杜博奇

中國的發(fā)展面臨著許多使人不安的危險情況。時不時出現(xiàn)高通貨膨脹，投資過多，大國營企業(yè)出現(xiàn)失業(yè)危險，官僚主義盛行。然而這一切都是由于增長，由于迅速擺脫落后而付出的代價。

——波蘭《政治》周刊1993

盡管認(rèn)為“IBM獲救的可能性不超過20%”，路易斯·郭士納最終還是接受了挑戰(zhàn)。1993年4月1日，他正式成為這個急速下墜的商業(yè)帝國的掌舵者。剛過去的第一季度，IBM稅前虧損4億美元。退休22年的小沃森震驚不已，要求郭士納“采取一切必要的措施使公司重回正軌”。但小沃森沒能等到這一天，他死于8個月后，1993年的最后一天。這一年，IBM虧損81億美元。

某種程度上，IBM與1992年倒閉的王安電腦公司一樣，都是中央集權(quán)的受害者。家族式管理埋葬了王安公司的前途，IBM則被創(chuàng)始人沃森家族的繼任者們變成一個官僚氣十足的臃腫機(jī)構(gòu)，無法繼續(xù)適應(yīng)行業(yè)快速發(fā)展的需要。相似的情景也發(fā)生在日本企業(yè)界，推崇集體決策的日本公司正在變得笨拙不堪，三洋公司率先進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組，拋棄層層遞進(jìn)的決策體系。

任何管理模式均有利弊，不可能指望僅憑一套永恒不變的模式便無往不勝。前IBM工程師邁克爾 · 哈默堅(jiān)信：重設(shè)管理模式，重組業(yè)務(wù)流程才是那些陷入停滯的公司的出路。他與詹姆斯·錢皮合著的《再造企業(yè)》將這一理論發(fā)揚(yáng)光大，在工商界掀起“毛毛蟲變蝴蝶”的管理革命。

全球經(jīng)濟(jì)不景氣，市場競爭日益激化，推動跨國公司向新興市場滲透。消費(fèi)主義大行其道的中國成為不二之選。德國《柏林日報》記者奧托 · 曼調(diào)查發(fā)現(xiàn)：過去一年，中國人購買了1000輛奔馳轎車、1萬塊雷達(dá)手表；在華開有50家商店的皮爾 · 卡丹公司認(rèn)為再開50家分店才可能滿足業(yè)務(wù)增長的需要；IBM中國分公司掀起廣告戰(zhàn)，康柏公司把巨幅廣告立到長安街上，惠普宣稱“邁出象牙塔，走向大眾”，蘋果公司在北京開辦第一家辦事處；花旗銀行把中國區(qū)總部搬到上海；國際咨詢巨頭也紛紛涌來，麥肯錫、埃哲森和波士頓在上海開辦分公司，貝恩在北京建立辦事處；IDG與上?？莆献?，合資創(chuàng)辦了中國第一家風(fēng)投基金。

《公司法》通過前的一個月，十四屆三中全會提出現(xiàn)代企業(yè)制度的四項(xiàng)方針：“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”。人們開始用企業(yè)家、董事長、總經(jīng)理稱呼企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，他們不僅公然討論公司治理、企業(yè)文化、質(zhì)量體系，還興趣盎然地研究起穿衣打扮和社交禮儀。

沈太福詐騙案東窗事發(fā)

沈太福也許比其他人更清楚外在形象對一個商人意味著什么。這個矮小的東北人有一副與身材不相稱的龐大野心，正是通過巧妙的包裝、美妙的宣傳，他實(shí)現(xiàn)了“賺大錢”的夢想。

1993年，《華盛頓郵報》記者杰伊 · 馬修斯對粗放發(fā)展的中國金融市場有過一番形象的比喻：“（它）擁有的開關(guān)只有兩個檔，開和關(guān)?，F(xiàn)在看來開關(guān)又打開了”。但是與現(xiàn)實(shí)需求相比，金融管道的口徑太小了。中國人民銀行的印鈔機(jī)日夜不停，同時拼命吸收社會存款，一年期利率從兩年前的7%提升到10%，仍無法滿足饑渴的資金需求，全國各地都在開工廠、辦企業(yè)，叫嚷著缺錢，而只有那些聰明有門路的人才有可能敲開銀行的大門。沈太福就是這樣一個人。

年輕時，沈太福在東北有過幾次不成功的商業(yè)經(jīng)歷，直到1989年跑到北京中關(guān)村創(chuàng)辦長城機(jī)電技術(shù)開發(fā)公司，才找到一條發(fā)家致富的捷徑。沈太福低價買來一些技術(shù)發(fā)明，申請注冊為長城公司專利，作為向銀行貸款的證明和抵押。從1989年到1992年，他用這種方法從北京的各類銀行、信用社成功借貸6000萬。這些不費(fèi)吹灰之力借來的資金并沒有投入相關(guān)專利技術(shù)的商業(yè)化生產(chǎn)，除了支付銀行利息，大多流入沈太福個人的腰包，被其揮霍一空。

長城公司并不產(chǎn)生任何效益，到1992年不再有銀行愿意向其放貸，沈太福動了民間融資的念頭。他炮制了一份煞有介事的“合作技術(shù)開發(fā)合同書”，聲稱研發(fā)出前景光明的高效節(jié)能電機(jī)，以24%的年利公開募集生產(chǎn)資金，比當(dāng)時的銀行利率高出一倍還多，并且按季支付利息，投資者隨時可以提現(xiàn)退出。在沈太福找來的幾家媒體的密集報道下，長城公司迅速躥紅，成為一家回報驚人的“明星公司”，引發(fā)投資者瘋狂追捧，不到半年便吸納10余億社會資金。

沈太福似乎從未考慮過生產(chǎn)問題。他在深圳注冊了一家新公司，賬面上向長城公司購買了價值數(shù)億元的電機(jī)，僅納稅便有1000余萬，但其實(shí)從未產(chǎn)生一筆實(shí)際交易。終于，長城公司密集的社會融資、驕人的業(yè)績報表引起監(jiān)管機(jī)構(gòu)的注意。1993年3月31日，沈太福攜帶偽造身份證趕往首都機(jī)場，在登機(jī)前一刻被截獲，他精心設(shè)計(jì)的“商業(yè)神話”也不攻而破。

這樁“新中國頭號詐騙案”充分暴露了改革開放初期野蠻而混亂的市場環(huán)境。監(jiān)管的缺失、羸弱的信貸系統(tǒng)、媒體的煽風(fēng)點(diǎn)火、四處游弋的民間資本，為沈太福這類冒險家提供了生長土壤。

然而沈太福的資本手段談不上高明，無非是誘人回報、媒體宣傳和虛假業(yè)績共同支撐的商業(yè)騙局。這一事件的直接結(jié)果是，沈太福丟掉了身家性命，上百官員遭受牽連，但除了促進(jìn)金融監(jiān)管力度的加大，并未從根本上導(dǎo)致建設(shè)性法律的出臺，相似的案件此后還將上演。

沈太福在法庭上曾公然宣稱，“我是總裁，只要是到了我公司的款，就當(dāng)然成了我的錢了，我愛怎么花就怎么花，無所謂，投資者算什么。”狂妄姿態(tài)的背后，是對投資者權(quán)利的漠視，更是角色混亂與權(quán)力崇拜的體現(xiàn)。沈太福似乎忘記了，創(chuàng)辦長城公司的30萬元是從北京一家集體企業(yè)借款所得，長城公司從本質(zhì)上講屬于掛靠集體名下的“紅帽子企業(yè)”。

這恰是本土企業(yè)的生存寫照。富有真才又肯實(shí)干的企業(yè)家受困于產(chǎn)權(quán)問題和資金短缺而無法充分施展抱負(fù)；渾水摸魚的無良商人無所顧忌地翻云覆雨，敗壞了整個商業(yè)生態(tài)，殃及池魚。

禹作敏敗落

作為一個年產(chǎn)值40億人民幣的北方農(nóng)村，大邱莊在《紐約時報》看來“實(shí)際上就是一家公司”。但支書禹作敏卻不甘心只做這家“公司”的“經(jīng)理”，或者所謂的“中國第一農(nóng)民企業(yè)家”。

帶領(lǐng)大邱莊從一貧如洗走向共同富裕的功績讓禹作敏贏得官方與民間的雙重肯定，然而以下事實(shí)表明，禹作敏陷入了牟其中式的政治狂熱：大邱莊模仿北京釣魚臺國賓館建造了16棟別墅，禹作敏一家就住在最顯眼的那棟，莊里有上百名警察日夜巡邏，禹作敏給自己配了8個保鏢；對內(nèi)他是絕對的權(quán)威，任何人都不敢與他意見相左；對外他是全國勞模、改革明星和大邱莊的形象代表，身為全國政協(xié)委員，他對部長級以下的官員不屑一顧，有一次甚至在一群來訪官員面前公然叫囂“局長算個球，我要當(dāng)就當(dāng)副總理”。

1992年，禹作敏打著“實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化企業(yè)管理”、“所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分開”的旗號，把大邱莊的經(jīng)濟(jì)支柱——大邱莊農(nóng)工商聯(lián)合公司改組為“大邱莊企業(yè)（集團(tuán)）總公司”，下設(shè)5家分公司。62歲的禹作敏擔(dān)任董事長，他年僅25歲的兒子禹紹政擔(dān)任總經(jīng)理，父子二人牢牢掌控大邱莊。

禹作敏曾在一篇名為《大邱莊崛起的秘密》的文章中談?wù)摴芾斫?jīng)驗(yàn)：“管理管理，只有把企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系理順，才能管好。一個工業(yè)企業(yè)內(nèi)部，有三個重要關(guān)系，一是廠長和企業(yè)的關(guān)系，二是廠長和專業(yè)負(fù)責(zé)人的關(guān)系，三是廠長、專業(yè)負(fù)責(zé)人和職工的關(guān)系”。至于如何處理這三種關(guān)系，禹作敏的答案是：“人權(quán)、財權(quán)、物權(quán)都交給各單位的一把手，我只管他們一把手。凡是各單位的事情，都由這個一把手負(fù)責(zé)，誰請示我，這個一把手就叫不合格”。

這也是禹作敏的統(tǒng)治手段。他還說：“大責(zé)有大權(quán)，小責(zé)有小權(quán)”。言外之意，他當(dāng)然擁有大邱莊最大的權(quán)力。曾幾何時，禹作敏用這套管理方式成功地讓大邱莊從乞丐村蛻變?yōu)槿A北首富村，現(xiàn)在隨著他自己退居二線，又將之作為延續(xù)家族權(quán)力的手段。他在大邱莊內(nèi)外之間筑起一道無形的高壓圍墻，高墻之內(nèi)只有絕對的服從。然而他沒有想到，高墻的坍塌來得如此迅速。

1992年冬天，一家下屬分公司賬目出現(xiàn)問題，禹作敏派人審訊分公司經(jīng)理，不慎將其毆打致死。事發(fā)后，禹作敏包庇案犯，公然與警方對抗，僵持了三天三夜，令地方政府顏面盡失。這件事直接導(dǎo)致1993年3月禹作敏被拘留，最終獲刑20年，其子禹紹政獲刑10年。

聞知此事，與禹作敏相交多年的魯冠球有感而發(fā)：“我們面臨經(jīng)營者的自身素質(zhì)障礙……這種障礙的病因是部分農(nóng)民能人沒有充分意識到自己所負(fù)載的歷史使命，僅僅陶醉在眼前的成功光環(huán)中……而這一障礙的真正根源，其實(shí)是傳統(tǒng)的小農(nóng)意識與現(xiàn)代精神的沖突?！?/p>

這不禁令人聯(lián)想到5年前的一幕。接受《經(jīng)營與管理》雜志采訪時，禹作敏把大邱莊的成功歸結(jié)為：“靠政策，靠改革”——“沒有黨的富民政策，沒有改革，就沒有今天的大邱莊?！彼€說自己個人并沒有做什么，只是在實(shí)際工作中爭取做一名精明的領(lǐng)導(dǎo)者?！霸鯓幼鲆幻鞯念I(lǐng)導(dǎo)者呢？關(guān)鍵是抓住人。什么時候政策都應(yīng)該隨著人心轉(zhuǎn)，而不能隨著風(fēng)轉(zhuǎn)?！?/p>

徐文榮與“橫店模式”

同樣是農(nóng)村致富帶頭人，如果有人把徐文榮與禹作敏相提并論，一定會招致他的不屑。

農(nóng)民式的鄉(xiāng)土智慧、企業(yè)家的運(yùn)籌帷幄在徐文榮身上展露無遺。1993年，徐文榮因“橫店模式”名聲大噪，面對紛至沓來的記者，他一再聲明：“我只是個農(nóng)民”。正當(dāng)禹作敏鋃鐺入獄的時候，徐文榮提出一種新的所有制形式“社團(tuán)經(jīng)濟(jì)”——橫店集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)不屬于國家、地方政府，也不屬于他徐文榮，而是整個橫店鎮(zhèn)全民所有。

橫店集團(tuán)的崛起堪稱獨(dú)樹一幟。1975年，徐文榮向群眾集資2000元，帶領(lǐng)一幫農(nóng)民開荒辟地創(chuàng)辦東陽縣繅絲廠。東陽一帶盛產(chǎn)蠶桑，繅絲廠就地取材，產(chǎn)品供不應(yīng)求，利潤逐年抬高，生產(chǎn)盈余成為創(chuàng)辦下一家企業(yè)的資本，如此循環(huán)不停，徐文榮戲稱之為“母雞下蛋孵小雞”。12年后，東陽繅絲廠繁衍出一個囊括7大行業(yè)、28家企業(yè)、產(chǎn)值過億的企業(yè)集團(tuán)。

然而，橫店集團(tuán)并非單純的企業(yè)聯(lián)合，相反，企業(yè)之間有極強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，形成規(guī)模上的交叉互補(bǔ)。這有賴于一套相得益彰的組織體系，以及數(shù)量眾多、行動高效的管理者和基層員工。讓人感興趣的是，徐文榮如何把這個龐然大物有機(jī)統(tǒng)一，用什么辦法激活它，驅(qū)動它的高效運(yùn)轉(zhuǎn)？

這問題的答案正是“橫店模式”的核心所在。從繅絲廠開始，每創(chuàng)辦一家新廠，徐文榮便會多配備一二名副廠長和會計(jì)，一旦時機(jī)成熟，果斷提拔他們到新工廠擔(dān)當(dāng)重任。通常情況下，廠長任期5年，收入與業(yè)績掛鉤——完成指標(biāo)可得總利潤的4%為年終獎，如果虧損則要繳納虧損總額的10%到20%作為罰款；大部分年終獎會被公司作為風(fēng)險抵押保存，如需罰款直接從中扣除，任滿后統(tǒng)一結(jié)算。這種獎罰制度就是徐文榮自創(chuàng)的“一年早知道滾動式”。

至于廠長如何管理員工，徐文榮有一套“軟性管理”。舉例而言，在弄清原因之前不得隨便批評職工；職工請假3天以上，車間干部要上門探望；職工家庭有困難，廠長要盡可能給予解決。

橫店集團(tuán)的組織架構(gòu)分為四層：橫店集團(tuán)公司為核心，橫店集團(tuán)公司全資、控股的企業(yè)為緊密層，參資參股企業(yè)為半緊密層，與上述企業(yè)有固定協(xié)作關(guān)系的企業(yè)為松散層。以橫店集團(tuán)公司為龍頭，采取“平等合作扶持幫助”的方式、帶動村辦、聯(lián)辦、戶辦企業(yè)協(xié)同發(fā)展。

打響股市收購第一槍

一年前證監(jiān)會成立時，負(fù)責(zé)起草《股票發(fā)行與交易管理暫行條例》的高西慶花了很多筆墨在“兼并收購”這章，但1993年4月出臺的《條例》中被刪去大半內(nèi)容，原因是官方人士看不懂，也不認(rèn)為國內(nèi)公司有兼并收購的能力。沒想到的是，國內(nèi)第一起收購案已經(jīng)緊鑼密鼓地進(jìn)行了。

1992年底，深圳寶安集團(tuán)招募了一批資本高手，在二級市場不動聲色地收購上海延中實(shí)業(yè)股票。延中實(shí)業(yè)是上海一家區(qū)辦企業(yè)，屬于最早上市的“老八股”之一，也是當(dāng)時少見的全流通“三無股”（無國家股、無法人股、無外資股），全部股本只有3000萬股，91%的股票掌握在散戶手中，股權(quán)結(jié)構(gòu)十分松散，并且沒有強(qiáng)勢的單一大股東，正是理想的兼并對象。

深寶安的操盤手們緩慢建倉，每天只收購少量的延中實(shí)業(yè)，避免使股價出現(xiàn)大幅波動而走漏風(fēng)聲。到1993年9月29日，深寶安通過旗下三家分公司共持有10.6%延中實(shí)業(yè)，這天是星期三，第二天股市一開盤，深寶安上海分公司便開始吃進(jìn)延中實(shí)業(yè)，同時收購另外兩家分公司所持股權(quán)，到上午11點(diǎn)時持股量增加到15.98%，并發(fā)布公告稱對延中實(shí)業(yè)的持股量超過5%。

延中實(shí)業(yè)管理層這才如夢方醒，宣布緊急停牌，利用國慶節(jié)這個“喘息機(jī)會“，在媒體上大肆質(zhì)疑深寶安收購的正當(dāng)性，同時聘請施羅德公司做顧問，發(fā)動“反收購戰(zhàn)爭”。深寶安最大的爭議在于，通過三家分公司分散收購的方式規(guī)避了“持股量5%”這條信息披露的紅線，最后猛然一擊令延中實(shí)業(yè)猝不及防。圍繞這點(diǎn)，雙方各執(zhí)一詞，據(jù)理力爭，好不熱鬧。

1993年10月22日，證監(jiān)會作出最終裁決，深寶安成功入駐延中實(shí)業(yè)，但因涉嫌違規(guī)罰款100萬元。對此結(jié)果，各方褒貶不一，下面這一評論引發(fā)許多人的共鳴：“寶延風(fēng)波的裁決，奠定了中國股市的灰色基調(diào)，幾乎所有人都領(lǐng)悟到了，這是一個強(qiáng)者第一、規(guī)則第二的競技場”。

深寶安保留了延中實(shí)業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)，也從未參與后者的經(jīng)營。沒有誰能說清，這個結(jié)果好還是壞，唯一可以確定的是，如今已更名為方正科技的延中實(shí)業(yè)稀松平常，很難再引起投資者的興趣。深寶安收購帶給它的不過是控股權(quán)易主，這恰是大多數(shù)中國式收購的集體寫照。

多年后，時任延中實(shí)業(yè)總經(jīng)理的秦國梁回憶這場收購時說，“我第一個感覺就是對方腦子出問題了，都是共產(chǎn)黨的企業(yè)，為什么要并購？”此后基于這樣一種認(rèn)識秦國梁成了一名收購狂人：“寶安在延中賺了至少十幾個億，包括明倉、暗倉，而寶延風(fēng)波所形成的巨額廣告效應(yīng)已無法估量。”“資本市場、重組并購能賺大錢！”

黃俊欽、黃光裕分家

北京，聯(lián)手創(chuàng)業(yè)6年后，黃俊欽、黃光裕兄弟終于到了不得不正視分家問題的地步。

早期國美的分工序列是，黃俊欽主管行政、運(yùn)營，黃光裕負(fù)責(zé)日常業(yè)務(wù)，經(jīng)常騎著一輛破舊的永久自行車跑市場。后來黃俊欽迷上房地產(chǎn)，把電器業(yè)務(wù)全部交給黃光裕，但黃俊欽在名義上仍是一把手，屬下來匯報工作，經(jīng)常分不清大老板、二老板，有時候黃光裕通過的決策到黃俊欽那里被卡住。兄弟兩人都覺得“實(shí)在沒什么可爭的”，也不否認(rèn)一個企業(yè)“不容有兩個領(lǐng)導(dǎo)”。入職4年的國美元老李俊濤在一旁看得清楚：“樹大要分杈，這樣樹才長得更茂盛一點(diǎn)。”

1993年，國美已發(fā)展到幾百萬的資產(chǎn)規(guī)模，在北京有數(shù)家電器店，東三環(huán)邊上的新恒基大廈也蓋了半截。黃俊欽、黃光裕波瀾不驚地完成分家：黃俊欽分到大頭，包括所有的電器門店、全部地產(chǎn)業(yè)務(wù)和原班人馬，轉(zhuǎn)身創(chuàng)辦了新恒基集團(tuán)；黃光裕分到一輛夏利汽車、幾十萬現(xiàn)金和設(shè)在北京牛街的國美公司，他決定重新創(chuàng)業(yè)。

黃光裕從黃俊欽那里借調(diào)幾名得力人手，又從社會上招聘了一批人，一個叫張志銘的北京青年最受賞識，給黃光裕當(dāng)司機(jī)，后來又成了黃家女婿。黃光裕沿著北京地鐵，以前門為中心，一口氣開了6家門店，所有門店都叫“國美”，統(tǒng)一裝修、統(tǒng)一宣傳、所有員工統(tǒng)一著裝。黃光裕后來說：分家后開始思考改善經(jīng)營，考慮到要在管理上、發(fā)展思路上、經(jīng)營模式上、創(chuàng)品牌上來積蓄力量，于是走上規(guī)模化經(jīng)營道路。但當(dāng)時，他尚不知道這就是所謂的連鎖模式。

管理并不高不可攀，它與商業(yè)天分、市場敏感有關(guān)，更是勇敢探索的結(jié)晶。

溫州，“大虎打火機(jī)”在這個聲名狼藉的行業(yè)起死回生。周大虎不愿與粗制濫造的行業(yè)風(fēng)氣同流合污，他對品質(zhì)與質(zhì)量近似頑固的追求一度令企業(yè)舉步維艱，而正是這一點(diǎn)讓工廠九死一生之際獲得轉(zhuǎn)機(jī)。1993年5月，一位德國投資商慕名而來，為“大虎打火機(jī)”引入國際先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)、管理水平和品牌理念，一年后雙方聯(lián)合創(chuàng)辦的高端品牌“SOLO”面市。

重慶，長安機(jī)器廠廠長譚細(xì)綿終于實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)轎車的夙愿。從日本鈴木公司引入的微型轎車“奧拓”正式量產(chǎn)，首批5000輛投向北京、溫州、廣州、上海市場，面向私人用戶接受分期付款的購買方式，“首付一萬八，奧拓開回家”，引發(fā)市場熱捧。中國人從此跨入家庭轎車時代。