王粉燕

【摘要】成本管理是企業(yè)經(jīng)營的主要手段，是企業(yè)經(jīng)濟核算的基礎，貫穿項目管理活動的全過程。近年來，隨著有線數(shù)字電視整體轉(zhuǎn)換和雙向網(wǎng)絡改造步伐的加快，有線電視基礎網(wǎng)絡建設規(guī)模逐年增大，有線電視行業(yè)的特殊性，決定了企業(yè)的成本管理與控制有其自身特點。經(jīng)過幾年的運作，中原有線電視網(wǎng)絡公司積累了豐富的公司化運作經(jīng)驗，在成本管理與控制方面取得了突飛猛進的進步。

【關鍵詞】成本管理；項目管理

一、完善的工程管理組織機構

為提高工作效率，能夠最大限度的調(diào)動、集合公司整體力量，中原有線電視網(wǎng)絡集團公司設立工程建設總指揮部，各地分公司設立地市工程建設指揮部。工程建設總指揮部為集團公司內(nèi)跨部門成立的機構，機構內(nèi)部實現(xiàn)自上而下的垂直管理。工程建設總指揮部是中原有線電視網(wǎng)絡集團所有工程建設的最高管理機構，由工程調(diào)度組、工程管理組、質(zhì)量監(jiān)理組、財務管理組、綜合保障組和地市工程建設指揮部組成。工程項目一旦立項則轉(zhuǎn)入工程建設總指揮部，按照工程項目建設的相關環(huán)節(jié)統(tǒng)籌安排并依據(jù)本工程管理規(guī)范進行實施，工程項目結束并經(jīng)驗收合格后，將已建設完成的部分轉(zhuǎn)入運行維護體系，物資設備轉(zhuǎn)入固定資產(chǎn)。各分公司設立地市工程建設指揮部，其主要職能是確保按時、按質(zhì)、按量完成集團公司下達的各項工程建設任務。地市工程建設指揮部接受工程建設總指揮部的垂直管理，其組織結構與工程建設總指揮部保持一致。形成了自上而下的垂直管理里體系。工程建設總指揮部遵循“服務、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、指導”的原則對地市工程建設指揮部所負責的工程建設項目進行垂直管理，并在工程建設項目的目標管理、工程質(zhì)量、成本核算、建設周期以及相關建設管理制度落實方面進行重點檢查考核。地市工程建設指揮部負責工程項目的具體實施及工程建設現(xiàn)場的管理工作，并以項目作為管理和控制的對象，切實落實項目經(jīng)理負責制，確保按時、按質(zhì)、按量完成集團公司下達的各項工程建設任務。

二、抓好成本管理的源頭——材料采購

有線電視網(wǎng)絡企業(yè)的特點，材料采購成本是企業(yè)最大費用構成部分，為了降低成本，工程物資的招標過程嚴格按照《招標投標管理辦法》執(zhí)行。集團成立以董事長、總經(jīng)理、總工程師、綜合管理部、規(guī)劃建設部、財務和審計等部門負責人為成員的采購招標委員會。其主要職責為：供應市場調(diào)研分析，供應商審核與選擇，控制材料采購數(shù)量和質(zhì)量。招標委員會中專門設立信息小組，廣泛收集各種材料的市場信息，綜合測評材料市場產(chǎn)量、質(zhì)量和價格，給競標提供采購可比價；招標委員會中還要設立材料成本分析小組，對所采購的材料成本開展分析，提出材料采購參考價，作為競標的重要指標。企業(yè)招標委員會通過網(wǎng)站、報紙、雜志和電視廣告等發(fā)出招標公告，加大采購材料內(nèi)容的公開力度。在公正、公開的方式下，通過現(xiàn)場競爭、事后評審辦法，擇優(yōu)選用供應商。評審必須充分考慮供應商的信譽和財務狀況，材料的數(shù)量、質(zhì)量和價格以及供貨時間等因素。工程物資的招標過程要嚴格按照《招標投標管理辦法》執(zhí)行，工程物資的采購只能從集團公司中標入圍的供應商中選定供應商。

三、從源頭控制了材料的采購成本，那么控制材料的用量也是控制成本的核心內(nèi)容

1．物資的管理。項目立項后，集團計劃財務部給每一項工程一個號碼，并把工程立項號與財務軟件——供應鏈掛鉤。綜合保障組物資管理人員和工程管理組項目經(jīng)理組織材料出庫時，所有參與領料的工作人員必須并在六聯(lián)單上簽字外，且財務軟件系統(tǒng)中必須有此項工程的立項號才能領料，否則不能領料。立項號就像一項工程的通行證，領料部門在填制領料單時，財務部門必須審核：該項工程是否立項、領料品種是否在預算范圍內(nèi)。若條件符合經(jīng)財務人員簽字后，才可以到倉庫領料。每一階段工程完工后，由材料員清點、匯報材料使用和剩余情況，材料消耗或超耗分析原因并與績效工資掛鉤予以獎懲。

2．詳盡的工程建設計劃——編制預算。每年集團公司根據(jù)年度經(jīng)營計劃編制工程項目投資預算。集團公司規(guī)劃建設部負責編制集團公司年度工程項目投資預算，并分解到各地市分公司。各地市分公司根據(jù)本公司年度預算資金以及市場發(fā)展計劃，將預算資金分解落實到具體項目，并編制地市公司年度工程項目投資計劃、項目建議書和物資需求計劃，報集團公司審批、立項。各地市分公司年度工程項目投資必須按照預算實施。對于每一項工程都必須編制詳盡的預算。分公司報送審批的項目須由發(fā)起部門提出需求報告；財務部根據(jù)集團公司年度經(jīng)營計劃中的投資計劃，審核項目投資是否在年度經(jīng)營計劃內(nèi)，并進行立項條件的初步審查，審查通過后，建立項目立項編號，撰寫項目任務書，并確定項目分析研究參與部門。分析研究參與部門進行項目的分析研究，通過進行必要的調(diào)查、組織討論，分別撰寫研究報告，項目投資預算、收益。后報劃財務部，計劃財務部對項目可行性研究告進行評估分析，形成項目意見，報分公司總經(jīng)理批準后上報集團。經(jīng)集團相關部門會簽后才能施工。不管是集團公司主導類項目還是分公司主導類項目都由集團統(tǒng)一審批。這樣做的好處是各部門之間環(huán)環(huán)相扣，避免了盲目投資及重復投資，將分公司的投資與集團的整體規(guī)劃相結合，節(jié)約了大量不必要的成本支出，實現(xiàn)投資收益最大化。

3．工程的結算。等到工程結束時，工程監(jiān)理組要進行初驗，初驗完成后，施工單位根據(jù)工程實際情況、按照概預算定額和公司對編制工程結算過程中的相關要求及時提交工程結算報告。對于工程的剩余物資要及時進行退庫處理，倉庫保管員要對退庫物資進行仔細查點數(shù)目并入庫，財務管理組要根據(jù)物資退庫情況及時進行調(diào)賬。若結算時實際領料成本與預算相差正負10%以上，則必須說明原因，經(jīng)過相關領導簽字后才能結算。

4．工程的決算。工程竣工驗收后，工程調(diào)度組、工程管理組會同財務管理組進行財務決算。工程決算報告經(jīng)集團財務資產(chǎn)主管簽字后，分公司財務才可以辦理決算。財務部見到集團資產(chǎn)主管在決算表上的簽字后，才可以進行在建工程轉(zhuǎn)固定資產(chǎn)的核算。

四、進行資金集中管理，降低資金使用成本

在分公司項目的施工過程中，不僅材料由集團統(tǒng)一采購，施工費也是由集團統(tǒng)一付款，這樣可以將資金高度集中使用。雖然說對某個項目要?？顚Ｓ茫瘓F可以利用項目的進度對正在上馬的幾個項目的資金進行綜合管理，協(xié)調(diào)平衡集團可使用的資金，這樣既不會造成某個項目的資金閑置，也不會因某個項目的資金沒有到位，而向銀行或其他企業(yè)取得高息借款。這不僅加強了集團資金管理力度，而且大大減少了資金的沉淀，提高資金的利用效率，降低資金的使用成本。因此，施工部門需對資金時間價值進行預測、分析，從而在制定工程預算或進行合同談判時盡可能地爭取有利的付款方式，使建造工程項目取得好的效益。

五、建立健全項目的跟蹤監(jiān)控制度，完善項目成本約束機制

根據(jù)有線電視網(wǎng)絡企業(yè)施工的特點，建立健全了跟蹤監(jiān)控制度。由企業(yè)審計、工程、財務等部門組成監(jiān)察大隊，由分公司總經(jīng)理帶隊，每一季度檢查審核一次，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計。在確認沒有問題時，項目經(jīng)理可繼續(xù)任職，將考核成績納入干部考核檔案，今后項目經(jīng)理人才的聘用，項目經(jīng)理擇優(yōu)競爭上崗均要考慮項目目標成本管理方面的實績，努力選派合格的人才擔任項目經(jīng)理；否則應立即撤換，以免造成更大的損失。另外，搞好項目管理過程中的組織監(jiān)督和職工民主監(jiān)督，堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針，增強項目部經(jīng)營管理的透明度，切實發(fā)揮職工民主監(jiān)督的作用。優(yōu)勝劣汰是競爭的基本法則，企業(yè)要生存、求發(fā)展，就必須苦練內(nèi)功，采取各種措施降低項目成本，以低于競爭對手的成本進行生產(chǎn)經(jīng)營，企業(yè)才能在競爭中立于不敗之地。因此，現(xiàn)代企業(yè)管理必須更加關注項目成本管理，才能使項目成本管理方法更完善、更加科學。

參 考 文 獻

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