文/葉建華 王俞德

從2010年到2011年，晨光院僅用兩年不到的時間，使主營業(yè)務(wù)收入由10個億躍升為20個億，利潤總額由6000多萬元躍升為5個多億。晨光院實現(xiàn)跨越發(fā)展的原因很多，其中變革采購模式，強化供應(yīng)職能是重要原因之一。

晨光院的有機氟產(chǎn)品市場主要在長三角和珠三角經(jīng)濟發(fā)展地區(qū)，而螢石等原料主要從外省采購。對于“兩頭在外”的晨光院來說，原料、設(shè)備、能源等資源供應(yīng)和貨物運輸對經(jīng)濟效益起著舉足輕重的影響。

從國際金融危機之后的2009年下半年開始，國內(nèi)有機氟市場開始復(fù)蘇，并逐步呈現(xiàn)快速發(fā)展的勢頭。晨光院的產(chǎn)品銷量快速增長，銷售價格迅速提高，市場份額不斷擴大，然而，經(jīng)濟效益卻沒有同步增長。據(jù)許多職工反映，晨光院由于存在采購供應(yīng)管理體制不順、采購環(huán)節(jié)過多、采購成本過高的現(xiàn)象、甚至出現(xiàn)物次價貴的問題，導(dǎo)致晨光院該賺的錢沒有賺到，不該流失的錢流失了不少。

2010年9月，以李嘉為院長、王家貴為書記的新班子上任后，根據(jù)集團公司和昊華總公司的要求，在建設(shè)營銷體系，不斷開拓市場，提高營業(yè)收入的同時，提出“采購創(chuàng)造價值”的理念，大力推進采購體系變革，通過實行組織變革，集中供應(yīng)職能；削減中間環(huán)節(jié)，降低采購成本；規(guī)范招標(biāo)管理，推進戰(zhàn)略采購；建立戰(zhàn)略合作，拓展供應(yīng)渠道；建立內(nèi)部互供，保障供應(yīng)資源；設(shè)立詢價崗位，健全監(jiān)督機制等舉措，變革傳統(tǒng)供應(yīng)職能，完善現(xiàn)代采購模式，為降本增效，提高經(jīng)濟效益發(fā)揮了重要作用。

下面介紹晨光院采購變革的主要做法和經(jīng)驗。

實行組織變革，集中供應(yīng)職能

晨光院隨著經(jīng)濟規(guī)模的快速增長，資源供應(yīng)和運輸量也快速增長。2011年物資供應(yīng)量達到12萬多噸，貨物運輸量達到14.2萬多噸。

以前供與銷由同一個院領(lǐng)導(dǎo)分管，形成分管領(lǐng)導(dǎo)往往重銷售而輕供應(yīng)的狀況。2010年10月，為了防范經(jīng)營風(fēng)險，院里收回了原由設(shè)備部行使的設(shè)備采購職能和其他部門的部分采購職能，將所有采購供應(yīng)職能集中歸口到采購部一個口徑對外，同時，由兩個院領(lǐng)導(dǎo)分別管理采購部和銷售部，各司其職，從而使采購供應(yīng)職能得到強化、采購供應(yīng)業(yè)務(wù)管理實現(xiàn)專業(yè)化、規(guī)范化。

晨光院進一步優(yōu)化了采購人員結(jié)構(gòu)，健全了內(nèi)部管理制度，較好地規(guī)避了采購風(fēng)險。對采購和庫管人員進行了崗位回避制度，對3對夫妻的其中一方進行了換崗；對4位采購員進行了內(nèi)部換崗，以免因長期負責(zé)特定物資采購而與供貨商形成利益關(guān)系；逐步淘汰了與本院人員有密切關(guān)系的供應(yīng)商（中間商）；賦予庫管員視同類貨物庫存情況而拒絕新購或減購的職責(zé)。

削減中間環(huán)節(jié)，降低采購成本

在記者調(diào)查采訪過程中，許多同志都講述了一個采購日本設(shè)備配件的案例。

氟化一廠需要更換一臺日本設(shè)備配件，采購部門報來的歷史采購價格預(yù)算約為90萬元，邀標(biāo)中標(biāo)價為72萬元。李嘉院長沒有立即在評標(biāo)報告上簽字，而是指示招標(biāo)辦避開多級中間商詢問日本本土采購價格。最終僅花了35萬元成交,比中標(biāo)價降低50%以上。

晨光院的原來部分主要原材料、設(shè)備通過中間商采購，由于部分中間商與院里相關(guān)人員有著千絲萬縷的利益關(guān)系，導(dǎo)致一些原材料和設(shè)備物劣價高，采購成本居高不下、生產(chǎn)裝置耽延、產(chǎn)品收率低，職工群眾對此意見較大。

李嘉院長和王家貴書記上任后，向全院職工發(fā)出了廉潔承諾：院領(lǐng)導(dǎo)班子的親友一律不介入院里的業(yè)務(wù)。他們行得正，腰板直，頂住人情壓力，變革采購模式，盡量淡化中間環(huán)節(jié)，能直接從廠家采購的一律從廠家直接采購。此舉一出，得到了職工的擁護，取得了明顯的經(jīng)濟效益。

該院在2011年根據(jù)中間商及生產(chǎn)單位的供貨質(zhì)量、價格、供貨能力、服務(wù)、專業(yè)化等情況進行合格供方評審，在合格供貨方名錄中剔除了129個單位，同時對主要原料的供貨新增了19個直接生產(chǎn)廠。

氟化一廠在使用中間商提供的銻塊的生產(chǎn)過程中長期存在堵管和收率低的現(xiàn)象，裝置經(jīng)常停產(chǎn)檢修。經(jīng)分析，由于中間商的不專業(yè)及利益等因素，產(chǎn)品質(zhì)量無法保證。對此，晨光院派出生產(chǎn)使用單位和采購人員走訪市場，經(jīng)過尋訪了解、樣品試用、服務(wù)比較，最終確定了兩家生產(chǎn)廠家為合格供貨方，確保了氟化一廠穩(wěn)定生產(chǎn)。

規(guī)范招標(biāo)管理，推進戰(zhàn)略采購

晨光院把規(guī)范招標(biāo)管理，推進戰(zhàn)略采購作為變革采購模式的重要內(nèi)容，通過建章立制，在具體細節(jié)上下功夫。

新班子成立后，為了強化招投標(biāo)管理，及時調(diào)整了招標(biāo)管理委員會成員名單，制定下發(fā)了《評標(biāo)專家?guī)旃芾磙k法》明確招標(biāo)管理委員會職能；及時修訂完善了《廢舊閑置物資招標(biāo)采購管理辦法》、《重要設(shè)備原材料招標(biāo)采購管理辦法》、《工程建設(shè)項目施工招標(biāo)投標(biāo)管理辦法》等系列規(guī)章制度，做到有章可依，有章必依；嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)招投標(biāo)管理制度，加強與昊華總公司、自貢市相關(guān)行政主管部門、招標(biāo)代理機構(gòu)的溝通協(xié)調(diào)，有效地規(guī)范了各類招標(biāo)工作。

為了避免招標(biāo)過程中的違規(guī)行為，建立了評標(biāo)專家?guī)?，每次評標(biāo)時由招標(biāo)辦臨時抽取專家評標(biāo)，有效地杜絕了投標(biāo)單位影響評標(biāo)專家的現(xiàn)象，從制度上規(guī)范了招標(biāo)管理。

院主要領(lǐng)導(dǎo)原則上不參與招標(biāo)評標(biāo)。他們頂住來自各方面的說情風(fēng)，坦誠地歡迎各方關(guān)系參與正常投標(biāo)，他們從不向下屬打招呼影響招標(biāo)結(jié)果。

根據(jù)集團公司和昊華總公司規(guī)定，100萬元以上標(biāo)的，交由昊華總公司在北京組織招標(biāo)。他們積極參與昊華總公司實施的戰(zhàn)略采購行動，將氫氟酸、螢石粉等原料納入昊華總公司無機類別原料采購，并派出人員到昊總公司參加采購類別專家培訓(xùn)，提高采購人員業(yè)務(wù)素質(zhì)與能力。

根據(jù)“公開、公平、公正”的原則，晨光院構(gòu)建了多重招標(biāo)監(jiān)督體系，加強對招標(biāo)的事前、事中和事后監(jiān)督，由監(jiān)事處負責(zé)組織實施。事前監(jiān)督即對招標(biāo)方案進行監(jiān)督；事中監(jiān)督主要是對評標(biāo)過程進行監(jiān)督；事后監(jiān)督主要是對執(zhí)行招標(biāo)結(jié)果的監(jiān)督。

晨光院還把規(guī)范有效的招標(biāo)管理運作模式與方法推廣應(yīng)用到工程建設(shè)項目、廢舊閑置物資處理、倉儲物流、大型工程機械租用等經(jīng)營業(yè)務(wù)中，大大降低了成本，增加了利潤。

為了降低運輸成本，晨光院經(jīng)過在全省范圍招標(biāo)，選擇了5家具有良好資質(zhì)、講誠信的物流公司為戰(zhàn)略合作伙伴，2011年在燃油價格大幅上漲的情況下，全院運輸費用單位成本節(jié)省10%以上。

在組織的2次庫存積壓產(chǎn)品的招標(biāo)競購活動中，通過公平競爭實現(xiàn)銷售收入608萬元，與該院根據(jù)市場情況核定的銷售限價411萬元相比，招標(biāo)實現(xiàn)增值收益197萬元。

2011年，招標(biāo)辦狠抓重要設(shè)備材料采購和工程采購招標(biāo)工作，累計自行組織重要設(shè)備材料采購招標(biāo)95次，招標(biāo)采購總值3824萬元，與平均投標(biāo)價格4684萬元相比，節(jié)支金額為850多萬元，節(jié)支率為18.36%；委托中國化工裝備總公司實施采購招標(biāo)二個標(biāo)包，中標(biāo)金額1154萬元，與采購預(yù)算1250萬元相比，節(jié)支90多萬元，節(jié)支率為7.63%；組織5000t/a高品質(zhì)分期樹脂設(shè)備管道安裝工程、事故收集池、苯基單體擴產(chǎn)技改、原料和鹽酸槽區(qū)安全環(huán)保隱患整改及擴容項目土建工程招標(biāo)，中標(biāo)金額總計1218萬元，與招標(biāo)控制價1503萬元相比節(jié)支280多萬元，節(jié)支率為18.96%。

建立戰(zhàn)略合作，拓展供應(yīng)渠道

為了保障在快速發(fā)展情況下對原料、設(shè)備、能源、運輸?shù)荣Y源的需要，晨光院奉行“共同發(fā)展、共同開發(fā)、合作共贏”的理念，著力與上下游利益相關(guān)方建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，整合各自優(yōu)勢資源，實現(xiàn)降低交易成本，保持持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的目標(biāo)。

2011年，李嘉院長組織相關(guān)人員分4次對江西、云南、福建、浙江、貴州螢石資源進行考察，分別與三個生產(chǎn)廠建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系，改變了以前只從中間商采購的被動采購局面。螢石粉采購質(zhì)量有了很大提高。氫氟酸單耗螢石粉從過去的2.7～3.0噸下降到2.4～2.5噸，不僅使采購成本明顯下降，而且為螢石的穩(wěn)定供應(yīng)提供了保障。

為適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，晨光院組成了戰(zhàn)略尋源領(lǐng)導(dǎo)小組，拓寬大宗原材料供應(yīng)渠道、供應(yīng)地域，確保螢石、氫氟酸、氯仿等戰(zhàn)略物資穩(wěn)定、足量、及時供應(yīng)且品質(zhì)可靠。2011年初，氯仿受川內(nèi)供應(yīng)制約，需求得不到有效保障，價格畸高，晨光院F22裝置數(shù)次因為原料供應(yīng)問題而降低負荷或停產(chǎn)。為保障安全生產(chǎn)，晨光院拓展供應(yīng)渠道，多方尋源，與部分省外企業(yè)建立了業(yè)務(wù)合作關(guān)系，同時鞏固了與川內(nèi)某企業(yè)的戰(zhàn)略合作關(guān)系，形成了規(guī)范的定價機制，實現(xiàn)直供，保證了在晨光同類物資采購中價格最低。就氫氟酸的保障供應(yīng)，與貴州甕福建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系和合理定價機制，價格國內(nèi)最低。目前，螢石粉、氫氟酸、氯仿3個品種分別與共計18家單位建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系，拓寬了供應(yīng)渠道，大大提高了議價能力，建立了優(yōu)先供貨及應(yīng)急供貨單位體系，確保了全院生產(chǎn)長周期有效運行。

晨光院與蜀南氣礦、自貢西部燃氣公司和自貢電業(yè)局等單位建立了良好的合作關(guān)系，較好地保證了晨光院天然氣和電力供應(yīng)。即使在2011年下半年四川省遭遇天然氣緊張，省內(nèi)許多企業(yè)限供、停供天然氣的情況下，晨光院依然經(jīng)過多方努力、克服困難，保證了天然氣的供應(yīng)。

建立內(nèi)部互供，保障供應(yīng)資源

根據(jù)集團公司關(guān)于積極擴大內(nèi)需，拉動系統(tǒng)內(nèi)產(chǎn)品互供的要求，晨光院主動與系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)建立互供關(guān)系。

2011年，在昊華總公司的指導(dǎo)和幫助下，通過多次溝通、磋商，形成《關(guān)于規(guī)范系統(tǒng)內(nèi)氯仿內(nèi)供定價的管理辦法》，使氯仿等大宗原料在昊華系統(tǒng)內(nèi)部形成內(nèi)供機制，有效利用了內(nèi)部資源，促進共同發(fā)展。

晨光院完善、規(guī)范的采購體系和豐富的供貨渠道，為昊華系統(tǒng)使用同類原料的兄弟企業(yè)提供了便利。相關(guān)企業(yè)利用晨光院與供應(yīng)商的合作關(guān)系與渠道采購?fù)惍a(chǎn)品，實現(xiàn)了協(xié)同采購，也降低了采購成本。

設(shè)立詢價崗位，健全監(jiān)督機制

為了固化監(jiān)督成果，建立制度保障，2011年，晨光院在經(jīng)營辦設(shè)立了詢價崗位，利用電子商務(wù)平臺查詢院里所需主要原材料、設(shè)備和備品備件的市場價格，拓展采購渠道，直接對主要院領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)，為其提供決策參考。詢價員崗位的設(shè)立，從制度層面增強了采購供應(yīng)人員的責(zé)任感，完善了對物資采購部門的監(jiān)督。

2011年8月，氟化二廠提出了一臺壓縮機備件采購計劃。該機型屬于非標(biāo)產(chǎn)品，報價總金額達44.9萬元。詢價人員經(jīng)多方詢價、比較，建議采購部轉(zhuǎn)換思路，尋求生產(chǎn)備件的廠家測繪加工，可大幅降低采購費用，最終詢問到溫州一家企業(yè)能夠滿足要求，僅花33.7萬元采購到了符合要求的設(shè)備，節(jié)約采購資金11萬多元。

晨光院認真按照集團公司和昊華總公司的要求、樹立采購創(chuàng)造價值的理念，發(fā)揚開拓創(chuàng)新的精神、培育廉潔自律的作風(fēng)，采取切合實際的措施。通過變革采購模式，促進降本增效，提高經(jīng)濟效益的做法和經(jīng)驗值得系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒。