吳伯凡

十字路口的青啤

近日青啤“換帥”引來諸多猜測和議論。事實上，金志國從董事長的位置退下來，出乎意料又在意中。孫明波接任董事長職務(wù)后的首要任務(wù)，是實現(xiàn)青啤在2014年銷量達到1000萬千升的目標，而這個目標在2011年就已提出。提出這個目標，在相當程度上就已經(jīng)宣告金志國的歷史使命已經(jīng)完成。

金志國個人的核心能力是“整合”——盤活已有資源，而不是“擴張”——讓盤子明顯增大。11年前，前董事長彭作義激進的擴張曾創(chuàng)造了一周之內(nèi)收購兩家公司的紀錄，讓青啤陷入到空前的經(jīng)營危機。仿佛是出于某種天意，彭作義酒后下海游泳，心臟病突發(fā)去世，臨危受命的金志國果斷中止了青啤的過度擴張，開始做“減法”和“乘法”。一方面刪減冗余的業(yè)務(wù)和資源，一方面激活已有企業(yè)資源，讓要素之間、部門之間形成協(xié)同效應(yīng)。幾年下來，青啤走上了穩(wěn)健、有質(zhì)量的增長軌道。自2001年至2011年，青啤銷量由251萬千升提高到715萬千升，增加了1.85倍；銷售收入由52.77億元上升到227.9億元，增加了3.32倍；凈利潤由1.03億元提升至17.38億元，增加了15.89倍；公司市值由57億元提升至462億元，增加了7.11倍；品牌價值從67.1億元提升至502.58億元，增加了6.49倍。市值、品牌價值增長六七倍，利潤增長近16倍，但產(chǎn)量卻只增長了不到兩倍。這的確堪稱高質(zhì)量的增長。

然而，青啤的大股東看重的不僅僅是利潤、品牌價值和市值，青啤作為中國啤酒業(yè)“老大”的地位也是大股東相當看重的。青啤的角色不僅是商業(yè)組織，在貢獻商業(yè)業(yè)績之外，更要貢獻“政績”。在大股東看來，金志國的利潤至上的經(jīng)營方針導(dǎo)致了青啤在產(chǎn)量上被華潤雪花啤酒超過(后者的產(chǎn)能，2011年就達到了1000萬千升)，淪為第二。雖然華潤雪花的利潤約相當于青啤的三分之一，但在產(chǎn)銷規(guī)模上成為了老大，這對青啤的大股東來說，是一個無法接受的事實。所以，當2011年華潤雪花啤酒產(chǎn)量超過1000萬千升的時候，1000萬千升就成了青啤的心結(jié)，自然也成了擺在第一位的戰(zhàn)略目標。

我們也不難想象，金志國是不大可能認為這是壓倒一切的目標。戰(zhàn)略分歧所導(dǎo)致的結(jié)果，我們就可想而知了。

接替金志國成為董事長的孫明波是一個以執(zhí)行力見長、相當隨和的人。2011年9月的夏季達沃斯論壇上，我近距離地感受到他的風(fēng)格。金志國巨大的影響力讓他鮮為外界所知，他意識到并坦然接受這一點。在青啤贊助的宴會上，他表現(xiàn)得像一個普通的高管，認真介紹青啤的新產(chǎn)品，耐心詢問大家對青啤產(chǎn)品的意見。我那時剛剛從捷克回來，對他說起在比爾森啤酒廠(被認為是世界啤酒業(yè)的圣地)的見聞，順便也說到了一些關(guān)于啤酒業(yè)的歷史知識。他竟然像聽到了某種“接頭暗號”，將他對啤酒業(yè)的認識與我分享，眼睛里放著興奮的光。后來我才知道，他發(fā)表過不少關(guān)于啤酒業(yè)的學(xué)術(shù)論文，是啤酒業(yè)的專家。從他的言談中可以感受到，他對于啤酒市場的產(chǎn)品升級相當重視，并且認為青啤有能力引領(lǐng)啤酒消費升級的潮流。事實上，高端啤酒，正是青啤利潤增長的重要來源。

今天的孫明波要考慮的事情要多得多了。他面對的最大挑戰(zhàn)，是如何在兩年內(nèi)實現(xiàn)“1000萬千升”的目標。“要實現(xiàn)千萬的目標，每年要增長百萬產(chǎn)能，這是遠高于行業(yè)的發(fā)展速度?！彼f這話的時候一定感受到巨大的壓力。中國啤酒業(yè)早已過了通過大量并購來快速增加規(guī)模的階段，或者說，青啤已經(jīng)錯過了快速擴張的時機。在市場規(guī)模上，華潤可謂遙遙領(lǐng)先，百威英博和燕京緊隨其后，排名第二的青啤如何再度成為老大?

在最佳的擴張時機已經(jīng)過去的時候?qū)崿F(xiàn)超速擴張，沒有任何借口，不允許打折扣——這似乎是一個不可能完成的使命。轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略思路后的青啤，其利潤、品牌價值和市值會不會出現(xiàn)明顯的下滑?青啤能否延續(xù)引領(lǐng)中國啤酒消費升級和產(chǎn)業(yè)升級的思路?對于孫明波來說，這都是相當現(xiàn)實的問題。

從彭作義的外部擴張到金志國的內(nèi)部整合，再到今天孫明波的二次擴張，正好是一個“正、反、合”的過程。相比彭作義和金志國，孫明波需要平衡兩種思路、兩種利益訴求的能力。他必須在快速擴張規(guī)模的同時兼顧公司的商業(yè)價值，在遵循行業(yè)規(guī)律的同時必須執(zhí)行公司的既定戰(zhàn)略，在多種限制條件下實現(xiàn)壓倒一切的目標。其難度可想而知。

有心拉手，無力回天

拉手網(wǎng)一直以中國團購網(wǎng)站的老大自居，率先在美國上市的呼聲也最高。但在半年多時間里兩次啟動上市又兩度主動放棄，這足以說明拉手網(wǎng)對于資金的需求是多么強烈，而對自身的價值和實力是多么不自信。“一鼓作氣，再而衰，三而竭?！崩志W(wǎng)融資、解套的希望已變得相當渺茫了。

中國的網(wǎng)絡(luò)團購是一個在急功近利和極度恐慌中非理性繁榮起來的行業(yè)。團購網(wǎng)站像雨后的蘑菇般冒出來，這個一哄而起的行業(yè)瞬間陷入低水平過度競爭。拉手網(wǎng)就是在這樣的業(yè)態(tài)中冒出來并迅速在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的。此種領(lǐng)先優(yōu)勢是相當脆弱的。拉手網(wǎng)、美團網(wǎng)、窩窩團等暫時領(lǐng)先的團購網(wǎng)站，一直處于擔心在一夜之間被投資者拋棄的強烈恐慌中。

在這種強烈的恐慌驅(qū)使下，拉手網(wǎng)選擇了它認為是保持領(lǐng)先的唯一路徑——吸引盡可能多的資金來實現(xiàn)盡可能大的經(jīng)營規(guī)模，把大量緊隨其后的同行拋開。公司的經(jīng)營目標被簡化為融資和上市。拉手網(wǎng)的CEO吳波總是把“上市”掛在嘴邊上。在相當長一段時間里，上市成為拉手網(wǎng)高層例會不變的主題，公司的經(jīng)營和管理，都是在上市倒計時中展開的。拉手網(wǎng)的經(jīng)營，從一開始就不是以顧客為中心，也不是以產(chǎn)品和服務(wù)為中心，而是以取悅投資者為唯一目標。

在這種以投資者為中心的經(jīng)營思路下，公司首先陷入到近乎瘋狂的擴張。

瘋狂的擴張導(dǎo)致對于融資的強烈渴求。這必須要向投資者表明自己的規(guī)模和市場份額是最大的，因為投資者相信這是一個只有第一、沒有第二的市場。要做到規(guī)模最大，又需要巨量的資金消耗。這是一個魔咒般的惡性循環(huán)。

超速擴張導(dǎo)致的另一個結(jié)果，是簡陋的組織結(jié)構(gòu)無法承載如此大規(guī)模的人力資源，粗糙的企業(yè)文化無法統(tǒng)合短時間聚到一起的形形色色、在價值觀上三教九流的員工。于是看似巨大、豐富的人力資源，因為沒有完善的制度和文化而陷入山頭林立、內(nèi)斗成風(fēng)的境地。

當融資的速度難以趕上擴張的速度的時候，勢必出現(xiàn)資金斷流的危機。于是，近乎瘋狂地擴張之后只能是近乎瘋狂地裁員。拉手網(wǎng)先后三次大裁員，從最多時候的6000人下降到現(xiàn)在的2000人，很快就可能有新一輪的裁員。拉手網(wǎng)冷漠、算計的公司文化，再加上資金緊缺，決定了它不可能善待員工，包括被裁的員工。激烈的內(nèi)斗，讓那些真正想從公司整體利益出發(fā)的管理人員和員工無法在公司立足，有的被擠走，有的被裁掉，有的憤然之下成群結(jié)隊地投向競爭對手的懷抱。

熟悉吳波的人說，他是一個主要以疑心來管理和防范風(fēng)險的人。他甚至使用了類似于“欽差大臣”、“錦衣32”的人來管理形聚而神散的公司。這種人在拉手網(wǎng)內(nèi)部被稱為“政委”——他們被派到各個區(qū)域和部門，對具體的經(jīng)營和管理進行強行干預(yù)。本來就缺乏向心力和凝聚力的文化，變得更缺乏凝聚力，再加上不完善的管理機制，拉手網(wǎng)內(nèi)部管理陷入巨大的混亂之中。

這一切，最終反映在服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量的缺陷上。圍繞消費者權(quán)益和供應(yīng)商權(quán)益的投訴變得越來越頻繁。這些，對于一個始終以上市為經(jīng)營目標的公司來說，是順理成章的。

拉手網(wǎng)不僅談不上創(chuàng)造出差異化的、有競爭力的客戶價值，甚至連基本的服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量也成為了問題。這決定了拉手網(wǎng)只能通過投資者的不斷輸血來延續(xù)企業(yè)的生命。但投資者，哪怕是最具冒險精神的投資者，也不會為這樣的公司持續(xù)埋單。不僅僅是拉手網(wǎng)，很多網(wǎng)絡(luò)團購公司從一開始就偏離了商業(yè)經(jīng)營的基本原則，從一開始就陷入到管理機制的缺位和企業(yè)文化的真空。這樣的經(jīng)營其實是在玩一個單純的圈錢游戲，而不是打造一個有自我生長機制、有核心能力的公司。拉手網(wǎng)，以及眾多以上市為目標的團購網(wǎng)站陷入到今天的困境，本來就不在意料之外。

表面上，拉手網(wǎng)目前只是IPO的失敗，實際上，它早已陷入到經(jīng)營和管理的失敗中。不僅是資本市場，消費市場給拉手網(wǎng)的機會已經(jīng)不多了。一個不能在公司內(nèi)部實現(xiàn)手拉手的企業(yè)，是無法讓投資者和顧客手拉手來埋單的。(插圖／農(nóng)健)

倫敦：風(fēng)雨飄搖中的輝煌

在過去1／4個世紀里，倫敦的成功是一系列歷史事件和良好政策的結(jié)果。現(xiàn)在歷史滾滾前行，而政策制定者越弄越糟。他們可能沒有注意到他們正讓這座城市進入衰退期。

20世紀70年代，政府不再試圖推動倫敦以外地區(qū)的增長；80年代，議會放寬了金融服務(wù)產(chǎn)業(yè)限制，吸引了來自全球的人才和資本。便利的時區(qū)、被帝國主義傳遍全球的英語、值得信賴的法律制度和清廉的政府讓倫敦成了經(jīng)商的好地方。優(yōu)秀的大學(xué)和私立學(xué)校吸引了大批年輕人和他們的父母。如此，全球化在倫敦得以濃縮集中，使之成為了全球最為國際化的城市。紐約的商業(yè)僅依賴美國，而倫敦則依賴全世界。紐約的移民多是普通大眾，倫敦則吸引了高級知識分子和腰纏萬貫的商人。

對倫敦人來說，這有消極的一面：倫敦每平方英尺的房價比全球任何地方——除了摩納哥外——更貴。然而積極的影響更大。部分原因是外國人素質(zhì)更高、更年輕，且據(jù)調(diào)查顯示，他們更勤奮。再加上外資流入，近年來倫敦的經(jīng)濟比英國總體經(jīng)濟情況好得多。倫敦每年為英國其他地區(qū)提供的補貼總價值達150億英鎊。

但這里有一個問題。盡管英國依靠倫敦，倫敦依靠外國人，但英國人并不喜歡外國人。一項對全球最富裕的六個國家的民意調(diào)查顯示，英國人對于移民的敵意最重。

來自大衛(wèi)，卡梅倫的右翼政黨的壓力和選民對外來移民數(shù)量增長的擔憂導(dǎo)致卡梅倫大幅削減移民數(shù)量。學(xué)生的工作權(quán)利被限制，在英國求學(xué)的成本也越來越高，獲得商務(wù)簽證也更加困難；把家庭成員帶人英國也更加困難。工黨對此的態(tài)度也大同小異。

大英帝國的資本積累和工業(yè)革命讓倫敦繁華，而現(xiàn)在，新興市場興起，資本正在別處積累。盡管政府不能阻止倫敦的相對衰退，但可以減緩這一速度?？扇〉拇胧┌ǎ赫魇蛰^高的房產(chǎn)稅以削弱將房產(chǎn)作為投資或第二居所的需求投資鐵路、拓寬防擁堵街道并擴大機場容量以進一步滿足交通需要等。

但最重要的是，英國不該再繼續(xù)阻止外國人移民。倫敦具有吸引全球的富豪、人才和辛勤勞動者的能力，它的繁榮正是建立在這種能力之上。任何危及倫敦國際性的事物都將危及它的未來，而任何危及倫敦的事物都將危及英國。

網(wǎng)購厚黑學(xué)

各種商品和服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)賣家都對那些能幫他們定位有錢人和購物發(fā)燒友的軟件非常感興趣，他們希望能賺更多。

網(wǎng)購用戶無意中泄露的信息可能被狡猾的商家利用。Cookies透露他們?yōu)g覽了哪些網(wǎng)站，這讓商家能推斷他們的收入水平、年齡和性別。網(wǎng)絡(luò)地址可以用來匹配和他們的住址：小區(qū)越高檔，錢袋就越鼓。蘋果電腦用戶通常比Windows系統(tǒng)電腦用戶更有錢，商家便可能為蘋果用戶提供價格更高的產(chǎn)品和服務(wù)。你的鼠標也可能出賣你：你若迅速地從主頁跳轉(zhuǎn)到產(chǎn)品頁面并進行支付，賣家便推斷你已經(jīng)決心購買了，那他們?yōu)槭裁匆o你折扣呢?

有了新軟件，零售商更頻繁地使用這些信息來區(qū)別對待消費者。賣家注意到瀏覽他們主頁的顧客，接著根據(jù)他們的行為做出假設(shè)和判斷，進而相應(yīng)地收費。一些產(chǎn)品的價格構(gòu)成相對復(fù)雜，并且經(jīng)常變動，這讓消費者難以預(yù)測，而價格定制對這類產(chǎn)品來說可謂是福音，例如，保險、機票、手機套餐和酒店房間等。

價格定制化并非什么新鮮事。2006年，一項關(guān)于紐約富爾頓魚市場的研究發(fā)現(xiàn)，賣家對亞洲人的要價比白人少得多，因為他們認為如果價格過高，亞洲人更加容易迅速走人，并且比白人更容易團結(jié)在一起來抵制任何一個欺騙他們的賣家。

消費者可能覺得零售商就同一款產(chǎn)品對不同的人賣不同的價格很不公平，這會讓他們覺得自己多多少少被騙了，因此，價格定制的實際操作有一定風(fēng)險。2000年，當亞馬遜嘗試根據(jù)消費者使用的瀏覽器類型調(diào)整DVD價格時，強大的公眾壓力迫使它補償了那些支付了高價的消費者。

價格定制化軟件的興起可能會促使人們開發(fā)對應(yīng)的軟件——通過隱藏他們的瀏覽痕跡來幫助消費者對抗價格定制。同時，在線消費者可能尋找方法避免讓自己看起來像棵搖錢樹：用普通電腦上網(wǎng)，而非蘋果電腦；從比價網(wǎng)站開始瀏覽，再進入賣家的頁面，然后假裝對最便宜商品感興趣；作出決定后，再不慌不忙地轉(zhuǎn)到支付頁面?；ヂ?lián)網(wǎng)使零售商更容易實現(xiàn)價格定制，但在線上商場和在實體商店一樣，買賣雙方都能以其人之道還治其人之身。

《哈佛商業(yè)評論》：增長機會就在隔壁

從傳統(tǒng)意義上來說，發(fā)達國家市場能幫助新興商業(yè)巨頭學(xué)習(xí)如何與發(fā)達國家的跨國公司競爭，學(xué)習(xí)如何成為全球化的真正玩家。但如果新興市場的經(jīng)濟增幅持續(xù)超過發(fā)達國家市場，那印度、中國、印尼、巴西等新興國家企業(yè)應(yīng)采取怎樣的全球化策略?

大自然化妝品公司對回答這個問題有足夠經(jīng)驗。盡管拉丁美洲的機會越來越多，但近30年來這家巴西化妝品巨頭曾不斷嘗試進入發(fā)達國家市場，結(jié)果卻不盡人意。

大自然還沒有進入美國，實際上，它沒有在拉丁美洲以外的任何國家站穩(wěn)腳跟。2005年，大自然在全球化妝品之都巴黎開設(shè)了一家兩層的分店，這個分店僅銷售一個系列——Ekos，大自然希望測試一種全新的銷售模式。店面第二層是消費者試用其產(chǎn)品和體驗巴西文化的區(qū)域。不過，這一發(fā)達國家的唯一門店規(guī)模很小，并且還在虧損。

在其他新興市場一中國、俄羅斯和印度分別是全球第四、第八和第十四大護膚品市場，但這些市場被西方和日本巨頭牢牢把控，如歐萊雅、寶潔和資生堂，要知道這些巨頭越來越渴望占領(lǐng)新興市場。

誠然，美國這樣的發(fā)達國家市場對新興國家的跨國公司而言有著巨大的吸引力，但大自然必須看到：美國的護膚品市場在2010年的增幅為疲弱的1.1％；與之相對的是阿根廷、智利、哥倫比亞、和秘魯超10％的增幅。由于管理資源有限，大自然必須在海外發(fā)達國家市場和增長迅速的鄰國市場間進行選擇。最終，它和拉丁美洲和亞洲的同行會發(fā)現(xiàn)，對鄰國緩慢而需要耐心的投資的回報不是對沒在發(fā)達國家獲得成功的安慰獎，而是一種成功的全球化戰(zhàn)略。意識到這一點，大自然不再將“全球化”與“發(fā)達國家市場”劃等號，這一根本性的心態(tài)轉(zhuǎn)變將主宰其未來幾十年的發(fā)展。

《快公司》：下一代休閑時尚之王?

十五年前，優(yōu)衣庫在東京還沒有立足之地，而在2012財年，優(yōu)衣庫預(yù)計銷售收入為100億美元，凈利潤為15億美元，成為全球第四大服裝零售商，名列Zara、H&M和Gap之后。柳井正計劃在2020年將優(yōu)衣庫全球銷售收入翻5倍。6月，優(yōu)衣庫開了它在菲律賓的第一家店，接下來是印尼、越南和印度。

柳井正將美國視為增長和轉(zhuǎn)型的重要機遇。今天，優(yōu)衣庫在美國有3家分店，而它計劃在八年內(nèi)在美國開設(shè)200家門店，銷售收入突破100億美元，這不僅比優(yōu)衣庫現(xiàn)在的全球銷售額還高，還比目前擁有900多家門店的美國零售業(yè)領(lǐng)頭羊Gap銷售額高3倍。

優(yōu)衣庫早期并不特別，耐克、阿迪達斯和其他外國品牌的運動衫充斥著它的貨架。但柳井正不斷地開設(shè)新門店，并增加自有品牌產(chǎn)品。隨著產(chǎn)業(yè)鏈擴張，他通過增加銷量降低售價。到了1998年，優(yōu)衣庫在日本開設(shè)了超過300家門店。

優(yōu)衣庫善于通過廣告來傳遞其品牌內(nèi)涵。它的第一個廣告是報紙的—個整版，詳細描述一條29美元的褲子并解釋它如何在--這個價位保證質(zhì)量。隨后其每一個廣告都反復(fù)重申優(yōu)衣庫對質(zhì)量的承諾和平等的價值觀。這家公司的品牌故事不斷向消費者強調(diào)“便宜”，在優(yōu)衣庫的概念里，這意味著支付得起，而并非次品或非主流產(chǎn)品。

設(shè)計總監(jiān)瀧澤直己認為“酷是好的，但太酷了就會變味。比起潮流，消費者需要的是功能，產(chǎn)品必須很有韌性，它必須在日常生活中方便穿著?！眱?yōu)衣庫獨特的觸覺還體現(xiàn)在與外部設(shè)計師的合作中。與競爭對手一樣，優(yōu)衣庫熱衷于高利潤的短暫合作帶來的紀念意義和銷售收入的增長。此外，科技也是優(yōu)衣庫的另一個制勝法寶。優(yōu)衣庫的核心創(chuàng)新是一種保持熱量的合成纖維。

與員工之間的透明度是優(yōu)衣庫的驕傲。員工休息室外面，銷售目標列在白板上，4月銷售目標為920萬美元——培養(yǎng)共同承擔責(zé)任的意識。柳井正認為，員工最嚴重的錯誤是沒有勇氣嘗試新東西：如果我們失敗了，我們會輸?shù)煤軕K，但至少能說我們是大膽的。