□杜慧蓮

( 運城市財經學校，山西 運城 044000)

民營企業(yè)為我國的經濟發(fā)展做出了重大貢獻。然而，由于自身條件的制約，民營企業(yè)至今仍不能加速奔跑。入世后，民營企業(yè)要在嚴峻的競爭中發(fā)展，必須提升競爭力，實現(xiàn)五大轉變：

一、由家族管理轉向現(xiàn)代化管理

民營企業(yè)具有明顯的家族式管理特征，而家族式管理對企業(yè)的危害是巨大的。首先，市場競爭對企業(yè)員工素質提出了更高的要求，而家族的智慧是有限的，加之他們還會為利益所驅使，阻撓新人進入管理層，制約企業(yè)的發(fā)展；其次，家族制下，企業(yè)對員工績效的評估顯失公平，使得非家族成員積極性受挫，對企業(yè)的忠誠度和向心力不足，員工頻頻跳槽，人才流失在削弱自己實力的同時，壯大了競爭對手的力量；再次，家族制下，管理者權力無制約、缺乏有效監(jiān)督，制度常流于形式，極易滋生腐敗和官僚作風，這一切都會給企業(yè)造成致命的損失。民營企業(yè)必須摒棄傳統(tǒng)的管理模式，借鑒、吸收世界上成功企業(yè)的管理經驗，變“任人唯親”為“唯才是用”，實現(xiàn)制度的創(chuàng)新,推進管理的現(xiàn)代化。譬如：民營企業(yè)里，對于如何支配企業(yè)留利的問題，董事長和總經理的意見常常會發(fā)生分歧，董事長想引進設備，擴大生產規(guī)模，總經理則想改變辦公設施。原因在于企業(yè)的所有權屬于董事長，企業(yè)興衰與他息息相關；而總經理是雇傭的，企業(yè)的未來與其無利害關系。民營企業(yè)可通過股票期權的方式，使企業(yè)的收益與總經理的切身利益維系在一起，從而激勵其工作熱情。民營企業(yè)應用現(xiàn)代化管理手段把企業(yè)變成利益的共同體,增強員工對企業(yè)的歸屬感和忠誠度，繪制企業(yè)的美好藍圖。

二、由盲目擴張轉向理性發(fā)展

民營企業(yè)經過最初的艱苦創(chuàng)業(yè)之后,往往會犯盲目擴張的錯誤。做企業(yè)的都希望自己的企業(yè)、自己的產品是常青樹，而盲目擴張會給企業(yè)埋下加速死亡的禍根，民營企業(yè)在與世界大企業(yè)的同臺競技中一定要找準自己的位置，實力雄厚的可在多元化發(fā)展、規(guī)模經營、品牌經營方面定位，實力薄弱的則應在特色經營、小而專、小而精方面謀求發(fā)展。企業(yè)的興衰成敗關鍵取決于管理者的決策，因為管理者的一個意念可能就決定了企業(yè)在今后很長一段時間內的發(fā)展思路，現(xiàn)實生活中，因為管理者的決策失誤導致企業(yè)破產的案例比比皆是。中國乳酸菌飲料龍頭企業(yè)太子奶，曾經創(chuàng)下20億元銷售額的記錄，總裁李途純的成功得益于抓住了市場機遇，起步較早，1996年建廠，乳制品在當時的中國還是個朝陽產業(yè)，身處非主流市場，競爭者較少，尤其是重量級的競爭對手缺席，再加上狂轟濫炸的廣告與餐飲渠道為主的地面推廣，太子奶很快成為該行業(yè)的老大，市場份額一度飆升到70%左右。在這個品類上的成功，滋長了李途純擴張的自信與野心， 首先，他肆無忌憚地擴張到食品、釀酒、日化用品、童裝、旅游休閑、房地產等領域；與此同時，他投入巨額資金，到處興建生產基地，走上了一條“不求深度求廣度”、“不建市場建工廠”的高風險之路。 涉足的所有領域幾乎沒有一個盈利，反而不斷吞噬資源……。在資金萬分匱乏的情況下，那些風投機構卻來了個釜底抽薪，從“投資”變?yōu)椤坝憘?，太子奶在一夜之間轟然倒塌……。太子奶的破產不僅是李途純的悲哀、乳制品企業(yè)的悲哀，也是中國民營企業(yè)的悲哀。中國很多民營企業(yè)的破產，不是因為他們與成功無緣，而恰恰是曾經的成功把他們帶上了不歸路，原因在于管理者被誤闖誤撞的成功沖昏了頭腦，在自身實力很弱，抗風險能力不足的情況下，不注重基礎建設，不練內功，一味地盲目擴張，做大之后在管理上又顧此失彼，經營難以為繼，最終斷送了自己千辛萬苦創(chuàng)下的基業(yè)。民營企業(yè)不是中糧，更不是中石化，根本沒有輸的本錢！在激烈的市場競爭中，民營企業(yè)的管理者一定要腳踏實地，走出貪大求全的誤區(qū)，明確思路，理性發(fā)展。

三、由依靠廉價勞動力轉向依靠技術創(chuàng)新

我國大多數民營企業(yè)依靠廉價勞動力優(yōu)勢發(fā)展起來，而沒有一個民族和國家靠價值鏈最低端的加工環(huán)節(jié)能夠強大的，道理很簡單，利潤不在那個環(huán)節(jié)。在買方市場條件下，企業(yè)的競爭力來源于科技的投入和開發(fā)。長期以來，做“世界的加工廠”使得民營企業(yè)忽視技術和研發(fā)，使得中國的產品處于最低端的加工組裝環(huán)節(jié)，使得中國經濟發(fā)展30多年來沒有形成像樣的自主知識產權，建立不了太多屬于自己的自主品牌。這一切將中國民營企業(yè)置于價值鏈環(huán)節(jié)的最低端。沒有自主品牌，沒有核心技術的企業(yè)，終將被市場所淘汰。民營企業(yè)必須要有科技投入的意識，下大功夫搞科研，開發(fā)出科技含量高、附加值高、市場競爭力強的產品，形成企業(yè)技術創(chuàng)新能力，在競爭中把自己做強。在2008年的全國紡織科技工作會議上,山東魯泰紡織股份有限公司被中國紡織工業(yè)協(xié)會命名為“全國紡織技術創(chuàng)新企業(yè)”。魯泰在紡織界名聲大振,憑的是真本事。它在提高科技貢獻率和品牌貢獻率方面都是行業(yè)的佼佼者。魯泰實行“中國的CEO,意大利的首席設計師,日本的生產總監(jiān),美國的品牌策劃”,體現(xiàn)了企業(yè)過人的資源整合能力。魯泰通過整合產業(yè)鏈,提高了企業(yè)的創(chuàng)新率和核心競爭力, 企業(yè)每年在科研方面的投入是1億多人民幣，這使魯泰成為世界上為數不多的可以批量生產300支純棉單紗超細高密織物的企業(yè)。魯泰為自己贏得更大的市場空間依托的正是技術創(chuàng)新。

四、由虛幻營銷轉向質量為本

民營企業(yè)靠著機制與政策上的漏洞，相對容易地完成了資本的原始積累，這使得很多管理者在經營上缺乏務實精神，他們熱衷于投機取巧，尋找捷徑，表現(xiàn)在營銷上是舍本逐末，沒有扎實的基本功，沒有硬碰硬的高科技產品，僅靠虛幻的營銷手段編制營銷肥皂泡，肥皂泡破滅之日就是企業(yè)的死期。二十世紀八、九十年代，一批企業(yè)崛起，然而在經歷了短暫的輝煌之后，或舉步維艱，或銷聲匿跡。如：西安太陽、山東三株、沈陽飛龍、廣州太陽神、廣東巨人……。企業(yè)的生死存亡是市場競爭的必然結果，本無可厚非，但這些曾經聲名顯赫的企業(yè)之所以短命，卻有著它們共同的本可以避免的原因，那就是：沒有高質量的產品，僅靠虛幻的營銷手段打市場。三株集團的銷售人員在15萬以上，但由于其忽視了質量管理，很快在市場的變幻莫測中倒下了。入世以后，中國民營企業(yè)要走出國門，迎戰(zhàn)國際競爭，必須樹立全員質量意識，打造高科技含量的、高質量的產品，任何的投機行為在市場上都是走不遠的。

五、由傳統(tǒng)企業(yè)轉向學習型組織

科技的迅猛發(fā)展把企業(yè)置于激烈角逐的市場，所以，我國民營企業(yè)必須轉變?yōu)椤皩W習型組織”。為實現(xiàn)轉變，民營企業(yè)應從兩方面做起：首先，全體員工樹立學習意識，拓寬知識面，優(yōu)化知識結構；其次，重視員工的培訓，根據市場需求，定期對員工進行培訓，充實員工的理論知識，提高其操作技能，使員工更好地服務于企業(yè)。我國兩大肉類加工企業(yè)雙匯集團和春都集團都是國務院確定的全國520家重點企業(yè)，都是1984年起步，當時的狀況是：雙匯的資產總額468萬元，企業(yè)累計虧損534萬元，春都的資產總額是2000萬元，當年實現(xiàn)利稅200萬元。經過多年的市場競爭，雙匯和春都卻呈現(xiàn)出與當初截然不同的景觀：各方面都處于劣勢的雙匯集團成了同行業(yè)的排頭兵，而春都集團卻連年虧損,在市場競爭中逐漸敗下陣來。其中一個很重要的原因就是雙匯更善于學習，同是管理，雙匯推行的是現(xiàn)代化管理，而春都卻始終沒能擺脫“家長式”管理；同是擴張，雙匯緊緊圍繞肉類加工主業(yè)，上項目擴規(guī)模，而春都卻在發(fā)展中盲目貪大求全；同是營銷，雙匯提出“踏遍千山萬水、歷盡千辛萬苦、走進千家萬戶、說盡千言萬語”的找市場策略，而春都集團則“在全國不設一兵一卒”……。隨著知識經濟進程的加快，企業(yè)的市場競爭環(huán)境面臨前所未有的變化，不愛學習、不會學習的民營企業(yè)終將被淘汰出局。

在新時期下，民營企業(yè)還要營造優(yōu)良的企業(yè)文化，使得企業(yè)歷經百年，仍能一脈相承。面對嶄新的市場競爭格局，民營企業(yè)必須深刻剖析制約自身發(fā)展的問題，實現(xiàn)上述五個轉變，保持自身的競爭力并謀求更好的發(fā)展。

參考文獻：

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