□吳 琨 盧 勇

中國是世界公認的經(jīng)濟增長最快的國家，也將會是未來消費市場增長最快的國家，許多外資零售企業(yè)都認同這一觀點，認為“真正的全球性企業(yè)要在21世紀生存下去，就必須進入中國市場”。正是看好了中國商業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展?jié)摿?，使跨國零售企業(yè)進軍中國市場由“戰(zhàn)略機會”選擇迅速轉(zhuǎn)變?yōu)椤皯?zhàn)略必須”選擇，紛紛進入中國，不斷加大投資力度，占領(lǐng)市場，并取得了很好的經(jīng)濟效益。本文以一家在中國發(fā)展得比較成功的跨國零售企業(yè)——法國歐尚為例，分析跨國零售企業(yè)的優(yōu)勢，進而對比分析出國內(nèi)零售企業(yè)的不足，并提出一些建議和策略。

1961年，第一家歐尚商店在法國誕生，它在經(jīng)營中首次將“多選、廉價、服務(wù)”三個理念融為一體，由此，歐尚成為世界超市經(jīng)營先驅(qū)者之一。目前，作為世界排名前20的零售業(yè)集團之一，歐尚已發(fā)展成為年營業(yè)額551億美元（2010年），是目前法國主要的大型跨國商業(yè)集團之一，在世界500強企業(yè)排名一百多位。在亞洲，歐尚首選了中國上海，自1999年7月上海中原店正式開業(yè)以來，蘇州店、無錫店、杭州店、北京店、成都店、寧波店、南京店等也相繼開業(yè)。至2010年底，歐尚在中國共有40家大型超市。而在未來，歐尚在中國將更加加快發(fā)展步伐。

一、歐尚的商業(yè)模式分析

任何企業(yè)的成功無非都是從企業(yè)自身的發(fā)展、員工的發(fā)展、企業(yè)戰(zhàn)略的選擇三個方面組成。本文從企業(yè)、員工、戰(zhàn)略三個維度分析跨國零售企業(yè)在中國的商業(yè)發(fā)展模式。

1.從企業(yè)的角度

（1）經(jīng)營理念。經(jīng)營中首次將“多選、廉價、服務(wù)”三者融為一體，歐尚的口號就是“致力于將越來越多的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品賣給越來越多的顧客，使他們的生活蒸蒸日上”。在經(jīng)營特色上，由各分店依照當?shù)仡櫩偷男枨?，組合出正確及多樣選擇性的商品，并提供強而有力、令人驚喜的商品折扣。良好的國際先進的經(jīng)營理念和管理技術(shù)，加上與中國實際情況相結(jié)合，始終堅持低成本運作，把節(jié)省的成本讓利給顧客，在日趨激烈的市場競爭中生存下來并不斷發(fā)展。

（2）清晰的管理層次。歐尚每一家門店都由兩個管理結(jié)構(gòu)組成，一個是由店長管理的商業(yè)部門，另一個由總監(jiān)管理的監(jiān)督保障部門，具體來說，店長管理整個門店的運營，門店的運營由五個商業(yè)部門組成；總監(jiān)管理財務(wù)、保安、維修部門等。兩個系統(tǒng)各司其職，互相協(xié)作，保障各個門店的正常運營。

（3）理性的店址選擇。細細觀察歐尚的店面選擇，你會發(fā)現(xiàn)它的地址會選擇在一線和二線城市，一線城市有北京、上海、南京、成都，二線城市有無錫、蘇州、臺州等。一般選址于城鄉(xiāng)結(jié)合部、住宅區(qū)、交通要道。以北京為例，它的店都開在四環(huán)和五環(huán)，南京選在江寧區(qū)，二線城市的蘇州店也是開在城鄉(xiāng)結(jié)合部。原因是，在城鄉(xiāng)結(jié)合部開店成本低，更重要的是與它的經(jīng)營理念更符合，也就是它把顧客群清晰地定位在普通百姓身上。同時，寬敞的地理位置更有利于它開發(fā)相關(guān)配套設(shè)施，比如，只要有可能，它都會開辟大量的停車位，并且是免費的，這也是吸引顧客，增加競爭力的一種手段。

2.從員工角度

（1）完善的員工福利制度。所有正式員工都享受法律規(guī)定的員工福利待遇，包括員工的培訓(xùn)、五險一金、帶薪休假等，這是很多國內(nèi)零售企業(yè)所沒能達到的。由于歐尚能夠提供行業(yè)內(nèi)相對優(yōu)勢的條件，提供持續(xù)不斷的員工培訓(xùn)，努力提升員工的專業(yè)素質(zhì)和專業(yè)技能，歐尚的員工的忠誠度相比同行業(yè)還是較高的。這些培訓(xùn)和選拔過程充分體現(xiàn)了歐尚對人力資源的重視程度，好的員工素質(zhì)也給企業(yè)帶來了巨大的利潤。

（2）獨特的管理人才培養(yǎng)機制。歐尚擁有獨特的管理人才培養(yǎng)機制，實行的嚴格的人才選拔計劃和常年的人才儲備計劃。每年都會從大學(xué)、社會上招聘優(yōu)秀人員，而它選拔的流程是四輪或五輪面試，每一輪面試不過關(guān)就不可能進入下一輪，最終的合格者會進行為期4個星期的脫產(chǎn)培訓(xùn)，接下來是崗位實踐，可以借此培養(yǎng)適合企業(yè)自身發(fā)展需要的對口型人才，為企業(yè)培養(yǎng)部門經(jīng)理等基層管理人員。在歐尚，經(jīng)過6個月左右的見習(xí)崗位實踐后，如果表現(xiàn)良好，具有管理好員工、管理好商品銷售的能力，就會有機會擔任部門經(jīng)理，自己單獨管理一個分部門，或者是調(diào)到新開的門店擔任管理工作。

歐尚對于企業(yè)的各級管理者，公司經(jīng)常會給他們輪換工作，使他們有機會擔任不同工作，了解企業(yè)內(nèi)部的各個層面，相互學(xué)習(xí)并形成某種競爭，最終才能把握企業(yè)的總體業(yè)務(wù)，成為綜合性的人才。并且每一層級的管理者要升職的必須條件就是在同一層級有三個不同崗位的工作經(jīng)歷，這也是促使各層管理者不斷學(xué)習(xí)的動力。

歐尚還設(shè)有離職面談制度，每一位離職員工離職前，人力資源部門或主要管理者都會與之交流和溝通，從而能了解到每一位員工離職的真實原因，一方面有利于企業(yè)制定相應(yīng)的人力資源挽留政策，另一方面可以將員工流失率降低到最低程度。

（3）團隊精神。歐尚的整個組織運行中，最強調(diào)的一點，就是團隊合作。這跟它的組織結(jié)構(gòu)有關(guān)，它的五個商業(yè)處下面單獨劃分出更多具體的分部門，分部門經(jīng)理有權(quán)自己招聘和選擇員工，有權(quán)跟供應(yīng)商談判，有權(quán)自己制定商品的價格，相當靈活，當然也要承擔很多，包括控制部門毛利、控制物品損耗等，所有的績效考核和獎懲都是根據(jù)你自己部門整個團隊的業(yè)績來衡量的。所以它對管理者的要求是個性樂觀，責任心強，具備熱忱的服務(wù)意識，有團隊親和力和鼓動力，敏銳出色的觀察、分析計劃、組織協(xié)調(diào)能力，對市場嗅覺靈敏，應(yīng)變能力強?？偠灾麄€企業(yè)組織是由若干個團隊組成，組織的成功更需要團隊合作的精神。

3.從戰(zhàn)略角度

（1）區(qū)域戰(zhàn)略的選擇。歐尚在中國的立足和發(fā)展很大一方面得益于它成功的市場地位和成功的市場區(qū)域戰(zhàn)略?？v觀它的門店發(fā)布，你可發(fā)現(xiàn)，主要在中國的三個區(qū)域：華北、華東、西南，其中，華北以北京為中心，華東以上海和南京為中心，西南以成都為中心，并大有以此為中心向輻射發(fā)展之勢，其次，它不像其他大型跨國零售企業(yè)那樣，主要集中在中國的最發(fā)達地區(qū)的一線城市，它更愿意向中國的二線城市發(fā)展，注重企業(yè)在中國市場的長期性戰(zhàn)略目標，戰(zhàn)略定位明確：在區(qū)域市場上先立足并做大做強，繼而穩(wěn)步向其他地域擴張，搶占中國更廣闊的零售市場，也是搶占了最有發(fā)展?jié)摿Φ氖袌觥?/p>

（2）發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變。根據(jù)近幾年來的開店形式看，發(fā)展模式已有新的變化，從以前的超級市場、大型綜合超市向全面的購物中心模式轉(zhuǎn)變，從以場地租賃經(jīng)營改為自籌資金、拿地蓋樓、商業(yè)開發(fā)等一條龍發(fā)展。歐尚設(shè)店投資不像其他商家那樣一味追求廉價地租，而是開始采取購買土地使用權(quán)的方式，自建場地。歐尚投資重點基本為中國的大中城市，選址都是在市郊，但都是很有發(fā)展前途的地段。雖然這樣看起來一次性投資較大，增大了成本，但實際上對于投資商更為有利：首先，省去了租金支出；其次，場地可以綜合利用，可以把多余門面出租以獲得租金收入，同時可以使自己門店成為這一地區(qū)的商業(yè)中心，更加聚集人氣，吸引顧客；最后是地價和固定資產(chǎn)升值，帶來額外的投資收入。

（3）國際視野。發(fā)展到今天，歐尚已走出法國，走出歐洲。2001年具有45年零售流通經(jīng)驗的歐尚與臺灣大潤發(fā)集團合作，進一步強化了歐尚集團全球化聯(lián)合采購優(yōu)勢，大大提高商品種類與品質(zhì)，引進大潤發(fā)更具國際先進的電子信息系統(tǒng)模式，更為邁向國際化連鎖事業(yè)跨進一步。同時，在全球一些新興國家開始擴張市場，不斷立足和占有當?shù)厥袌觥?/p>

二、我國零售業(yè)面臨的問題

通過以上的分析，再與我國本土的零售業(yè)企業(yè)相比較，我國零售業(yè)企業(yè)又面臨哪些問題呢？我們也試圖從企業(yè)、員工、戰(zhàn)略幾個視角來比較分析。

1.從企業(yè)的角度

（1）規(guī)模效應(yīng)還不顯著。雖然我國的零售已出現(xiàn)了行業(yè)的整合和規(guī)模效應(yīng)，比如，超市零售業(yè)的上海聯(lián)華超市、蘇果超市，家電零售業(yè)的國美、蘇寧等，這其中，也只有家電零售業(yè)在全國跨地區(qū)發(fā)展比較成功，并形成了一定的規(guī)模效應(yīng)，超市零售業(yè)基本還是處于區(qū)域發(fā)展中，形成的是初步的區(qū)域規(guī)模效應(yīng)，比如蘇果在江蘇和安徽，上海聯(lián)華超市以上海為中心發(fā)展。當然，零售業(yè)的跨地區(qū)發(fā)展已成為一個趨勢，但目前還僅僅是開始，中國的多數(shù)零售業(yè)企業(yè)并沒有找到跨地區(qū)擴張的有效途徑。而跨國零售企業(yè)憑借雄厚的資金實力，先進的管理技術(shù)和成熟的管理理念，已形成了規(guī)模效應(yīng)，體現(xiàn)在門店多、品種全、進貨總量大，從而能和供應(yīng)商在商品價格上爭取更多的優(yōu)惠，大幅降低成本，從而以低廉的商品價格吸引到更多的顧客，占有更大的市場份額。而我國零售業(yè)偏小的規(guī)模使企業(yè)難以降低采購和運營成本，無法讓顧客得到實惠，從而難以擴大市場占有率，降低了企業(yè)的競爭力。

（2）缺乏先進的管理理念和技術(shù)。目前，國內(nèi)零售業(yè)企業(yè)大多沒有形成成熟的管理理念和先進的管理技術(shù)成熟，更形不成自己獨特的企業(yè)文化。中國零售業(yè)企業(yè)普遍存在重經(jīng)營、輕管理的現(xiàn)象，注重實效，尤其是短期效益，對企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展，企業(yè)自身的管理、員工素質(zhì)和技能的培訓(xùn)遠遠比不上跨國企業(yè)，由于我國現(xiàn)代零售業(yè)的發(fā)展比西方發(fā)達國家要晚很多，所以經(jīng)驗管理方面更加欠缺。管理創(chuàng)新包括管理技術(shù)創(chuàng)新、管理組織創(chuàng)新、管理手段創(chuàng)新等方面都有待于進一步加強［1］。當然，國內(nèi)已開始啟動信息化管理手段，運用電腦技術(shù)進行日常業(yè)務(wù)管理，已逐步模仿國外零售企業(yè)實施商品品類優(yōu)化管理。這些都是剛剛開始，以后面對零售業(yè)劇烈的競爭，中國企業(yè)要走的路還很長，要學(xué)習(xí)的東西還很多。

2.從員工角度

（1）員工福利制度的不完善。國內(nèi)零售企業(yè)很多還沒有形成正規(guī)的用工制度，沒有完善的員工福利制度，一些小的企業(yè)甚至招聘的員工沒有正規(guī)的用工合同，沒有基本的保險，與國外零售企業(yè)的合法用工制度，完善的員工福利制度相比，這也是制約中國零售企業(yè)長遠發(fā)展的一項弱勢。

（2）人才培養(yǎng)機制?？鐕闶蹣I(yè)企業(yè)與國內(nèi)企業(yè)還有一個非常重要的優(yōu)勢就是獨特的管理人才培養(yǎng)機制和人才儲備機制?？鐕髽I(yè)管理人才培養(yǎng)現(xiàn)在都是人才本土化，就是基層管理者都是中國人，甚至高層管理者也是中國人，外國人一般只擔任監(jiān)督和指導(dǎo)者的角色，但嚴格的選拔制度，確保了高素質(zhì)的人才；完善的培訓(xùn)體系，確保了企業(yè)文化的灌輸；合理的人才儲備機制，確保了企業(yè)發(fā)展的需要。反觀我國零售業(yè)，在員工和管理人員的素質(zhì)上，確實與跨國零售企業(yè)存在差距；在管理干部的選拔上往往不能對個人能力進行客觀評價，存在以人際關(guān)系決定一個人的升遷，結(jié)果造成能者不能上，混者卻大行其道的怪現(xiàn)象。這種不合理的人力資源配置，肯定是對國內(nèi)零售業(yè)發(fā)展不利的。

3.從戰(zhàn)略角度

國內(nèi)零售企業(yè)還有一項弱勢是：市場定位不明確，缺乏戰(zhàn)略眼光。這主要體現(xiàn)在兩個較極端的現(xiàn)象上：要么瘋狂開店、盲目擴張；要么保守不前、死守不變。瘋狂開店、盲目擴張的就是所謂市場定位不明確，什么自營店、連鎖店、加盟店、便利店，一股腦上，根本不管自己的市場定位，不分析自己的市場優(yōu)勢在哪兒，瘋狂開店、盲目擴張的結(jié)果是企業(yè)財務(wù)負擔很大，管理跟不上，同行業(yè)競爭加劇，企業(yè)無法贏利，甚至虧損嚴重。保守不前、死守不變的就是缺乏戰(zhàn)略眼光，在市場變化面前不能應(yīng)變自如，就守著自己的幾家店，自己的區(qū)域，在市場機遇面前不敢前進，甚至，沒有經(jīng)營理念的更新，沒有管理手段的更新，在越來越激烈的市場競爭面前，也會立不住腳。

三、思考和啟示

1.充分利用本土優(yōu)勢，加快行業(yè)整合

面對越來越激烈的行業(yè)競爭，和跨國企業(yè)的進一步擠壓，我國零售企業(yè)應(yīng)該加快行業(yè)整合，盡快形成規(guī)模效應(yīng)，達到規(guī)模經(jīng)濟，降低零售企業(yè)的經(jīng)營成本；鼓勵大型零售企業(yè)集團整合小型零售和大型零售企業(yè)集團之間的整合，以具有優(yōu)勢業(yè)態(tài)和擁有知名品牌的企業(yè)為龍頭，推進相同業(yè)態(tài)、相同行業(yè)之間的整合，發(fā)展模式可以采取租賃、托管、合作、合資和加盟的形式；充分發(fā)揮本土優(yōu)勢，利用政府對本土零售企業(yè)的扶持和優(yōu)惠政策［2］。突破行業(yè)界限、地區(qū)界限，盡早形成具有較強競爭力的零售企業(yè)集團。

2.學(xué)習(xí)先進的管理經(jīng)驗和理念，形成自己的企業(yè)特色

國內(nèi)零售企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)國外先進的管理經(jīng)驗和理念，運用現(xiàn)代化技術(shù)，結(jié)合自己的實踐，不斷提高企業(yè)管理水平，培養(yǎng)出自己的核心競爭力。要形成自己的企業(yè)特色，這里的企業(yè)特色包括自己的企業(yè)文化、自己的經(jīng)營理念、自己的管理思想等。同時，更要懂得創(chuàng)新，用創(chuàng)新推動自己管理理念的進步、管理經(jīng)驗的積累和自己企業(yè)特色的保持。

3.建立良好的人才培訓(xùn)和儲備體系

國內(nèi)零售企業(yè)要與跨國公司對抗，人才也是關(guān)鍵武器。零售企業(yè)是勞動密集型企業(yè)，人力資源管理面臨的難題是員工人數(shù)多，素質(zhì)兩極分化明顯［3］?？鐕闶燮髽I(yè)中基層管理者一般都具有大學(xué)教育背景，甚至一部分人擁有研究生教育背景，再加上良好的培訓(xùn)體系和人才儲備體系，確保了企業(yè)的管理能力和持久發(fā)展的需要。而國內(nèi)零售企業(yè)也應(yīng)建立良好的人才培訓(xùn)和儲備體系，營造一種吸引專業(yè)人才的環(huán)境，留住人才；改變?nèi)瞬排嘤?xùn)體系，吸收國際先進的經(jīng)營理念和管理技術(shù)，結(jié)合中國實際情況，形成自己的獨特的人才培訓(xùn)和儲備體系，為企業(yè)的持久發(fā)展提供人力資源上的保障。重要的一個方面在于其員工培訓(xùn)，使員工能夠了解公司文化、認同公司文化，同時保持員工利益和公司利益相一致，做到“員工以公司為榮、公司以員工做強”［3］。

4.明確市場定位，選準戰(zhàn)略發(fā)展方向

中國正處在經(jīng)濟高速發(fā)展時期，經(jīng)過上一輪經(jīng)濟危機后，中國經(jīng)濟增長的三駕馬車：投資、消費和出口中更傾向于擴大內(nèi)需，國家的政策措施包括家電下鄉(xiāng)、農(nóng)村購買補貼等，這就為國內(nèi)零售業(yè)帶來新的發(fā)展機遇。也即是說，中國的零售企業(yè)更應(yīng)理解中國的國情，把握國人的消費習(xí)慣，選準企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，在城市競爭激烈化的情況下，更要把眼光投向中國更有潛力的市場，這個更有潛力的市場就是廣闊的農(nóng)村，同時努力擴大自己的規(guī)模，降低自己的成本，吸收利用先進的管理理念和技術(shù)，探索新的經(jīng)營模式，提高自己的行業(yè)競爭力，把中國的零售業(yè)做大做強。

［1］孫寧.中、外大型零售企業(yè)的競爭力比較分析［J］.特區(qū)經(jīng)濟，2007，（8）：98─99.

［2］張文雯.跨國零售集團優(yōu)勢分析及啟示［J］.技術(shù)與市場，2006，（4）：62─63.

［3］章愛民.跨國零售企業(yè)本土化經(jīng)營戰(zhàn)略——沃爾瑪在中國給我們的啟示［J］.黑河學(xué)刊，2009，（139）：47─49.