□謝宜舜

一、引言

衛(wèi)華集團是一家以研發(fā)、生產(chǎn)起重機械、港口機械、建筑塔機、減速機產(chǎn)品為主的企業(yè)集團，始建于1988年。經(jīng)過20多年發(fā)展，現(xiàn)已成為中國起重行業(yè)產(chǎn)銷量最大、品牌影響力最強、最具競爭力的企業(yè)集團之一。衛(wèi)華集團的形成、發(fā)展及壯大，從戰(zhàn)略層面可分為四個階段。

1988─1995年為創(chuàng)業(yè)階段。由于企業(yè)處于弱小地位，受到實力和資源的局限，衛(wèi)華自發(fā)性地采取了“跟隨戰(zhàn)略”，具體為后向一體化擴張戰(zhàn)略。從成立之初的起重機配件銷售門市部，逐步擴展為“前店后廠”的生產(chǎn)配件廠家，后來轉為專業(yè)生產(chǎn)起重機配件。產(chǎn)品種類局限于低端產(chǎn)品，根據(jù)銷售情況進行生產(chǎn)；同時從區(qū)域內(nèi)先進企業(yè)中獲取經(jīng)驗。

2003─2008年為高速發(fā)展階段，在主業(yè)取得長足進步的前提下，企業(yè)開始尋找新的業(yè)務增長點，制定并實施了以產(chǎn)業(yè)鏈延伸重點的企業(yè)戰(zhàn)略轉型，業(yè)務迅速擴展至物資貿(mào)易、物流運輸、設備安裝、技術服務、防腐工程、投資擔保等六大生產(chǎn)服務領域。2004年成立集團公司，成為長垣當?shù)刈畲蟮钠鹬貦C整機制造企業(yè)，2005年起企業(yè)綜合實力位居全國起重機行業(yè)三強，并進入“中國機械百強企業(yè)”。

2009年至今進入第四階段，企業(yè)制定并開始推進“外延擴張和內(nèi)涵增長平衡發(fā)展”的戰(zhàn)略，旨在轉變企業(yè)發(fā)展方式，通過走“在全國乃至全球配置資源”的道路，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合和產(chǎn)品升級，打造“百億衛(wèi)華”。目前，衛(wèi)華的戰(zhàn)略執(zhí)行情況良好。在金融危機的沖擊下，2009年仍實現(xiàn)銷售收入31.2億元，較2008年的25.6億增長22%。2011年，實現(xiàn)銷售收入48.4億元，較2010年增長32%。

從上面所述的發(fā)展軌跡中可以清晰地看到，作為一家民營企業(yè)，戰(zhàn)略在衛(wèi)華成長中的每個階段都起到了關鍵性的引領作用。事實上，經(jīng)過長期的探索與實踐，衛(wèi)華對戰(zhàn)略的需求以及對戰(zhàn)略規(guī)劃的理解，已從被動轉為主動、從自發(fā)走向自覺。

企業(yè)戰(zhàn)略是在激烈的市場競爭中，企業(yè)為了求得生存和發(fā)展所制定的總體謀略。通俗地講，戰(zhàn)略就是一個組織要想清楚自己想“干什么”、能“干什么”、要“干什么”和“怎么干”的問題，就是一個企業(yè)要辨別什么是“正確的事”。戰(zhàn)略之于企業(yè)的重要性，特別是對于已經(jīng)具備一定規(guī)模企業(yè)的重要性，早已成為企業(yè)共識。因為，戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)解答“企業(yè)的基本長期目標，以及為實現(xiàn)這些目標采取的行動和分配資源”（哈佛商學院教授，錢德勒）等一系列關乎企業(yè)前途命運的核心問題。

然而，對戰(zhàn)略需要通過“規(guī)劃”——這一科學途徑來形成的必要性，卻不是每個企業(yè)都能非常清晰、深刻的意識到。也許，甚至連那些已經(jīng)完成戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)，也不能究竟其里。尤其是民營企業(yè)，在以往的戰(zhàn)略決策行為中，更習慣于依靠企業(yè)中極少數(shù)人、甚至領袖個體的判斷。那么對于靠創(chuàng)業(yè)起家、目前處于從“成長期”向“成熟期”轉變的中國民企，規(guī)劃本身究竟有多重要？其制定戰(zhàn)略的真正動因何在？衛(wèi)華集團目前已進入企業(yè)發(fā)展歷程中的第四個階段，并通過“規(guī)劃”方式形成了企業(yè)的中長期戰(zhàn)略。通過對其進行戰(zhàn)略規(guī)劃深層次需求的研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)成長的需要、外部環(huán)境的變遷、以及行業(yè)競爭的逼迫是企業(yè)需要進行戰(zhàn)略規(guī)劃的三大內(nèi)在動因。

二、企業(yè)制定戰(zhàn)略需要規(guī)劃的內(nèi)在動因

（一）企業(yè)成長的需要

1.企業(yè)規(guī)模不斷壯大中面臨的風險

衛(wèi)華前期，從門市部經(jīng)營轉向生產(chǎn)配件，從生產(chǎn)配件轉向生產(chǎn)整機，之所以能夠很快上馬和實施，就是因為規(guī)模小，負擔輕。規(guī)模增大后的今天，衛(wèi)華即便是旗下的一個子公司轉產(chǎn)，也會花去很多的時間和精力才能完成，更不要說集團層面的戰(zhàn)略轉移了。之所以這樣，就是因為規(guī)模大、負重大，慣性大。而且由于規(guī)模的不同，企業(yè)所面臨的風險也不盡相同。從“成長期”走向“成熟期”的民營企業(yè)，目前最大的風險，不只是外部的經(jīng)濟風險、乃至機會風險，而是在企業(yè)發(fā)展方向和目標設定上失誤的風險。美國百年企業(yè)通用汽車，在其長期經(jīng)營中，諸如業(yè)務組合、品牌定位、市場取向、研發(fā)方向之類的戰(zhàn)略問題早已顯露端倪，但由于組織的龐大卻積重難返，最終在2008年下半年的世界性金融危機中這些問題徹底爆發(fā)，企業(yè)走向倒臺。所以對于企業(yè)集團，方向的確定更為重要，而戰(zhàn)略規(guī)劃首先要解決的問題，就是通過科學有序的途徑，確定和明晰企業(yè)的發(fā)展方向。

邱 實(通信作者) 男 1986年生，中科院西安光學精密機械研究所助理研究員，博士，研究方向：圖像處理、信號與信息處理，模式識別，微波技術.

2.做大與做強的平衡

在行業(yè)內(nèi)，衛(wèi)華集團目前還只是個“弱勢領先者”。一方面，經(jīng)過20多年的努力，企業(yè)取得了長足進步，綜合實力顯著增強，在區(qū)域范圍內(nèi)屬于領先企業(yè)，在起重機制造行業(yè)中占有“一席之地”，甚至競爭對手也由原來的中小企業(yè)轉而變成包括外資在內(nèi)的各類大中型企業(yè)；另一方面，一些深層次的組織問題日益凸顯，基礎管理、技術含量、產(chǎn)品質量等方面的進步較企業(yè)規(guī)模相對滯后，真正與大中型企業(yè)競爭時，又處于弱勢地位?？傮w說，這就是企業(yè)在做“大”與做“強”之間出現(xiàn)了不均衡。如何在“大”與“強”之間尋找平衡點，并不只是衛(wèi)華的“煩惱”，許多民企在這一時期都面臨同樣的問題。

與這一階段不同，企業(yè)早期出現(xiàn)的失衡現(xiàn)象通常以較為單一的形式體現(xiàn)。無論是產(chǎn)能、銷售、還是技術問題，都相對獨立；所以可以通過外延式增長、外協(xié)合作或組織內(nèi)部的調整等方法予以解決。然而，隨著企業(yè)集團的形成，內(nèi)涵式增長方式逐步成為提高企業(yè)競爭能力的重要手段，企業(yè)內(nèi)部資源的整合和改善與前期相比，其復雜及困難程度要大得多。此時，單憑操作層面的調整、或憑個體的認知已無法從根本上解決企業(yè)“跛腳”發(fā)展的問題。企業(yè)發(fā)展的協(xié)調性，只有上升到戰(zhàn)略層面進行統(tǒng)一部署和調整，才有可能得以實現(xiàn)。所以，戰(zhàn)略規(guī)劃的緊迫性就凸顯出來。

3.形成共識與合力的需要

戰(zhàn)略能否成功，不僅在于抉擇時的善于和敢于“取舍”，更在于團隊所有成員對既定戰(zhàn)略強有力的執(zhí)行。戰(zhàn)略執(zhí)行，要想做到“1+1＞2”的效果，共識是非常必要的，只有理解和認同，才能形成合力。衛(wèi)華的歷史就證明了這一點。1995年上整機制造、1998年上大型機制造，雖然都是出自董事長個人的思想，但得到當時整個團隊的高度認同和擁護，共識形成了強大合力，戰(zhàn)略綱領因此被快速轉化為企業(yè)行動，最終成就了今天的衛(wèi)華。

經(jīng)過20年的發(fā)展，許多民企已經(jīng)成長為具備一定規(guī)模的集團化企業(yè)。一方面，雖然信息、交通等科學技術的發(fā)展使得管理半徑拉長成為可能，但隨著子公司和管理層級的增多，戰(zhàn)略意圖的轉化更多的需要依靠團隊和組織的力量完成。另一方面，剛經(jīng)過“爆發(fā)式”增長的民企大多處于由“大”到“強”的轉折時期，對部門、崗位的定位和管理，在制度和標準上做的并不精細和完善，許多工作還是靠部門領導個人的認知和理解去安排和執(zhí)行。也許團隊成員都很努力，但畢竟無法對每件事情做出及時恰當?shù)奶幚砗桶才?。這樣，部門或業(yè)務單元的行為、步調就有可能與企業(yè)整體戰(zhàn)略方向要求不一致，甚至南轅北轍。因此，這一時期的民企，戰(zhàn)略執(zhí)行也上升成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸之一。

要解決“合力”問題，首先要達成“共識”。從衛(wèi)華制定戰(zhàn)略的經(jīng)驗來看，溝通和參與是達成共識的有效途徑。戰(zhàn)略規(guī)劃的最終結果是以文本形式輸出，文本不僅可以使戰(zhàn)略顯化，便于傳播；更為重要的是，形成過程本身就是凝聚力量、達成共識的良機。因此，執(zhí)行主體參與應該成為企業(yè)在組織制定戰(zhàn)略時值得考慮的要素之一。當然，企業(yè)內(nèi)部持續(xù)、廣泛的宣貫也是統(tǒng)一認知的極佳途徑。衛(wèi)華的戰(zhàn)略規(guī)劃，最高峰時參與人員達到百人以上，后期集中宣貫時間達4個月之久。目的就是希望通過溝通和交流，統(tǒng)一思想，加強理解，從而減少后期戰(zhàn)略執(zhí)行中出現(xiàn)偏差的幾率，實現(xiàn)團隊的合力和共振。這一點，對其他民企制定戰(zhàn)略非常具有借鑒意義，如果真能做到，戰(zhàn)略落地就成功了一半。

（二）環(huán)境的變遷

外部環(huán)境是一個企業(yè)賴以生存的基礎，環(huán)境的變化既可能給一個企業(yè)帶來巨大的發(fā)展機會，也可使一個企業(yè)遭遇滅頂之災。福特汽車公司和通用汽車公司近一個世紀的較量就是一個典型例子。1913年，福特公司靠開發(fā)世界上第一條流水線，提升了效率并降低了成本，使T型車成為最具有統(tǒng)治地位的車型，從而改變了汽車工業(yè)前進的歷史，福特公司也因此成為汽車霸主。為了強化企業(yè)效率，阻止與效率相左的行為，老福特甚至親自砸碎了一輛與T型車不同的汽車。后來隨著社會生活質量的提高，消費者開始追求更舒適、更豪華的車型。福特公司沒有積極響應市場變化調整戰(zhàn)略，而通用公司則抓住了這個機會，迎合市場需求的變化，迅速擴張，生產(chǎn)豪華、舒適、時尚的車型。1931年，通用公司超過福特成為世界第一大汽車生產(chǎn)公司，此后福特在品牌拓展上始終都未超過通用。然而，“成也蕭何，敗也蕭何”，通用的多品牌戰(zhàn)略在后來發(fā)展到極致，導致汽車品牌繁雜，組織規(guī)模龐大，以至于市場也看不清通用汽車的消費群體究竟是誰。無論是福特還是通用，從領導者位置滑落，是因為他們沒有及時跟進變化，做出戰(zhàn)略調整?，F(xiàn)在通用公司正在精簡，福特公司正在創(chuàng)新，他們的戰(zhàn)略究竟能否適應未來環(huán)境的變遷，還需要時間的驗證。

外部環(huán)境總是處在不斷的變化之中，戰(zhàn)略的實質就是通過調整企業(yè)本身的資源和能力來迎合外部環(huán)境所提供的各種機會，應對各種威脅。因此對于一個企業(yè)而言，戰(zhàn)略不是一成不變的，只有對環(huán)境及其變化進行認真的研究，作出準確的判斷，才能制定出適應環(huán)境變化的戰(zhàn)略，才能在激烈的競爭中不斷發(fā)展自己并笑到最后。

實際上，進入21世紀后，世界經(jīng)濟越來越趨向于在同一個大的環(huán)境下競爭，在同一個平臺上競爭。具體到中國，世貿(mào)組織的加入和過渡完成、信息技術的進步、中國經(jīng)濟發(fā)展進程的加速等因素，都使競爭格局發(fā)生了根本性變化。同業(yè)之間的競爭今后將會在更高層面、更寬領域、更高水平上展開。因此，企業(yè)所面對的諸如國際、政策、經(jīng)濟、競爭、市場等外部環(huán)境，不僅越來越復雜，而且變化越來越快。只有比別人變化得快、變化得早、變化得好的企業(yè)，才有可能在競爭中獲取優(yōu)勢地位。

縱觀衛(wèi)華集團戰(zhàn)略歷程，不難發(fā)現(xiàn)，環(huán)境因素在其中一直起著至關重要的作用?？梢哉f，衛(wèi)華的歷史，就是順應中國改革開放、順應外部環(huán)境變化不斷進行自身調整的一部發(fā)展史。衛(wèi)華從無到有、從有到大，超越了許多同行企業(yè)，僅僅用了十幾、二十年的時間，用“三十年河東，三十年河西”來形容，都似乎顯得不太恰當。尤其是現(xiàn)在，環(huán)境變遷的速度只能用“此一時彼一時”來描述。那么，過去成長中順天時借地利的中國民營企業(yè)，在長期發(fā)展中形成的既有發(fā)展模式是否符合現(xiàn)在的大環(huán)境？是否能有效復制？這不僅是衛(wèi)華，也是所有已經(jīng)成長起來的民企需要深度思索的問題，而對戰(zhàn)略的規(guī)劃就是要系統(tǒng)地完成這一思索。

（三）競爭的逼迫

就起重機制造行業(yè)來說，近年來，隨著國家產(chǎn)業(yè)政策調整和行業(yè)對外開放步伐的加快，工業(yè)起重機行業(yè)已成為少有政策壁壘的完全競爭行業(yè)。一方面，隨著國有企業(yè)的重組并購、民營企業(yè)迅速崛起、國際起重機巨頭快速滲透，工業(yè)起重機行業(yè)競爭格局發(fā)生了根本變化，形成了國有、民企、外資三種資本競爭的格局。國有企業(yè)依靠深厚的技術積累、規(guī)模的先發(fā)優(yōu)勢和國家的政策扶持等因素，仍然處于行業(yè)競爭的有利位置。民營企業(yè)依靠產(chǎn)權清晰、機制靈活、成本費用低、特有的管理模式和營銷辦法，成為行業(yè)的新生力量，競爭力快速增強。外資企業(yè)憑借資金、技術、品牌優(yōu)勢和全新的經(jīng)營理念在國內(nèi)工業(yè)起重機的高技術、高附加值產(chǎn)品上占有絕對的優(yōu)勢，是行業(yè)內(nèi)最強的競爭者。另一方面，由于起重機產(chǎn)品的特性，中國工業(yè)起重機行業(yè)同時呈現(xiàn)高度分散的市場特征，產(chǎn)業(yè)集中度低，參與競爭的絕大多數(shù)是中小型企業(yè)，且基本上處于主要靠價格競爭的初級階段；包括外資在內(nèi)的絕大多數(shù)廠家只在區(qū)域或行業(yè)內(nèi)具有影響力。然而，通過對世界范圍內(nèi)裝備制造業(yè)和橋門式起重機行業(yè)發(fā)展軌跡和趨勢的分析發(fā)現(xiàn)，起重機制造產(chǎn)業(yè)的集中度正在逐漸提高，并有可能形成若干個行業(yè)巨頭競爭的態(tài)勢；競爭的主要手段也將從初級的價格競爭轉向技術含量、質量、品牌、服務等方面的較量。面對已經(jīng)和即將到來的更高層面、更加激烈的競爭，歷經(jīng)市場風雨洗禮長大的衛(wèi)華意識到，目前的衛(wèi)華只是處于“弱勢領先”地位，不能因為以往的成績就松懈和自滿?，F(xiàn)在的競爭環(huán)境對企業(yè)來說是“不進則退，進慢了也是退”。所以，為了避免在未來競爭中被淘汰出局，為了企業(yè)取得更為長足的進步，衛(wèi)華需要好好總結、思考和研究，全面理清思路，清晰地界定衛(wèi)華的前進方向和發(fā)展目標、速度，并尋求實現(xiàn)持續(xù)、健康、快速發(fā)展目標的方法和道路。因此組織必須要規(guī)劃新的戰(zhàn)略。

企業(yè)間的競爭包含了速度的較量，只有比競爭對手跑得更快，才有可能獲取真正的價值和超額的利潤。衛(wèi)華集團董事長在企業(yè)內(nèi)部的一次戰(zhàn)略研討會上談及企業(yè)“如何繼續(xù)做大，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展”時曾說，衛(wèi)華現(xiàn)在就像行駛在高速公路上的車，不僅有來自政府的“最低限速”，市場經(jīng)濟規(guī)律的刺激、優(yōu)勝劣汰的自然法則也不容許衛(wèi)華放緩速度，逼迫衛(wèi)華必須不斷超越別人、乃至自我。因此，已經(jīng)具備一定規(guī)模的民企們，只有根據(jù)環(huán)境和競爭態(tài)勢快速反應，先人一步制定出適合企業(yè)發(fā)展的組織戰(zhàn)略，培育、積累關鍵資源和能力，以應對激烈的行業(yè)競爭，才能為企業(yè)未來的生存和發(fā)展贏得空間。

競爭是殘酷的，甚至是慘烈的。2008年9月15日申請破產(chǎn)保護的美國第四大投資銀行——雷曼兄弟，和2009年6月1日申請破產(chǎn)保護的美國第一大汽車制造廠商——通用汽車，偌大的企業(yè)，有財團甚至政府的支持，如果不在競爭中快跑，都有可能倒臺。而新生的中國民營企業(yè)，大多處于完全競爭行業(yè)，產(chǎn)業(yè)集中度低，沒有政策壁壘，剛步入集團化企業(yè)的他們在缺乏成熟經(jīng)驗的同時，面臨的對手同以前比較卻又已經(jīng)超出了區(qū)域范圍。這些對手要么是國有大中型企業(yè)、上市企業(yè)，要么是進入中國的國際先進企業(yè)。他們或許享有政策優(yōu)惠，或許有更大的資源整合平臺，或許在管理經(jīng)驗和技術進步方面有深厚的歷史積累。在這種狀況下，民企如不快“跑”，還真是有可能被對手吃掉，或者餓死。

所以，無論是否愿意，企業(yè)都要面對競爭。是競爭，就會有企業(yè)出局或勝出，這是市場規(guī)律，無法避免。然而，究竟是主動去打有準備之戰(zhàn)，還是被動的挨打防御，卻是“民企們”可以選擇的。對戰(zhàn)略進行規(guī)劃，就是一種選擇。

三、結語

衛(wèi)華集團發(fā)展歷程前三階段所采取的不同戰(zhàn)略，是企業(yè)在回望20年發(fā)展歷程時，通過對自身過去行為的總結和研究，從中提取和梳理出來的。當時，這些戰(zhàn)略只是一種戰(zhàn)略思維、或說是戰(zhàn)略思想，并沒有顯化，形成文本，更沒有用科學的方法加以論證和規(guī)劃。雖然當年，每到企業(yè)發(fā)展的關鍵環(huán)節(jié)，衛(wèi)華的領頭人都會伺機而動，及時作出戰(zhàn)略決策，而每一次的戰(zhàn)略轉型都使企業(yè)成功地邁過門檻，實現(xiàn)跨越式發(fā)展；但在思想上，衛(wèi)華的領導團隊并沒有意識到，或者是非常清晰地意識到“這就是戰(zhàn)略”。特別是前兩個發(fā)展階段的“戰(zhàn)略”抉擇，完全屬于自發(fā)行為，缺乏系統(tǒng)性。

自主創(chuàng)業(yè)型民營企業(yè)在進入成熟期之前，其戰(zhàn)略大都呈現(xiàn)出散落式狀態(tài)，以企業(yè)領袖各類場合講話中所包含的“戰(zhàn)略思維”形式體現(xiàn)，以企業(yè)實際采取的行為體現(xiàn)。戰(zhàn)略調整和戰(zhàn)略轉移憑的是帶頭人在多年競爭中摸爬滾打練就的對市場的敏銳嗅覺，憑的與生俱來的“危機意識”和“自省意識”。然而當企業(yè)逐步發(fā)展壯大，企業(yè)戰(zhàn)略及其管理內(nèi)涵就已經(jīng)發(fā)生了質的改變。機會導向因素逐漸弱化，外部環(huán)境以及自身資源因素對企業(yè)的影響日趨復雜。這時僅憑“企業(yè)家式戰(zhàn)略”、甚至個人直覺就已經(jīng)顯得很不足夠。如果將企業(yè)家的前瞻性戰(zhàn)略思維同時輔以科學的制定方法，將戰(zhàn)略規(guī)劃出來，不僅能有效減少個體的直覺盲點，減輕戰(zhàn)略偏執(zhí)問題，而且還能在最大程度上避免企業(yè)后期行為與既定目標的偏離和游移。

戰(zhàn)略是需要規(guī)劃的。從成長走向成熟的民企，當再一次面對企業(yè)發(fā)展方向、目標、策略等一系列命題時，戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略的規(guī)劃就顯得同等重要；而對兩者需求的內(nèi)在動因，將改變以往戰(zhàn)略形成的固有模式。換個角度講，戰(zhàn)略及其形成模式的改變，有助于驅動發(fā)展中民企在企業(yè)應用戰(zhàn)略方面，變直覺為科學、變感性為理性，變散落為系統(tǒng)，進而推動企業(yè)對戰(zhàn)略的思索，從自發(fā)形成走向自覺行為。

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