫存、物流、投融資等可以視作企業(yè)內部的“自服務”。

以生產制造環(huán)節(jié)作為分界點，我們將制造業(yè)企業(yè)價值鏈劃分為產前、產中和產后3個階段（見圖2）。產前階段創(chuàng)造價值的基本活動包括技術研發(fā)（包含市場研究、戰(zhàn)略咨詢）和工程建設（即工程總包）；產中階段的價值活動則集中在生產制造上；產后階段的價值活動包括市場開發(fā)、營銷和售后服務等。價值鏈的支持性活動則主要是服務活動，包括投融資管理、財務管理、人力資源管理、庫存物流和檢驗測試管理等，它們在產前、產中、產后3個階段都創(chuàng)造價值，并且都可以轉化為相應的生產性服務業(yè)態(tài)。

圖2 產前、產中和產后劃分

2.1.2 傳統(tǒng)價值鏈的“碎片化”：能力外化與交易經濟性

權衡考慮服務在企業(yè)內部和外部交易中的經濟性，以及服務能力對外部市場獲利的推動，制造業(yè)傳統(tǒng)的一體化價值鏈開始分化，并逐漸演變?yōu)樗槠膬r值鏈（圖3）?！八槠敝钙髽I(yè)只完成價值鏈上的某個或某些環(huán)節(jié)，其余活動和環(huán)節(jié)外包給專業(yè)化組織完成的企業(yè)價值鏈形態(tài)。碎片化的出現(xiàn)同時針對基本活動和支持活動，可以看做是價值鏈的一個優(yōu)化過程。從全產業(yè)來看，價值鏈的碎片化過程對生產性服務的需求和供給雙方產生了影響：一方面，大量制造業(yè)企業(yè)專注于自身的核心業(yè)務，而將其他業(yè)務活動外包，專業(yè)化分工越來越細，由此激發(fā)了大量服務需求，形成巨大的服務市場；另一方面，具備專業(yè)服務能力的制造業(yè)企業(yè)通過滿足外部市場的服務需求實現(xiàn)向服務的轉型。

圖3 制造業(yè)價值鏈由“一體化”到“碎片化”的推動力

價值鏈由“一體化”向“碎片化”的轉變導致對應于制造業(yè)產前、產中和產后各類高端生產性服務業(yè)的形成。原來固化在產品中的各種知識、經驗和能力得以“外化”，企業(yè)在產前、產中和產后的各項“自服務”活動變?yōu)橄蛲獠渴袌鎏峁┑纳a性服務，并成為企業(yè)的利潤來源。碎片化的價值鏈和對應的服務形態(tài)見圖4。

圖4 “碎片化”的價值鏈與產前、產中、產后服務示意圖

由圖4可知，基本活動和支持活動對應的價值活動都可以轉型為相應的生產性服務，因此制造業(yè)企業(yè)可以從產前、產中和產后三個階段實現(xiàn)向高端生產性服務業(yè)的轉型。例如：基于在研發(fā)活動中積累的服務能力，制造商可以為其他企業(yè)提供相關的技術咨詢服務、研發(fā)設計服務；基于在生產制造中積累的能力，制造商可以為其他企業(yè)提供設備、工藝和生產管理類的服務；等等。因此，與有形產品相關的服務市場要遠遠大于產品市場本身，它體現(xiàn)為產品與服務之間不同形式、不同程度的整合。

3 服務轉型模式

圖5分解了制造業(yè)的產前、產中和產后階段對應于基本活動和支持活動的細分服務業(yè)態(tài)，這是服務轉型模式形成的基礎。

3.1 產前服務業(yè)態(tài)與上游服務模式

3.1.1 產前服務業(yè)態(tài)

針對產前的服務業(yè)態(tài)可以歸結為三大類：咨詢服務（戰(zhàn)略／市場／技術）、研發(fā)／設計服務、工程服務，它們各自的內涵及功能見表2。

表2 產前服務業(yè)態(tài)及其功能

3.1.2 上游服務轉型模式

上游服務轉型模式主要針對產前服務業(yè)態(tài)，是指企業(yè)基于在戰(zhàn)略咨詢與規(guī)劃、市場研究、技術研發(fā)設計等環(huán)節(jié)積累的專業(yè)知識和能力，通過移向產業(yè)鏈上游服務環(huán)節(jié)展開競爭，提供針對規(guī)劃、市場和技術研發(fā)環(huán)節(jié)的服務解決方案來獲取利潤的模式。這種模式要求制造業(yè)企業(yè)有較強的專業(yè)技術能力和經驗：首先要擁有專業(yè)知識和人才；其次要擁有充足的資金；再次要具備較強的抵抗研發(fā)和設計失敗風險的能力；最后要具備將研發(fā)設計等經驗和知識轉化為向第三方提供服務的能力。上游服務創(chuàng)新模式適用于在戰(zhàn)略規(guī)劃、市場研究和研發(fā)設計方面能力較強的制造業(yè)企業(yè)。

圖4 “碎片化”的價值鏈與產前、產中、產后服務示意圖

【實例】 天奇股份基于技術能力提供的“產品-服務包”

天奇物流系統(tǒng)工程股份有限公司（以下簡稱天奇股份）創(chuàng)建于1984年，其發(fā)展過程中經歷了由價值鏈低端的物流設備的生產、制造向價值鏈高端的系統(tǒng)設計、工程總包服務的轉型。

物流設備系統(tǒng)集成行業(yè)是一個集成了產品與服務即“硬件+軟件（控制系統(tǒng)）”的知識密集型行業(yè)，必須通過采取先進的設計、安裝與服務等集成手段形成最終系統(tǒng)化的、滿足顧客特定需求的“產品-服務包”。整個物流設備系統(tǒng)集成行業(yè)的競爭力來源有兩個——核心零部件技術和系統(tǒng)集成技術，并體現(xiàn)出以下特點：一是具有知識和技術的密集性；二是知識和技術需要實踐中長期積累；三是需要針對客戶需求提供“整體解決方案”。因此，企業(yè)需要長時間的研發(fā)和技術積累才有可能培育自身的核心能力，而這正是服務轉型的基礎。

天奇股份在進入物流行業(yè)的初期，只具備基本的輸送機生產和制造能力。隨后，天奇采用了基于引進、消化、吸收的模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略和自主研發(fā)戰(zhàn)略，基于有效的知識產權保護策略，通過長期、穩(wěn)步的積累不斷培育和增強技術研發(fā)和服務能力，開發(fā)出了集放鏈輸送機、無鏈摩擦積放式輸送系統(tǒng)、柔性的輸送系統(tǒng)（視覺導向AGV系統(tǒng)）等具有行業(yè)領先水平的核心產品?；谠诤诵漠a品中積累的技術、能力與經驗，天奇股份逐步開始向系統(tǒng)服務集成商的角色轉變，為客戶提供高端的系統(tǒng)設計、咨詢與總包服務，而將產品硬件外包出去。目前，天奇股份已形成了從咨詢、規(guī)劃、設計、研發(fā)、物流設備定制生產（外包）、安裝到維護的一條龍服務，通過技術能力占據(jù)行業(yè)價值鏈高端，銷售量和技術實力也躍居業(yè)內頭名。

3.2 產中服務業(yè)態(tài)與中游服務模式

3.2.1 產中服務業(yè)態(tài)

針對產中的服務業(yè)態(tài)可以歸結為三大類：設備維護保養(yǎng)診斷服務（簡稱設備服務）、工藝改進服務（簡稱工藝服務）、生產管理服務。生產管理服務是將設備服務和工藝服務聯(lián)系在一起的服務業(yè)態(tài)，各自的內涵及功能見表3。

表3 產中服務業(yè)態(tài)及其功能

3.2.2 中游服務轉型模式

中游服務轉型模式主要針對產中服務業(yè)態(tài)，是指制造業(yè)企業(yè)基于在生產管理、工藝改進、設備管理等環(huán)節(jié)積累的專業(yè)知識和能力，通過聚焦于產業(yè)鏈中游服務環(huán)節(jié)而展開競爭，提供生產管理解決方案來獲取利潤的模式。事實上，這類服務往往被一般制造業(yè)企業(yè)所忽略，也被認為是低附加值的。但我們認為，在生產制造環(huán)節(jié)外包趨勢越來越明顯的今天，擁有設備、工藝和生產管理能力的企業(yè)會擁有廣闊的服務市場，尤其在信息化、智能化、定制化生產制造占據(jù)主導的今天，生產模式的創(chuàng)新將會是制造業(yè)下一步創(chuàng)新的重點。設備、工藝和生產管理服務以及設備租賃服務，可以有效配置生產類資源，合理規(guī)劃生產過程、降低生產成本、提升生產效率、延長生產設施和設備壽命期，附加值很高。中游服務轉型模式適用于在設備管理、生產管理和工藝改進方面能力較強的制造業(yè)企業(yè)。

【實例】 陜鼓的生產設備服務①事實上，陜鼓的服務轉型是全方位的，此處只是將它在生產和設備管理上的服務轉型提取出來研究。

國內鼓風機行業(yè)的領頭羊陜鼓集團在2001年年初確立了由制造到服務的戰(zhàn)略轉型，提出兩個轉變：從出售單一風機產品向出售個性化的透平成套機組問題的完整解決方案和出售系統(tǒng)服務轉變；從產品經營向品牌經營轉變。這使陜鼓從一個傳統(tǒng)的單一風機制造企業(yè)轉變?yōu)橐酝钙綑C械為核心，為客戶提供系統(tǒng)集成和系統(tǒng)服務的大型企業(yè)集團。以下是陜鼓提供生產和設備解決方案的一些做法。

（1）設備功能的系統(tǒng)解決方案

陜鼓積極開拓工程成套市場，除為客戶提供自產主機外，還負責設備成套（包括系統(tǒng)設計、系統(tǒng)設備提供、系統(tǒng)安裝調試）和工程承包（包括基礎、廠房、外圍設施建設），在此基礎上，又進一步提出從成套設備和工程承包向全程服務方向轉化，為客戶提供更大范圍的設備功能解決方案。

（2）專業(yè)化的設備維修服務

陜鼓將維修維護資源和專業(yè)人員組織起來，以遠程故障診斷系統(tǒng)等為手段，快速、及時、高效地為客戶提供專業(yè)化維修服務，承接了天津鋼管汽輪機和混流式壓縮機（德國GHH）、張家港宏發(fā)軸流壓縮機（瑞士蘇爾壽）等6個大項目，涉及國外進口機組、國內同行機組及陜鼓自行制造機組以及非風機產品。例如，山東某客戶使用的是美國離心壓縮機，部件損壞后美國廠家的換件報價40萬美元、供貨周期3個月。在這種狀況下，陜鼓為客戶提供專業(yè)化的服務，生產出與客戶設備相適應的部件，價格只有98萬元人民幣。2001—2004年，陜鼓維修檢修市場訂貨年均增速43%，4年累計訂貨1億元，屬快速增長的高端業(yè)務。

（3）專業(yè)遠程設備狀態(tài)管理服務，從事后補救轉向事前監(jiān)控

透平機械的安全穩(wěn)定運行對于客戶整體系統(tǒng)的正常運轉具有重要作用，以往陜鼓對客戶系統(tǒng)維護實行的是事后補救，即客戶的設備發(fā)生故障后才進行維修維護，這勢必影響到客戶生產經營的順利進行。在服務轉型后，陜鼓變事后補救為事前監(jiān)控，做到防患于未然，確?？蛻粼O備常年的順利運行。為此，陜鼓研發(fā)了旋轉機械過程監(jiān)測及故障診斷系統(tǒng)，對客戶裝置實施全過程、全方位、全天候的狀態(tài)管理。這套系統(tǒng)能使客戶準確掌握機組運行狀況，合理安排維修改造時間、備品備件數(shù)量，保證了機組的安全運行。此外，陜鼓提供了24小時值勤服務，實時監(jiān)測運行中的機組，并由專家隊伍來判定機組出現(xiàn)問題的嚴重程度，定期提供運行監(jiān)測報告，使客戶可以集中精力從事主業(yè)。

（4）專業(yè)化的系統(tǒng)備品備件物流服務

陜鼓提供的風機成套設備專業(yè)化程度高，多為客戶流程裝備上的核心關鍵設備，一旦出現(xiàn)問題，將造成整個系統(tǒng)的全面停機。為此客戶一般要儲備一些易損件作為備品備件，這就涉及要占用資金，且需要考慮儲備多少備品備件合適，以及如何對這些備品備件進行妥善保管等問題。陜鼓為客戶提供備品備件零庫存服務，從而有效解決了上述問題。例如，通過為萊鋼提供備品備件服務，使其不用提前采購儲備陜鼓設備，一旦機組出現(xiàn)問題，這些備件可以馬上供貨，既不必占用資金還節(jié)省了保管費用。陜鼓通過設立備品備件的聯(lián)合庫存，可以向許多客戶提供這種服務。一旦客戶需要，立即可以從備品備件庫中尋找可以直接使用或者少量加工就可以使用的備品備件，提前運送或緊急空運到客戶現(xiàn)場，而客戶從中獲得的效益雙方協(xié)商分配。

3.3 產后服務業(yè)態(tài)與下游服務模式

3.3.1 產后服務業(yè)態(tài)

針對產后的服務業(yè)態(tài)可以歸結為3類：營銷與交易服務、技術支持服務、產品回收利用服務，各自的內涵及功能見表4。

表4 產后服務業(yè)態(tài)及其功能

3.3.2 下游服務轉型模式

下游服務轉型模式主要針對產后服務業(yè)態(tài)，是指企業(yè)基于在營銷（渠道、批發(fā)、零售）、品牌、售后服務（包括服務網(wǎng)絡、維修、技術支持、備件等）與產品回收利用等環(huán)節(jié)積累的專業(yè)知識和能力，移向產業(yè)鏈下游服務環(huán)節(jié)展開競爭、提供營銷、售后和回收再利用方面的解決方案來獲取利潤的模式。需要指出，這里的一體化解決方案既可能是針對下游所有環(huán)節(jié)的解決方案，也可能是針對某個環(huán)節(jié)（如售后服務）的解決方案。下游服務轉型模式適用于在營銷、品牌、售后服務和產品回收利用方面能力較強的制造業(yè)企業(yè)。

【實例】 制造業(yè)企業(yè)的下游服務轉型模式

我國的寶鋼、華為、海爾，海外的諾基亞等制造廠商，采用了多種手段向下游服務轉型。例如，寶鋼加大鋼材加工配送中心的布局和建設，在保持自身鋼材質量和價格優(yōu)勢的同時，為下游制造企業(yè)提供物流、倉儲、加工的服務，甚至為下游制造企業(yè)提供貼身增值服務，解除了下游制造企業(yè)的后顧之憂；家電廠商銷售家電時，會提供包含咨詢、運輸、安裝、設計、維護、保養(yǎng)等在內的一攬子解決方案，如海爾為顧客提供的“星級服務”和“家居設計服務”就是代表；華為在進入通信設備市場的初期，通過大量的人工服務，為其客戶提供一系列包括技術支持、設備保養(yǎng)、網(wǎng)絡系統(tǒng)規(guī)劃服務等一體化的售后服務解決方案，贏得了顧客信任，占得了市場一席之地。下面以海爾“星級一體化服務”為例說明。

海爾針對家電產品同質化競爭嚴重、價格戰(zhàn)日益激烈、消費者需求日益多樣化的情況，于1995年在業(yè)內率先推出了針對冰箱的無搬動服務，由此形成星級服務的概念，并不斷進行升級，例如“三全服務”、“24小時安裝到位服務”、“無塵安裝服務”、“一站式通檢服務”、“全程管家365服務”等，到目前海爾的星級服務已經連續(xù)升級10余次。這些服務產品不斷根據(jù)顧客需求提供超值服務，大大提升了顧客滿意度。海爾集團在21世紀初進一步拓展了星級服務的范疇，提出了“家居設計服務”服務，其核心理念是，以服務為紐帶，通過在家電制造和服務領域積累的經驗與能力，進入家電產品的消費終端（如家居服務領域），由此將海爾家電產品鏈條拉長，集成所有的家電產品。今后“海爾家居集成項目的銷售額將占到海爾集團銷售總額的1／3”。

3.4 基于支持活動的服務業(yè)態(tài)

除了向基本活動形成的服務業(yè)態(tài)轉型外，制造業(yè)企業(yè)還可以向基于支持活動的服務業(yè)態(tài)轉型，見表5。

表5 基于支持活動的服務業(yè)態(tài)

需要指出，我們將檢驗測試服務單獨列出來而沒有放在通過基本活動形成的服務業(yè)態(tài)中，是因為檢驗測試服務在當今制造業(yè)中越來越重要、規(guī)模也越來越大，因此有必要將其視作一個單獨的生產性服務業(yè)態(tài)。此外，像專業(yè)培訓服務、物流服務、金融服務等，都是基于制造業(yè)企業(yè)以往積累的能力或商業(yè)模式創(chuàng)新而出現(xiàn)的，尤其是金融服務是今后制造業(yè)企業(yè)服務轉型的一個亮點。

【實例】 制造業(yè)企業(yè)的金融服務

在服務供應鏈的組織過程中，如何有效地解決網(wǎng)絡中的資金和融資問題？當參與主體出現(xiàn)資金短缺、或者基于不動產抵押的資金獲取難以滿足生產和經營，而銀行和金融機構為了控制貸款風險、無法提供資金的時候，服務集成商的資金融通和管理成為了服務供應鏈績效高低的關鍵。國內外制造業(yè)企業(yè)在現(xiàn)金流和融資管理集成服務方面做了有益的探索。例如，通用汽車金融服務公司（GMAC）、福特公司的信貸公司（Ford Credit）、波音公司、陜鼓集團等，都分別為顧客購買汽車、飛機、大型風機等產品提供融資信貸服務。而陜鼓服務供應鏈成功的一個重要因素，在于它不僅形成了服務網(wǎng)絡，提供了集成化的服務產品，而且作為融通倉，也提供對物流、賬單流和資金流集成管理的綜合服務。

3.5 整合服務轉型模式

除了上游、中游和下游的服務轉型模式外，一些服務能力和資源較強的企業(yè)會采用整合服務轉型的模式。這種模式移向高附加值的上、中、下游服務環(huán)節(jié)，同時包含產業(yè)、產中和產后的若干服務業(yè)態(tài)，通過提供整合式的服務解決方案來贏得競爭、獲取利潤。采用這種模式的企業(yè)已經在各個服務環(huán)節(jié)積累了豐富的經驗和較強的能力，對整個產業(yè)鏈條具備掌控力，因此能通過咨詢、研發(fā)、設計、金融、物流、生產管理、品牌運營、銷售、售后服務、回收再利用服務等環(huán)節(jié)中的幾個環(huán)節(jié)或全部環(huán)節(jié)的整合來提供附加值較高的解決方案。這種模式一般適用于已具備較強競爭力的行業(yè)領頭羊企業(yè)。

【實例】 IBM的服務轉型之路

長期以來，IBM一直以“硬件制造商”的形象出現(xiàn)，但進入20世紀90年代后，隨著硬件等傳統(tǒng)的支柱產品進入衰退期，IBM陷入了前所未有的困境，1992年達到有史以來的最高虧損紀錄50億美元。由此，IBM開始了由硬件向服務的轉型。IBM首先對業(yè)務的各個方面進行了詳細的審查，隨后開始重組業(yè)務流程，以削減成本、消除冗余和加快周轉。與此同時，IBM開始運用以網(wǎng)絡為中心的計算技術，創(chuàng)建自己的電子商務基礎設施。這次變革讓IBM重獲生機，并由此完成了全面服務體系的構建和電子商務轉型。IBM服務內容有以下幾項。

（1）中小企業(yè)的信息技術服務：包括各項業(yè)務服務卡系列、應急卡，為小企業(yè)舉辦網(wǎng)上培訓與咨詢學習班等。

（2）新的全程服務模式：通過與客戶企業(yè)結成“戰(zhàn)略伙伴關系”，參與客戶的經營、為客戶提供信息技術應用方案，乃至經營戰(zhàn)略方面的咨詢。

（3）完善的遠程服務系統(tǒng)：通過建立有效的遠程服務系統(tǒng)，向設備有問題的顧客提供及時的診斷和解決方案，這大大縮短了用戶搜索、等待的時間。

（4）全方位的整體服務：內容涵蓋從行業(yè)戰(zhàn)略層面的商務戰(zhàn)略咨詢和托管服務，到企業(yè)管理層的電子交易、電子協(xié)同、客戶關系管理、供應鏈管理、企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）、商務信息咨詢等全方位的服務，以及IT系統(tǒng)的設計、實現(xiàn)和后期的維護服務。

（5）零距離的客戶服務：IBM推行用戶就近得到服務的原則。典型事例是IBM的銷售人員和服務人員在同一座大樓內辦公，加上與貫穿整個組織的銷售、服務和培訓部門的緊密結合，IBM能及時地為顧客提供服務。

IBM服務收入的絕對水平和相對水平一直呈現(xiàn)上升趨勢，見表6。服務收入占總收入比重從1992年的11.39%上升到2007年的55%。

表6 IBM的服務收入占總收入的比重

【實例】 施樂公司由制造商向文檔服務提供商的轉型

施樂公司（Xerox）在傳統(tǒng)上是復印機制造產業(yè)的領先者，經過大力的業(yè)務改組，施樂已從一個以黑白模擬復印機為主要產品的設備制造公司轉型成為一個以提供數(shù)字化、彩色和文件解決方案為主的服務供應商。施樂公司根據(jù)多年以來在復印機領域積累的豐富的知識、經驗和能力，基于龐大的客戶數(shù)據(jù)庫挖掘，針對客戶企業(yè)的專業(yè)知識和特定需求（如銀行和電信公司的業(yè)務單據(jù)服務需求、大型制造企業(yè)的文檔管理需求、外貿公司的多國語言資料制作需求等），為客戶企業(yè)提供全方位和專業(yè)化的文檔管理類服務——從單純地提供文件管理解決方案轉變?yōu)樘峁┪募芾矸兆稍?，具體包括：①樓層管理服務（為企業(yè)提供入門級的文印輸出設備管理服務）；②施樂辦公服務（為文印輸出設備管理服務提供全新的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的服務解決方案）；③即時文件印制文件生產服務（針對企業(yè)級用戶的需求，創(chuàng)造性地將即時文件印制生產應用到企業(yè)多個業(yè)務領域，如出口導向型企業(yè)、大型企業(yè)、政府機構、教育組織等）；④可變數(shù)據(jù)打印服務（針對大型的電信、銀行等機構，提供的覆蓋上下游的可變數(shù)據(jù)打印服務）；⑤影像檢索服務（在充分融合客戶業(yè)務流程的基礎上，為客戶提供專業(yè)的“影像檢索服務”）；⑥膠印管理服務：產品文件管理服務（針對產品文件的全生命周期管理提供的內容、制作、發(fā)布、版本等方面的服務）。

4 結論

制造業(yè)企業(yè)向服務的轉型，面臨諸多挑戰(zhàn)，需要企業(yè)在戰(zhàn)略、組織、商業(yè)模式、定價模型、人力資源、市場開發(fā)、項目管理等多方面進行變革與創(chuàng)新，因此伴有較大風險，有較高的進入門檻，對企業(yè)的能力提出了很高要求。表7總結了4種制造業(yè)服務轉型的典型模式的特點。

表7 4種制造業(yè)服務轉型模式比較

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