□吳 恩 唐玉鳳

（1、2.湖南農(nóng)業(yè)大學商學院，長沙 410128）

一、引言

激勵，在心理學上指激發(fā)人的行為動機的心理過程，即通過各種客觀因素的刺激，引發(fā)和增強人的行為的內(nèi)在驅(qū)動力，使人達到一種興奮的狀態(tài)，從而把外部的刺激轉(zhuǎn)化為個人的自覺的行動。在管理學上，所謂的激勵，就是組織通過設(shè)計適當?shù)莫劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導、保持和規(guī)劃組織成員的行為，以有效地實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動［1］。

員工激勵問題的出現(xiàn)，首先源自于員工個人目標和企業(yè)目標的不一致。員工首要的目標是實現(xiàn)個人的利益最大化（包括物質(zhì)和精神的利益），而企業(yè)的目標的基本目標是股東利益最大化。盡管員工和企業(yè)的目標也存在矛盾統(tǒng)一的一面，但在信息不對稱的情況下，如何使員工自覺地將個人目標和企業(yè)目標高度結(jié)合起來，這就是激勵要解決的主要問題。

其次，員工激勵問題源自于企業(yè)對于人才的競爭加劇。隨著工業(yè)化的發(fā)展，掌握一定技術(shù)的熟練員工對于企業(yè)的發(fā)展變得越來越重要，而熟練個人，特別是掌握重要技能、知識、信息的員工的培養(yǎng)需要很長的時間和投入。于是，如何爭奪、留住日益緊缺的高素質(zhì)人才，成了激勵的緊要問題。

再次，如何充分調(diào)動員工的積極性，挖掘其潛能，提高工作效率，以使企業(yè)對員工投資能發(fā)揮最大的效用，是激勵的現(xiàn)實問題。當然這一過程也有助于員工自身的生存和發(fā)展，從而，從整體上提高了勞動者的生活水平，也有益于推動整個社會的人力資源質(zhì)量的提升。

我國目前整個經(jīng)濟面臨著十分嚴峻和特殊的問題。一方面有大量的城鎮(zhèn)失業(yè)人口存在，大學生就業(yè)難，有專家估計2009年中國的實際失業(yè)率絕對不會低于8%。另一方面，從2004年下半年開始，沿海城市出現(xiàn)日益突出嚴峻的“民工荒”，人員離職率高，《2012離職與調(diào)薪調(diào)研報告》顯示，2011年各行業(yè)的員工離職率仍處高位，達到18.9%。與此同時，一些企業(yè)對高素質(zhì)人才求賢若渴，競爭十分激烈。在這樣的背景之下，激勵依然是企業(yè)獲得生存和發(fā)展的關(guān)鍵問題。

隨著管理環(huán)境的變化和對人的認識的深入，激勵思想和措施經(jīng)歷了從著重外部控制（恐嚇與懲罰為主）到著重內(nèi)部引導（滿足雇員的內(nèi)在需要）；從使用硬性措施（嚴格控制）到使用軟性管理（培養(yǎng)讓員工自覺自發(fā)的環(huán)境）；從依賴相互獨立的激勵措施（如：懲罰、工作擴大化等）到整體配合的激勵策略（建立激勵性組織）；從只注重短期激勵效果（如計件工資、年度獎金）到注重短期激勵效果和長期激勵效果（如建立企業(yè)文化）并重；從他激勵思維方式（管理者激勵下屬）到自激勵思維方式（讓員工自我激勵）的轉(zhuǎn)變［2］。

但是目前很多學者的研究大多側(cè)重于激勵的普遍原則、管理的手段和措施，缺少如何使激勵更具有針對性、特殊性、權(quán)變性的研究。本文試圖以質(zhì)量特性理論為基礎(chǔ)，分析如何有針對性地制定員工激勵措施，規(guī)范員工激勵的措施。

二、質(zhì)量特性理論和現(xiàn)有的激勵手段

質(zhì)量是質(zhì)量管理中最基本的概念。國際標準化組織在ISO9000：2000《質(zhì)量管理體系——基礎(chǔ)和術(shù)語》這一國際標準中。將質(zhì)量定義為：一組固有特性滿足要求的程度。所謂的固有特性也就是產(chǎn)品，服務(wù)，還包括與此相應(yīng)過程、活動、組織乃至它們的結(jié)合所具有的固有的特性。所謂的要求，反映了人們對于質(zhì)量概念所描述的對象的需要和期望。所以說，這里的質(zhì)量指的是上述“特性”的載體滿足各種不同相關(guān)方的需要和期望，實現(xiàn)相關(guān)方滿意的能力大小。

質(zhì)量特性理論是質(zhì)量管理領(lǐng)域的思想，為什么可以借鑒到員工激勵問題上來呢？原因在于：（1）目前，很多有遠見的現(xiàn)代企業(yè)在重視“顧客是上帝”的同時，越來越深刻地體會到“員工是上帝”，因為顧客的滿意最終是由員工的勞動創(chuàng)造的，沒有滿意的員工很難有滿意的客戶。因此，我們在追求顧客滿意同時，在企業(yè)人力資源管理層面，首先應(yīng)該追求員工滿意。（2）對于如何實現(xiàn)以最有效的手段實現(xiàn)員工滿意，我們覺得應(yīng)該借鑒質(zhì)量特性理論的思想核心，分析激勵措施滿足員工需要的能力，也就是激勵措施的“質(zhì)量”。

（一）質(zhì)量特性理論

日本質(zhì)量管理專家狩野紀昭根據(jù)不同類型的質(zhì)量特性與顧客滿意之間的關(guān)系對質(zhì)量特性進行了分類。在他看來，質(zhì)量特性與顧客滿意之間并非簡單的線性關(guān)系，不同的質(zhì)量特性對于顧客滿意有著不同的作用，狩野紀昭把質(zhì)量特性分為三種主要類型：魅力特性、必須特性和線性特性［3］。

魅力特性指如果充足的話會使人產(chǎn)生滿足，但不充足也不會使人產(chǎn)生不滿的那些特性。在其他條件相同的情況之下，具有充分魅力特性的產(chǎn)品或服務(wù)無疑會更容易吸引顧客的注意，從而形成競爭優(yōu)勢，但產(chǎn)品和服務(wù)不具備這些特性，顧客也不會抱怨和投訴。

必須特性指即使充分提供也不會使客戶感到特別的興奮和滿意，但一旦不足卻會引起強烈不滿的那些質(zhì)量特性。這類特性是顧客認為理所當然應(yīng)具備的特性，在競爭性的市場環(huán)境中，缺乏必須特性的產(chǎn)品和服務(wù)是很難有競爭力的。

線性特性是指那些提供得越充分就越能導致滿意，而越不充分就越使人產(chǎn)生不滿的那些特性。在上述幾種特性中，隨著競爭的發(fā)展，魅力特性會逐漸演變成必須特性。

一項產(chǎn)品，必須同時具備必須特性，擁有較高的線性特性，最好具有魅力特性。狩野紀昭質(zhì)量特性理論在質(zhì)量管理中的作用在于引導企業(yè)動態(tài)地關(guān)注自身產(chǎn)品或服務(wù)的相關(guān)特性與顧客滿意之間的關(guān)系。該理論的思想核心在于說明并不是產(chǎn)品和服務(wù)所具有的全部特性都能產(chǎn)生顧客滿意度的增長，要想取得競爭優(yōu)勢，必須時刻審視自己的產(chǎn)品和顧客需求，以及二者的關(guān)系，并進行持續(xù)的創(chuàng)新。

這里如果我們將質(zhì)量特性理論所指的產(chǎn)品質(zhì)量特性視為激勵措施具有的特性，將企業(yè)員工看做是質(zhì)量管理理論中所指的顧客。質(zhì)量特性理論給我們在員工激勵問題上的啟示就是，我們在激勵員工、追求員工滿意的過程中，也不能想當然地認為我們所有的激勵措施就一定會產(chǎn)生較大的激勵效果，帶來員工滿意度的增長，必須要時刻關(guān)注員工需要的變化和企業(yè)激勵制度有效性。在前一階段對于員工具有“魅力特性”的激勵措施，很有可能在目前成了“線性特性”，甚至是“必須特性”。正如葛元月所指出的那樣，激勵要具體、經(jīng)常、及時、準確、因人而異［4］。

（二）現(xiàn)有的激勵措施

按照內(nèi)容的不同，我們把現(xiàn)有的激勵措施分為以下四種類型：物質(zhì)激勵、精神激勵、文化激勵和發(fā)展激勵。當然，這幾大分類在產(chǎn)生的具體作用上有重疊的地方，如物質(zhì)激勵手段也可能會帶來精神方面激勵的作用。

物質(zhì)激勵又被稱之為經(jīng)濟福利激勵，是需要企業(yè)投入物質(zhì)財富，使員工獲得實物的、即期收益的激勵措施。具體來說應(yīng)該包括兩大部分，一是工作環(huán)境，二是薪酬。工作環(huán)境的安全、舒適無疑會對員工的滿意度產(chǎn)生影響。薪酬是企業(yè)對員工給企業(yè)所做的貢獻（包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經(jīng)驗與創(chuàng)造）所付給的相應(yīng)的回報。薪酬包括基本薪資、獎勵薪資、附加薪資和福利。

精神激勵是指在工作中，使員工產(chǎn)生的快樂感、上進心和滿意度的一些精神層面的激勵措施。包括工作中與同事的和諧融洽關(guān)系帶來的歸屬感，以及對領(lǐng)導個人魅力的欽佩感；工作中受到尊重、贊許、提升、榮譽獎勵以及領(lǐng)導的關(guān)心所獲得的榮譽感，以及目標實現(xiàn)、工作自主所獲得的成就感；對于工作的責任感；關(guān)于企業(yè)考核、晉升、薪酬制度和執(zhí)行的公平公正感；由于工作使員工更多地獲得生活情感滿足的欣慰感，如一旦工作使得員工能更好地照顧家庭，員工會更加珍惜現(xiàn)有工作。

文化激勵是企業(yè)文化中所包含的核心的倫理觀、價值觀符合員工內(nèi)心接受的倫理價值觀時，員工受到的激勵。反之，員工心理會感受到壓迫、厭惡、反抗情緒，從而產(chǎn)生不滿。這種企業(yè)的倫理觀和價值觀主要包括企業(yè)怎樣對待“人”、怎樣對待生態(tài)環(huán)境、怎樣對待顧客和其他利益相關(guān)者的利益關(guān)系，以及怎樣看待企業(yè)自身發(fā)展的責任。

發(fā)展激勵是員工實際得到的或者是感覺到的，從企業(yè)發(fā)展過程中自身能獲得發(fā)展與其他利益。發(fā)展激勵措施主要包括兩大部分：一是員工職業(yè)生涯規(guī)劃，以及與之相關(guān)的培訓、指導、考核、晉升；二是員工持股計劃。

不同類型的激勵措施在不同的時期和管理環(huán)境下都收到過各階段學者的重視，對員工的激勵都起到過主導性的作用，都具有過“必須特性”、“線性特性”和“魅力特性”，并且隨著管理實踐的發(fā)展和對員工需要認識的深入，必將有新的激勵措施的產(chǎn)生，現(xiàn)有的激勵措施又將具有不同的特性。

三、員工需求差異及原因分析

根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，員工的需要從高到低依次是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。員工只有在低一階段的需要獲得滿足以后，才會轉(zhuǎn)而追求更高層次的需要。某一階段的需要一旦滿足就不具備激勵作用，只有沒有獲得滿足的需要才能激發(fā)員工的行為動機。盡管經(jīng)過現(xiàn)在很多學者的研究，并非低層次的需要獲得滿足以后就不再具備激勵作用，換句話說，滿足這些低層次的激勵措施，還是具備了“必須特性”。但從馬斯洛的需要層次理論我們可以發(fā)現(xiàn)，員工在某一階段是哪種需要占據(jù)主導地位，是受員工自身特征影響的，而一個經(jīng)濟階段的員工具備什么特征，又是受經(jīng)濟環(huán)境影響的，所以不同的時期、不同的環(huán)境下的不同員工，需要會有很多差異，而且會動態(tài)變動。

在宏觀上，由于各國企業(yè)生存的環(huán)境，包括經(jīng)濟環(huán)境、政治環(huán)境、人文環(huán)境等的不同，各個國家企業(yè)員工的需要存在差異，比如日本企業(yè)員工更多地追求團隊的合作和歸屬感，美國員工則希望獲得個人空間，個性發(fā)展。在組織層面，就算是在一國之內(nèi)由于企業(yè)所屬行業(yè)不同，員工需要也會或多或少各有其特點，比如知識密集型的企業(yè)員工會要求比勞動密集型的員工獲得更多更好的福利。在員工層面，就算是在同一企業(yè)而言，各員工的需要也存在某種不同，顯然知識型員工與非知識性員工的需要會存在很大差異［5］，核心員工與普通員工也會有差別。不同的時期由于國家的經(jīng)濟文化環(huán)境，組織特點，員工的受教育程度、年齡、家庭負擔、性格、性別、職場經(jīng)歷等的不同，都會造成員工需求的差異。

一般地，在整個國民經(jīng)濟比較落后，居民恩格爾系數(shù)比較高的階段，或者員工個人生活負擔較重的時候，員工的生存的物質(zhì)需要比較強烈，物質(zhì)激勵對于員工來說就具有“線性特性”，甚至是“魅力特性”，薪酬越多，該工作在人才競爭中越有優(yōu)勢。在員工生活比較寬裕的時期，他會更多追求工作環(huán)境的安全舒適，要求獲得更多精神方面的滿足，物質(zhì)激勵變成了“必須特性”，精神激勵是“線性特性”。在所有企業(yè)普遍有較好的物質(zhì)和精神激勵制度，而員工對自己人生意義的認識處于更高水平的時候，員工會追求長遠的發(fā)展，對于部分員工來說，發(fā)展激勵就具有“線性特性”，而對于有的員工來說，就具有“魅力特性”。在國民整體倫理道德素質(zhì)較高的階段，員工會更多地追求企業(yè)文化帶來的心理共鳴，文化激勵就具有了“必須特性”。當然各個時期，這幾類需要都同時存在于員工心中，只是在特定的某一階段，是由某種或某幾種處于主導位置，而其他的需要相對較弱，或者處于被壓抑的狀態(tài)。

所以，可以說沒有一套激勵制度是適合于所有時期、所有場合、所有員工的。這就要求我們在企業(yè)管理時，要結(jié)合企業(yè)實際，注意激勵措施與員工滿意之間的關(guān)系，制定最有效的激勵制度。

四、有效激勵制度制定的步驟

所謂有效激勵制度，應(yīng)該是能夠以較小的投入，帶來員工較高的工作滿意度，從而能激發(fā)員工積極工作的潛力，利于企業(yè)目標實現(xiàn)的一系列激勵措施的集合，這種制度既具有效益性、規(guī)范性，又具有靈活性、適應(yīng)性。建立激勵制度應(yīng)該遵循調(diào)查、分析、制定、宣傳和執(zhí)行、動態(tài)跟蹤五個步驟。

（1）調(diào)查。通過調(diào)查收集有關(guān)信息是激勵制度制定的基礎(chǔ)。在調(diào)查階段主要調(diào)查兩方面的內(nèi)容：一是優(yōu)秀企業(yè)的員工激勵制度，二是本企業(yè)員工的績效表現(xiàn)和工作滿意度、員工的需要以及被滿足程度。對于優(yōu)秀企業(yè)激勵激勵制度的調(diào)查采用標桿比較的方法。首先，根據(jù)本企業(yè)的特點，選取適量的跟本企業(yè)情況比較類似或者是本企業(yè)中長期發(fā)展目標，而在員工激勵方面做得比較出色的企業(yè)。其次，通過收集他們在各自網(wǎng)站和人才市場上透露的信息，或者直接進行參觀學習，通過這種方式一方面可以掌握目前行業(yè)甚至整個勞動市場對員工的激勵處于一個怎樣的水平，另一方面，可以學習這些優(yōu)秀企業(yè)比較先進的做法。對于本企業(yè)員工的調(diào)查的作用，是通過對員工的工作結(jié)果和工作態(tài)度兩方面的績效調(diào)查，以及員工工作滿意度調(diào)查，得出本企業(yè)員工被激勵程度。通過員工的需要調(diào)查，可以了解員工對于各種需要的重視程度，以及被滿足的程度。

（2）分析。分析階段主要分析本企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、企業(yè)在激勵員工方面所具有的優(yōu)勢和劣勢，員工的類型兩個方面。通過企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的分析，可以清楚本企業(yè)在未來一段時間所希望達到的人力資源狀態(tài)，明確目標。通過總結(jié)企業(yè)在員工激勵方面做得比較好的經(jīng)驗，以及企業(yè)激勵員工方面跟競爭企業(yè)相比的限制因素，結(jié)合人力資源戰(zhàn)略和前面對優(yōu)秀企業(yè)的調(diào)查，進行企業(yè)在激勵方面的SWOT分析。對于員工類型的調(diào)查，是要確定哪些員工是知識型員工，哪些是非知識型員工；哪些是處于價值鏈上的員工，哪些是從事輔助工作的員工；哪些是企業(yè)的核心員工，哪些是基礎(chǔ)性的員工，確定他們的比例，以便保證企業(yè)的資源更多地放在對企業(yè)關(guān)鍵員工的激勵，也便于對不同類型的員工按照最能滿足他們需要的方式進行激勵。

（3）制定。在高層主管的支持下，根據(jù)前面的調(diào)查和分析，通過跟員工代表進行座談，群策群力，制定既符合企業(yè)實際，又具有吸引力、鞭策力的激勵制度，形成相關(guān)的文件。

（4）宣傳和執(zhí)行。將制定的激勵制度向內(nèi)部和外部進行宣傳，表明企業(yè)對于員工的重視，以及本企業(yè)相對于同行業(yè)企業(yè)的優(yōu)勢，對于不能達到員工要求的，要合理地進行解釋，并且給員工以希望。同時，對于各層管理者進行必要的培訓，掌握激勵技巧，讓他們成為一名出色的領(lǐng)導者。對于激勵制度最重要的是要落實到實處，讓員工覺得企業(yè)是言而有信的，因此必須確定建立配套的控制制度、員工反饋機制和激勵制度實施的時間表。

（5）動態(tài)跟蹤。如前所述，競爭環(huán)境在發(fā)生變化，員工的需要也會發(fā)生變化，激勵制度的執(zhí)行是不是落到了實處，到底起到多大的作用，這些都要求我們進行持續(xù)的跟蹤，及時掌握員工的需要變化、需要被滿足程度、被激勵程度，必須有階段性地進行新一輪的調(diào)查。

有學者認為，管理最主要的問題是管理好“人”，管理好“人”最重要的工作是管理好人的“心”。員工的心理直接影響員工的行動，從而影響行為結(jié)果和組織目標的實現(xiàn)。激勵問題本質(zhì)上是調(diào)節(jié)員工的心理，所以，激勵問題是人力資源管理過程中一個重要而又復雜的工作，涉及企業(yè)方方面面，企業(yè)的任何一項行為措施都可能影響到員工的內(nèi)心世界，久而久之就會反映在員工的具體行動之上。因此，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該時刻謹記“以人為本”的理念，認識員工，尊重員工，依靠員工，挖掘員工的潛力，實現(xiàn)員工與組織的共同成長。

［1］張靜.IT行業(yè)知識型員工的文化激勵研究［D］.山東大學碩士論文，2008.

［2］李玉志.企業(yè)人力資源的激勵機制研究［D］.哈爾濱工程大學碩士論文，2004.

［3］焦叔斌，陳運濤.質(zhì)量管理學［M］.武漢：武漢大學出版社，2011：5─10.

［4］葛元月.中小企業(yè)有效的員工激勵機制探索［J］.河南商業(yè)高等專科學校學報，2006，（4）.

［5］Davenport，T.H.. Thinking for a Living：How to Get Better Performance and Results from Knowledge Workers［M］.Boston：Harvard Business School Press，2005：15─20.