陳依晴

所有員工，可以自己決定何時上班、工作多久；員工可以決定自己的工資，公司也會提供其他公司的薪酬資料供員工參考；員工想要自立門戶，公司會出資幫助；新來的員工可以用一年的時間在公司各部門逛逛，找到自己喜歡并適合的工作；員工還可以自己選擇感興趣的培訓項目；還有，不管出于什么原因，員工可以擁有最長連續(xù)三年的假期……

這就是巴西塞姆勒公司（Semco）的管理方式，在很多人看來，如此放權(quán)會讓員工變得懶惰；沒有監(jiān)督，員工不可能百分之百地投入工作。但塞姆勒的掌舵人里卡多 · 塞姆勒認為，將員工跟績效捆綁在一起，或許能保證公司的穩(wěn)定發(fā)展，但很難讓員工在情感上也熱愛工作。給員工創(chuàng)造一個愉快、自由的工作環(huán)境，他們將會更加自覺，更加愿意用工作證明自己的能力，從而產(chǎn)生更高的績效。

塞姆勒是由里卡多 · 塞姆勒的父親在五十年前創(chuàng)辦的。最初，這家公司生產(chǎn)專利產(chǎn)品——植物油離心分離機。1980年，公司發(fā)展成為造船設備的供應商。時至今日，塞姆勒提供從辦公用品、空調(diào)零配件到存貨管理和環(huán)境規(guī)劃在內(nèi)的一系列的產(chǎn)品和服務。但讓這家公司聞名世界的，還是它特殊的管理方式。在別人眼中，塞姆勒是一家沒有老板和組織架構(gòu)的公司，也是年輕人最愿意去的另類公司。

提到塞姆勒，就不能不提到它目前的管理者里卡多 · 塞姆勒。這位特立獨行的掌舵人1959年生于巴西圣保羅，不僅是一名企業(yè)家，還是一名搖滾樂愛好者和暢銷書作者。他是世界經(jīng)濟論壇遴選出來的“全球未來領袖”，因為他一手構(gòu)建了一個類似“烏托邦”的組織，在不被人看好的情況下，讓企業(yè)的銷售額，在5年內(nèi)增長了5倍。他還是參與式管理、公司民主和“社區(qū)型公司”最主要的支持者和最積極的傳播者。

拋棄唯績效論

1980年，里卡多 · 塞姆勒從父親手中接過公司的管理權(quán)，他裁掉了百分之六十的高層，依靠一些作風強硬的經(jīng)理人，通過一系列的戰(zhàn)略收購，讓公司實現(xiàn)了快速增長，但這種將工作重心放在提升生產(chǎn)力和業(yè)績增長的做法，最終卻阻礙了公司的發(fā)展——員工關系持續(xù)惡化，公司變成了一個令人不愉快的工作場所。同時，里卡多 · 塞姆勒也精疲力盡，瀕臨崩潰。

面對問題，里卡多 · 塞姆勒進行了深入的思考。他在后來出版的書中曾經(jīng)寫道，公司當時看起來非常高效，員工紀律優(yōu)良，但他們的表現(xiàn)始終沒有達到管理層的期望。看起來，員工并不喜歡自己的工作。里卡多 · 塞姆勒忍不住思索，怎樣做，才能不再花費精力監(jiān)督員工？怎樣做，才能去掉那些令人討厭的繁文縟節(jié)的規(guī)定？怎樣做，才能讓員工更愉快地享受工作？如果能用一種更簡單、更自然的方式經(jīng)營公司，或許能獲得更好的發(fā)展。

于是，里卡多 · 塞姆勒閱讀了大量的管理學著作，但最終卻受到了一個并非大師級人物的啟發(fā)。這個名叫席爾瓦 · 博基凱恩的人曾經(jīng)是巴西一個師范學校的校長，卻因為反抗權(quán)威而被趕出了學校。機緣巧合，他去塞姆勒應聘人力資源總監(jiān)，和里卡多 · 塞姆勒一拍即合，讓其找到了通過實施人性化管理而推動公司業(yè)績發(fā)展和利潤增長的方法，他們的核心信念是：相信參與重要決策的員工自然而然地，會比只被動接受別人命令的人更有干勁兒，能夠做出更好的決定。

博基凱恩說：“我找到了在一個組織里做更多創(chuàng)造性工作的機會。我們希望向人們展示，車間可以是一個愉快而不是令人遭罪的場所。工作應該是快樂的，而不是一種義務。但這不僅僅是一個人道主義的主題，我們相信：工作愉快的員工將帶來更高的生產(chǎn)力。”

不用績效束縛員工，推行參與式管理

組織發(fā)展學科的創(chuàng)始人之一道格拉斯 · 麥格雷戈在《企業(yè)的人性面》中，將參與式管理定義為：組織應該盡最大努力使員工能夠在提供服務的過程中發(fā)揮出創(chuàng)造性和獨創(chuàng)性，組織內(nèi)重要決策的制定應該更貼近工作流水線，其中包括由員工挑選和選舉上司。

這一理論包含了深層次的人性化觀點。它旨在尊重員工，使其發(fā)揮人天生就具備的自我控制和自我定向的能力。里卡多 · 塞姆勒就是這個理論的忠實支持者。曾經(jīng)有一家雜志這樣評論：“他通過一種更具有人情味、更有激情和更具啟發(fā)性的方法來管理公司并使員工參與，從而大大激發(fā)了他們的熱情。”

參觀一下塞姆勒位于圣保羅郊外的泵工廠，就能看出他們是如何實踐這種管理方式的。從外面看去，這家工廠在外觀上與傳統(tǒng)廠房并無二致，但它打破了傳統(tǒng)的灰色調(diào)，墻壁使用了彩虹般的顏色——這是工廠員工們自己的選擇。在工廠里， 沒有監(jiān)工或者工頭向員工發(fā)布命令，每天，員工都可以根據(jù)工作需要決定自己做什么事情。負責工廠生產(chǎn)管理的人說，每個員工都清楚組織目標是什么，他們會依靠自己的經(jīng)驗和常識來決定自己該做什么，以保證組織目標的實現(xiàn)。他還說，沒有人會看著你工作——這樣做的目的是為了保證工作目標的完成。

民主公正的利潤分成制度讓員工自覺追求績效

塞姆勒根據(jù)傳統(tǒng)的方法制定了利潤分成制度。員工大約可以獲得其部門凈利潤的四分之一。如果公司能夠進一步發(fā)展，這樣的分配方式可以使員工的薪水翻番甚至會增加兩倍或者更多。塞姆勒的做法是通過民主選舉產(chǎn)生分配委員會，負責發(fā)展、實施該計劃和分配利潤。通常都是平均分配，但有時，委員會也會自行決定以住房貸款形式向優(yōu)秀工人發(fā)放獎金。利潤分配過程民主、公正，減少了雇員的抱怨。獲得了滿意的分成，其工作積極性就受到了鼓勵。為公司工作即是為自己工作，每個人都像老板一樣干勁十足。

成為“社區(qū)型公司”，你的公司你做主

在塞姆勒，沒有接待員、秘書或者私人助理。所有員工，包括里卡多 · 塞姆勒本人都會自己接待來客，撰寫文件、發(fā)送信件。公司沒有私人辦公室，員工可以自己決定工作時間和辦公室的布置。在這里，你的職務只能代表你的工作內(nèi)容，并不能代表你的身份。所有員工都是平等的，他們可以向經(jīng)理或者同事提問，或者提出具有建設性的意見。員工能夠自由選擇工作，只要他們覺得這份工作適合自己。

這樣的責任制培養(yǎng)了員工的責任感，員工們逐漸成熟起來，他們能夠意識到，任何失誤都會使自己的部門受損。責任感使員工們具備了自覺精神，他們會認真對待自己的工作，從責任心和主人翁精神出發(fā)去做好本職工作，而不會因為績效考核或者外在利益驅(qū)動而功利地完成工作。

績效是快樂工作的結(jié)果

塞姆勒推行參與式管理、公司民主和“社區(qū)型公司”這樣的自治管理方式，并不是慈悲的利他主義，而是解放了人的天性，促進其需求的實現(xiàn)。

根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，自我實現(xiàn)需要是最高層次的需要。要想滿足這種需要，就要完成與自己能力相稱的工作，以工作業(yè)績來證明自己的能力，自我實現(xiàn)，并實現(xiàn)別人對自己的認同。員工面對自身這種需求，會最充分地發(fā)揮自己的潛在能力，竭盡所能，使自己趨于完美。

塞姆勒的管理方式恰好能使員工滿足自我實現(xiàn)的需求。因此，盡管公司的管理看起來松散零亂，但每一位員工都擁有歸屬感，都想達到自我實現(xiàn)的目的，從而盡力工作以證明自己。

結(jié)果也證明，這樣的管理方式讓塞姆勒獲得了足夠的靈活性和韌性。在巴西近幾十年并不算太平的年代里，塞姆勒卻生存了下來，并且高速發(fā)展著。

責任編輯：江濤 jiangtao@guanlixuejia.com