陳柯欣

（西安工業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，陜西 西安 710016）

全面預(yù)算管理作為一種特殊的管理工具，已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理中最重要、最有效的管理方法之一。首先，合理地運(yùn)用全面預(yù)算管理可以統(tǒng)籌規(guī)劃企業(yè)現(xiàn)金流，量化管理企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)，從而改善商業(yè)銀行資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資源配置。通過規(guī)劃、管理和監(jiān)督企業(yè)的各種資源，它可以從企業(yè)的現(xiàn)金流入流出狀況為企業(yè)內(nèi)部提供合理有效的需求分配以及適當(dāng)?shù)馁Y源支持，從而改善企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)核心競爭力。其次，全面預(yù)算管理落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，使得企業(yè)的短期決策與長期目標(biāo)相互匹配。預(yù)算規(guī)劃可以動(dòng)態(tài)控制企業(yè)經(jīng)營策略，與此同時(shí)銀行的管理層和員工要積極配合這一制度的實(shí)施，在實(shí)際工作中一以貫之，幫助公司能夠達(dá)到預(yù)設(shè)目標(biāo)，并極可能提升盈利水平，在日常經(jīng)營管理中促進(jìn)企業(yè)取得利潤最大化和實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)。并且，全面預(yù)算管理可以完善企業(yè)的管理制度。企業(yè)在推行全面預(yù)算管理的過程中，要對其主要業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行梳理，進(jìn)而明確未來一段時(shí)間內(nèi)的整體規(guī)劃，將企業(yè)管理具體目標(biāo)量化、可視化。各部門明確的、合理的工作目標(biāo)會(huì)激勵(lì)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門以及個(gè)人的目標(biāo)與企業(yè)的整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相協(xié)調(diào)，有利于實(shí)施高質(zhì)量、高效的管理職能。

所以，面對當(dāng)前新的經(jīng)濟(jì)形勢和競爭環(huán)境，傳統(tǒng)銀行若要獲得可持續(xù)發(fā)展，就必須推行全面預(yù)算管理，發(fā)揮該制度的優(yōu)越性，并在實(shí)踐中不斷健全。本文以SX銀行為例，通過對傳統(tǒng)商業(yè)銀行全面預(yù)算管理實(shí)施狀況及存在問題的探究，提出實(shí)際可行的優(yōu)化方案，對于銀行業(yè)的自身治理和發(fā)展將會(huì)具有重大意義。

一、全面預(yù)算管理概述

1.全面預(yù)算管理的概念

全面預(yù)算又稱綜合預(yù)算、總預(yù)算，以銷售估算為起點(diǎn)，以預(yù)期收入目標(biāo)為基礎(chǔ)，對企業(yè)未來某個(gè)時(shí)間段內(nèi)的各項(xiàng)生產(chǎn)運(yùn)營活動(dòng)進(jìn)行估算。同時(shí)根據(jù)估算的結(jié)果來完成各類預(yù)算報(bào)表，從而全面反映公司未來特定時(shí)期的業(yè)績以及財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)狀況。全面預(yù)算包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算三要素。

全面預(yù)算管理是一個(gè)科學(xué)，完整的管理系統(tǒng)，其重點(diǎn)是開發(fā)、運(yùn)營和戰(zhàn)略目標(biāo)，并管理諸如預(yù)算計(jì)劃、編制、實(shí)施、管理和評估之類的管理活動(dòng)?；旧希陬A(yù)算管理的過程中，應(yīng)該注重包容性。首先，要保證預(yù)算管理能夠?qū)崿F(xiàn)更為全面的覆蓋，涵蓋一定時(shí)期內(nèi)的所有活動(dòng)，例如生產(chǎn)和經(jīng)營活動(dòng)、融資活動(dòng)、投資活動(dòng)等，其次，在預(yù)算計(jì)劃推行時(shí)，要對實(shí)施的結(jié)果進(jìn)行及時(shí)匯總，并開展優(yōu)化和調(diào)整工作。最后，充分參與要求企業(yè)員工上下共同參與。全面的預(yù)算管理涵蓋范圍廣泛，涉及許多部門，管理層和員工都需要積極參與協(xié)作。全面的預(yù)算管理從簡單的初始生產(chǎn)和運(yùn)營協(xié)調(diào)計(jì)劃演變?yōu)榫哂屑?lì)、控制、評估、獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰以獲取和維持市場份額的戰(zhàn)略管理計(jì)劃已成為一家現(xiàn)代化的公司競爭優(yōu)勢的重要機(jī)制。

2.全面預(yù)算管理的特點(diǎn)

首先，權(quán)威性。該制度是由公司高層推行的機(jī)制，是企業(yè)高層管理人員對中層以下員工的授權(quán)，有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在全面預(yù)算管理推行時(shí)，具有很強(qiáng)的權(quán)威性。而且從早期制定一直到最后的結(jié)果比較和流程控制優(yōu)化，都需要高層管理人員授權(quán)。所以，這種權(quán)威性有利于全面預(yù)算管理制度的推行，發(fā)揮其優(yōu)越性。

其次，立體性和系統(tǒng)性。由于該制度的推行需要銀行的財(cái)務(wù)管理部門為核心，引入多個(gè)部門的參與，所以具有很強(qiáng)的立體性。在構(gòu)建的過程中，需要形成三維管理模式，根據(jù)市場環(huán)境的演變，對其預(yù)算管理進(jìn)行調(diào)整，因此該機(jī)制的系統(tǒng)性和立體性極強(qiáng)。

最后，全面性。根據(jù)前文的的論述，可以發(fā)現(xiàn)該制度所涉及的內(nèi)容十分多，其推行也需要來自所有部門、所有員工的支持。

3.全面預(yù)算管理基本流程

全面預(yù)算管理是一個(gè)復(fù)雜的管理系統(tǒng)，各子模塊彼此密切相聯(lián)。全面的預(yù)算管理具體包括五個(gè)步驟（如圖1所示），分別為：一是確定預(yù)算目標(biāo)，二是預(yù)算編制，三是預(yù)算執(zhí)行和控制，四是預(yù)算分析和調(diào)整，五是預(yù)算考核和激勵(lì)措施。

圖1 全面預(yù)算管理基本流程示意圖

二、目前銀行全面預(yù)算管理存在問題

1.缺乏權(quán)威機(jī)構(gòu)的管控

一方面，管理層對全面預(yù)算管理實(shí)施過程的重視程度不夠，集團(tuán)股東往往更在乎年度目標(biāo)任務(wù)的完成情況，而忽視了對各部門全面預(yù)算管理過程的把控。另一方面，各部門對預(yù)算管理的積極性較差。大多數(shù)部門對預(yù)算管理的支持度較低，使得大部分的工作不得不由財(cái)會(huì)部門來承擔(dān)。而預(yù)算管理工作是需要所有部門來配合完成的，不可能是某一個(gè)部門的責(zé)任。這種現(xiàn)象使得不同部門間的職責(zé)劃分不清晰，其落實(shí)的情況也難以得到保障。同時(shí)，由于分支機(jī)構(gòu)參與性不足，再加之會(huì)計(jì)部門工作繁重，無法與各分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行充分了解溝通，大大增加了預(yù)算管理的難度與工作量，信息沒有辦法及時(shí)高效地傳達(dá)，嚴(yán)重影響了預(yù)算制定的科學(xué)性。所以，商業(yè)銀行應(yīng)該設(shè)立主管部門來統(tǒng)籌信息的傳遞和各部門間的協(xié)作。

2.編制內(nèi)容不完善，編制方法單一

目前商業(yè)銀行各預(yù)算編制主體在全面預(yù)算的編制過程中，由于對全面預(yù)算管理的理論知識掌握不到位，缺乏專業(yè)的全面預(yù)算編制的培訓(xùn)指導(dǎo)，因此在編制形式和內(nèi)容上還比較單一。同時(shí)，不熟悉各種預(yù)算編制方法的具體操作和適用范圍，因此通常使用到的預(yù)算編制方法主要是增量預(yù)算，在財(cái)務(wù)支出預(yù)算中譬如租賃費(fèi)、物業(yè)費(fèi)等少量項(xiàng)目也會(huì)運(yùn)用到固定費(fèi)用預(yù)算的編制方法。

年度預(yù)算和相應(yīng)的指標(biāo)要求在該銀行的高級管理層確定后，通常是不會(huì)對其進(jìn)行更改的。這使得在推行的過程中，面對市場行情和政府政策等因素的變動(dòng)，當(dāng)前的預(yù)算計(jì)劃已經(jīng)不再具備實(shí)現(xiàn)的可能性。特別是當(dāng)中央銀行采取了降息降準(zhǔn)的政策后，使得銀行獲取的息差降低。這種情況下，現(xiàn)有的預(yù)算目標(biāo)已經(jīng)不能很好地實(shí)現(xiàn)了，而且多數(shù)銀行現(xiàn)有的傳統(tǒng)計(jì)算方法也很難對這一情況進(jìn)行預(yù)測，造成預(yù)算制度的靈活性喪失，預(yù)算制度也很難獲得及時(shí)調(diào)整。此時(shí)缺乏動(dòng)態(tài)的預(yù)算編制方法來應(yīng)對這種不可預(yù)期的變化。

3.缺乏靈活的調(diào)整機(jī)制

現(xiàn)階段，各大銀行的預(yù)算管理工作的重點(diǎn)還處在預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行的環(huán)節(jié)，尤其在預(yù)算執(zhí)行過程中，需要采取一些“剛性原則”來保障預(yù)算管理的實(shí)施和預(yù)算管控的有效性。因此，SX銀行規(guī)定全面預(yù)算一旦獲得批準(zhǔn)和發(fā)布，就不會(huì)在沒有特殊情況下輕易調(diào)整。釋放預(yù)算指標(biāo)和配額后，配額將由相應(yīng)的系統(tǒng)鎖定，并且預(yù)算指標(biāo)和事件會(huì)受到一定程度的限制。但是，在實(shí)際執(zhí)行過程中，如果實(shí)際情況偏離預(yù)期目標(biāo)，則將生成單個(gè)項(xiàng)目的總預(yù)算項(xiàng)目，而丟失原預(yù)算項(xiàng)目，使得預(yù)算無法滿足當(dāng)前的實(shí)際需求，并且會(huì)影響業(yè)務(wù)發(fā)展的正常運(yùn)作。這揭露出由于缺少靈活的預(yù)算調(diào)整機(jī)制而導(dǎo)致復(fù)雜的預(yù)算實(shí)踐與靈活的資源分配之間的沖突。

當(dāng)然，預(yù)算調(diào)整靈活性并不意味著可以任意調(diào)整預(yù)算目標(biāo)，相反，必須制定相應(yīng)的規(guī)則，其中包括申請調(diào)整所需滿足的條件、特定流程和要求。以此來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的資源配置最優(yōu)化。

4.考核激勵(lì)指標(biāo)片面化

目前，總行對于支行層面只有“預(yù)算年度指標(biāo)計(jì)劃完成情況”的考核，以此來對各分行的業(yè)績進(jìn)行評估，并設(shè)置相應(yīng)的激勵(lì)政策（見表1）。同時(shí)，考評結(jié)果直接與該機(jī)構(gòu)成員的年終獎(jiǎng)金相掛鉤，這就造成分行中的員工要為其整體業(yè)績負(fù)責(zé)，這種考核激勵(lì)方式過于片面化。如果機(jī)構(gòu)總指標(biāo)完成較好，則增發(fā)工資的5%，若總指標(biāo)不完成則扣除2%，這種 “一榮俱榮，一損俱損”的連做式評估造成個(gè)人業(yè)務(wù)預(yù)算完成度較高的員工因?yàn)榉中袠I(yè)績較差，而依然要受到懲罰，嚴(yán)重影響了這些人的積極性。加之對獎(jiǎng)勵(lì)分類只是同員工的工資為基準(zhǔn)，卻沒有看到每個(gè)員工的實(shí)際付出，違背了勞動(dòng)和收入相匹配的原則，對員工的激勵(lì)作用較小，支行層面并未形成積極參與的氛圍。

表1 支行全面預(yù)算考核獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)則

另外考核激勵(lì)指標(biāo)的劃分單一，對于超額完成預(yù)算任務(wù)的支行一視同仁，無論超額多少統(tǒng)一獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)得獎(jiǎng)金×105%，獎(jiǎng)勵(lì)體系的分配不合理不僅不會(huì)促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展，還會(huì)阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展。

三、銀行全面預(yù)算管理實(shí)施的優(yōu)化策略

1.健全銀行全面預(yù)算管理組織和制度保障

對現(xiàn)今商行全面預(yù)算管理組織體系的來說，有必要重新構(gòu)建從集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層面到各個(gè)責(zé)任預(yù)算主體的全面預(yù)算管理組織體系（見圖2），在原有的預(yù)算決策、管理、執(zhí)行組織構(gòu)架上，建立全面委員會(huì)、全面預(yù)算辦事機(jī)構(gòu)、全面預(yù)算管理工作小組，讓各個(gè)部門在全面預(yù)算管理委員會(huì)的統(tǒng)一管理下，協(xié)同合作，統(tǒng)一管理。更加細(xì)分的各級全面預(yù)算管理工作小組，要積極配合上級預(yù)算管理機(jī)構(gòu)下達(dá)的預(yù)算編制與執(zhí)行，開展結(jié)合自身狀況的預(yù)算分解和管控；另外，對各自負(fù)責(zé)的本行下一期預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測，形成“上下結(jié)合”的預(yù)算編制流程。將分支機(jī)構(gòu)的“分塊管理”和各部門（業(yè)務(wù)線）相結(jié)合形成“條塊結(jié)合管理”的模式。

圖2 重構(gòu)全面預(yù)算管理組織體系

為了能夠更好地開展預(yù)算管控工作，需要設(shè)置完善的監(jiān)控規(guī)則和報(bào)告模板，特別是要滿足銀行分析的需求，對預(yù)算的明細(xì)和執(zhí)行情況進(jìn)行及時(shí)監(jiān)控分析，對指標(biāo)和異常執(zhí)行率進(jìn)行預(yù)警，并創(chuàng)建詳細(xì)的描述和說明，以控制整個(gè)預(yù)算的執(zhí)行和實(shí)施。通過與部門主任和支行行長簽訂預(yù)算目標(biāo)責(zé)任書的形式來落實(shí)預(yù)算責(zé)任，要求各預(yù)算主體負(fù)責(zé)人帶領(lǐng)分管部門切實(shí)做好全面預(yù)算管理執(zhí)行和主動(dòng)監(jiān)控工作，及時(shí)分析和向上報(bào)告，切實(shí)履行管理責(zé)任。

2.完善銀行全面預(yù)算的編制內(nèi)容

（1）建立健全全面預(yù)算管理的預(yù)算指標(biāo)

在全面預(yù)算管理過程中，要選取有效的指標(biāo)并編制出易于管理和實(shí)施的預(yù)算表是尤為重要的。筆者認(rèn)為，隨著銀行業(yè)改革的不斷推進(jìn)，也對商行的風(fēng)險(xiǎn)管理水平提出新的要求。銀行在加強(qiáng)內(nèi)部控制工作時(shí)應(yīng)考慮各類風(fēng)險(xiǎn)，諸如在事前控制中引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算指標(biāo)，在事中及事后控制期間，密切監(jiān)控各種風(fēng)險(xiǎn)因素并提前準(zhǔn)備風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施等，在落實(shí)全面預(yù)算管理實(shí)施過程中強(qiáng)化規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的意識與能力。因此，銀行應(yīng)在現(xiàn)行預(yù)算管理指標(biāo)中增加對風(fēng)險(xiǎn)控制的相關(guān)預(yù)算。

新增的預(yù)算指標(biāo)報(bào)警表（見表2）重點(diǎn)突出了資本充足、資產(chǎn)質(zhì)量、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等方面的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算指標(biāo)，豐富了SX銀行現(xiàn)有的預(yù)算內(nèi)容，并有助于管理人員及時(shí)了解企業(yè)所處風(fēng)險(xiǎn)情況，提高全行對風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對和把控水平，健全現(xiàn)行的預(yù)算指標(biāo)編制體系。

表2 新增預(yù)算指標(biāo)報(bào)警表

（2）啟用全面預(yù)算管理的滾動(dòng)預(yù)算編制方法

基于該銀行的主營業(yè)務(wù)和管理的特點(diǎn)，應(yīng)該在原有預(yù)算編制方法中引入滾動(dòng)預(yù)算的理念。該方法一般是選擇一年定為預(yù)算的時(shí)間，但是又不會(huì)受到會(huì)計(jì)年度的限制。往往會(huì)根據(jù)單位的預(yù)算執(zhí)行情況和市場政策環(huán)境的變化，對預(yù)算的內(nèi)容進(jìn)行延伸補(bǔ)充，使得整個(gè)預(yù)算期內(nèi)能夠保持可持續(xù)滾動(dòng)地編制。

在實(shí)施過程中，一般選擇一個(gè)月或者一個(gè)季度為子周期。當(dāng)本周期結(jié)束后，再依據(jù)預(yù)算的實(shí)施情況，對下個(gè)子周期進(jìn)行補(bǔ)充調(diào)整，使得在預(yù)算計(jì)劃的時(shí)間內(nèi)，任意階段都能生成連續(xù)一年的預(yù)算規(guī)劃。這樣能夠讓管理層對銀行的預(yù)算管理工作有著動(dòng)態(tài)的了解，方便完成預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也將銀行的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)相結(jié)合，避免部分管理人員為了短期的預(yù)算考核，犧牲了長遠(yuǎn)的利益。而且管理層也能夠根據(jù)外部環(huán)境的演變以及當(dāng)前預(yù)算實(shí)施情況，通過補(bǔ)充預(yù)算目標(biāo)完成預(yù)算修訂，使預(yù)算編制更加合理和科學(xué)，同時(shí)也能夠增強(qiáng)銀行對市場環(huán)境的敏感性，并進(jìn)一步保證預(yù)算制度的連續(xù)性和準(zhǔn)確性，便于各分行工作的開展。

采用滾動(dòng)預(yù)算的方法，增強(qiáng)了預(yù)算管理過程中的靈活性。當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生了較大的變化時(shí)，能夠根據(jù)需要對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行修改，便于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也有利于實(shí)時(shí)地對各分行的落實(shí)情況進(jìn)行監(jiān)控，同時(shí)也有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，并給予必要的指導(dǎo)。

（3）優(yōu)化全面預(yù)算的分解下達(dá)

總行財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門關(guān)注的重點(diǎn)是全行整體的業(yè)務(wù)預(yù)算，以及以業(yè)務(wù)預(yù)算為編制基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)收支預(yù)算。再加之細(xì)化到各分支機(jī)構(gòu)的預(yù)算編制繁瑣冗雜，單單由財(cái)務(wù)部一個(gè)部門承擔(dān)大大加大了預(yù)算負(fù)擔(dān)，因而商業(yè)銀行從上到下、從總行到支行對于部門預(yù)算、機(jī)構(gòu)預(yù)算以及分支行預(yù)算的重視度有待增強(qiáng)。

一方面，預(yù)算分解下達(dá)工作應(yīng)由各部門根據(jù)不同的業(yè)務(wù)和各自管理職責(zé)進(jìn)行劃分。其中：財(cái)會(huì)部門負(fù)責(zé)現(xiàn)金收支、損益預(yù)算，業(yè)務(wù)管理部負(fù)責(zé)存貸款發(fā)放、信用卡等業(yè)務(wù)預(yù)算，電子銀行部負(fù)責(zé)手機(jī)銀行等電子業(yè)務(wù)預(yù)算，信貸管理部門負(fù)責(zé)公司信貸和對公業(yè)務(wù)預(yù)算，綜合管理部負(fù)責(zé)統(tǒng)籌經(jīng)營管理成本費(fèi)用預(yù)算，風(fēng)險(xiǎn)管理部負(fù)責(zé)資本預(yù)算以及金融監(jiān)管指標(biāo)的控制等。與此同時(shí)，遵循“自上而下、自下而上”的原則，構(gòu)建預(yù)算分解下達(dá)的標(biāo)準(zhǔn)機(jī)制。本文建議可以參照杜邦分析法來設(shè)置一個(gè)合理的分解下達(dá)模型，即在確定總體預(yù)算目標(biāo)后，依據(jù)該模型來填制相應(yīng)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，然后依次往下推理計(jì)算出應(yīng)分解的各項(xiàng)指標(biāo)（見圖3）。這不僅需要運(yùn)用財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、管理會(huì)計(jì)等理論知識作為指導(dǎo)，還需要對各項(xiàng)產(chǎn)品業(yè)務(wù)開展情況有深入的了解，并結(jié)合諸年預(yù)算管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，來搭建這個(gè)數(shù)據(jù)龐大、復(fù)雜的預(yù)算分解模型。因此，對預(yù)算管理人員的專業(yè)素養(yǎng)和實(shí)操能力提出了很高的要求。

圖3 杜邦分析法整體框架

另一方面，構(gòu)建“條塊結(jié)合”的預(yù)算管理體系。預(yù)算拆解和下達(dá)工作必須由不同部門配合執(zhí)行和實(shí)施，各職能部門根據(jù)自身工作計(jì)劃與業(yè)務(wù)活動(dòng)情況編制相關(guān)預(yù)算，從原來簡單的業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)會(huì)預(yù)算擴(kuò)展為分部門、分產(chǎn)品的責(zé)任預(yù)算等，豐富預(yù)算分解下達(dá)的方式和內(nèi)容，推動(dòng)銀行穩(wěn)健發(fā)展。全面預(yù)算分解下達(dá)后的內(nèi)容如表3所示。

表3 分解下達(dá)的預(yù)算類型及內(nèi)容

在未來的預(yù)算體系中，應(yīng)搭建“上下級互動(dòng)、部門間溝通”的反饋機(jī)制，使基層分支機(jī)構(gòu)和營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)也可以充分了解并參與預(yù)算目標(biāo)分解的過程，以確保下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)與當(dāng)前經(jīng)營狀況相吻合。只有這樣，才能使預(yù)算管理達(dá)到“從群眾中來，到群眾中去”的效果，協(xié)同各組織實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。

3.改進(jìn)銀行全面預(yù)算管理的調(diào)整機(jī)制

分行是全面預(yù)算管理中的主要落實(shí)者，SX銀行預(yù)算管理需要根據(jù)各分行的實(shí)際情況對其所擁有的資源進(jìn)行配置，以方便正常運(yùn)營活動(dòng)的開展。而且為了能夠有效地利用銀行的資源，應(yīng)該對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，同時(shí)也需要對資源的利用情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)測。

在預(yù)算執(zhí)行的實(shí)際過程中，采取設(shè)置預(yù)算調(diào)整額度授權(quán)的方法（見表4），即批準(zhǔn)預(yù)算主體根據(jù)實(shí)施過程中的實(shí)際需要和使用情況，在總金額中申請調(diào)整各預(yù)算項(xiàng)目之間費(fèi)用的增減變動(dòng)，而又不影響總成本額度。這樣就解決了個(gè)別預(yù)算項(xiàng)目編制不精確的難題。具體調(diào)整機(jī)制如下：分支機(jī)構(gòu)行長或總行部門負(fù)責(zé)人有權(quán)批準(zhǔn)單項(xiàng)預(yù)算不超過一萬元的預(yù)算調(diào)整，并上報(bào)總行財(cái)務(wù)部門備案；單項(xiàng)預(yù)算金額在一萬元及以上的，由總行財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行調(diào)整，并上報(bào)總行財(cái)務(wù)審批委員會(huì)負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)并實(shí)施。通過改進(jìn)全面預(yù)算的調(diào)整機(jī)制，由預(yù)算管理機(jī)構(gòu)或財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門根據(jù)授權(quán)額度進(jìn)行日常預(yù)算微調(diào)，不僅可以保持預(yù)算具備一定彈性，而且可以保持原有的控制權(quán)，保障預(yù)算管理的順利實(shí)施。

表4 調(diào)整預(yù)算項(xiàng)目申請表 （單位：元）

4.運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行全面預(yù)算績效考評

預(yù)算績效考評作為全面預(yù)算管理流程必不可缺的一部分，是對各責(zé)任機(jī)構(gòu)全面預(yù)算管理執(zhí)行情況進(jìn)行有效評估的重要手段，就目前來說，平衡計(jì)分卡具備先進(jìn)的管理理念和技術(shù)，仍然是一種更加科學(xué)可行的績效評估方式。平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度之間相互關(guān)聯(lián)并且相互影響，他們可以全面評估總體預(yù)算管理并促進(jìn)全面預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

通過運(yùn)用平衡計(jì)分卡的方式，構(gòu)造全面預(yù)算管理的考評指標(biāo)體系，同時(shí)根據(jù)銀行經(jīng)營特點(diǎn)，在平衡記分卡財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營和學(xué)習(xí)成長四個(gè)維度之上，引入風(fēng)險(xiǎn)管理維度，具體見表5。

表5 新建預(yù)算績效評價(jià)指標(biāo)表

運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行預(yù)算績效考評（見表6），可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算與非財(cái)務(wù)預(yù)算的平衡、內(nèi)外部的平衡以及短期預(yù)算目標(biāo)與長遠(yuǎn)預(yù)算目標(biāo)的平衡，既聚焦于預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，也聚焦于預(yù)算的過程管理。在充分體現(xiàn)銀行預(yù)算的執(zhí)行情況的同時(shí)，它還強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略計(jì)劃在銀行運(yùn)營中的重要性，并進(jìn)一步促進(jìn)了對預(yù)算組織結(jié)構(gòu)中各級人員戰(zhàn)略目標(biāo)的理解，以增強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行力。通過平衡計(jì)分卡，可以將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與績效獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰相結(jié)合，并促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)的進(jìn)一步整合，從而促進(jìn)員工提高其工作熱情和工作效率，并確保銀行完成綜合預(yù)算。

表6 不同預(yù)算考核方式對比

四、結(jié)語

展望未來，全面預(yù)算管理仍會(huì)發(fā)揮重要的資源配置作用，為了更好地幫助銀行實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，完成預(yù)算目標(biāo)，銀行業(yè)應(yīng)該重視全面預(yù)算管理的應(yīng)用。本文基于全面預(yù)算管理的要求，分別從健全預(yù)算管理組織和制度、完善全面預(yù)算的編制、改進(jìn)全面預(yù)算的調(diào)整機(jī)制、優(yōu)化全面預(yù)算管理考核體系四個(gè)方面，對目前商業(yè)銀行實(shí)施預(yù)算管理給予可行性強(qiáng)的建議，以期提升整體的管理水平和運(yùn)營效能。