王越佳

在互聯(lián)網(wǎng)界，“慢公司”專注于某個(gè)領(lǐng)域，不做短平快的市場(chǎng)炒作和概念炒作，保持業(yè)績(jī)持續(xù)穩(wěn)健增長(zhǎng)。他們樸實(shí)無(wú)華，卻可厚積薄發(fā)。

知名財(cái)經(jīng)作家吳曉波有一個(gè)經(jīng)典比喻，他說(shuō)真正好的企業(yè)家是老烏龜，每年身上都要長(zhǎng)一層繭，殼很薄的時(shí)候，一踩就爛了，老烏龜就踩不壞，而且爬得慢，生命力有五六百年。

在強(qiáng)調(diào)“唯快不破”的互聯(lián)網(wǎng)界，“不是大魚(yú)吃小魚(yú)，而是快魚(yú)吃慢魚(yú)”“速度就是一切”的理論盛行?？旃镜某晒Π咐埠芏?，奇虎360、優(yōu)酷、zynga等都是快公司的典型代表，甚至更早之前雅虎也曾創(chuàng)下了成立一年后即上市的互聯(lián)網(wǎng)神話。這些公司大多找到了適合自己發(fā)展的商業(yè)模式，并依靠資本的驅(qū)動(dòng)和良好的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)，最終成功IPO，這是互聯(lián)網(wǎng)快公司典型的成長(zhǎng)路徑。

然而，回顧互聯(lián)網(wǎng)界的發(fā)展，因一味盲目的追求發(fā)展速度而導(dǎo)致隕落的創(chuàng)業(yè)公司不乏其數(shù)、不勝枚舉?！翱臁闭娴氖浅晒Φ奈ㄒ宦窂絾幔?/p>

在互聯(lián)網(wǎng)界，存在著一些這樣特立獨(dú)行的“慢公司”，他們大多都已走過(guò)七八個(gè)年頭，兢兢業(yè)業(yè)做自己認(rèn)為正確的事，還談不上首屈一指，卻也活得有滋有味，在風(fēng)起云涌的互聯(lián)網(wǎng)界顯得頗為“不瘟不火”。這些公司規(guī)模相對(duì)不大速度不快，異常專注于某個(gè)領(lǐng)域，不做短平快市場(chǎng)炒作和概念炒作，但能保持業(yè)績(jī)持續(xù)穩(wěn)健增長(zhǎng)。他們樸實(shí)無(wú)華，也可厚積薄發(fā)。

慢公司的特點(diǎn)

純天然：最早被冠以“慢公司”這個(gè)概念的好像是豆瓣，被“冠名”的原因大概主要源于豆瓣“把產(chǎn)品放在手上任其自由生長(zhǎng)，不刻意加以催熟”的運(yùn)營(yíng)模式。

不炒作：“慢公司”們似乎也不太懂得如何制造熱點(diǎn)和吸引眼球或是拿概念說(shuō)事兒，記得2011年4月，同為“慢公司”的大眾點(diǎn)評(píng)在融資大環(huán)境普遍遇冷的情況下獲得1億美元的第三輪融資，當(dāng)時(shí)他們只是在公司的一間會(huì)議室中召開(kāi)了簡(jiǎn)單的新聞發(fā)布會(huì)。

細(xì)耕耘：“慢公司”不是不想追求公司發(fā)展的速度，但行業(yè)和領(lǐng)域的選擇上決定了他們的生長(zhǎng)方式：在自己所屬的領(lǐng)域精耕細(xì)作，化繁為簡(jiǎn)、逐步蛻變的成長(zhǎng)?！翱臁币v究審時(shí)度勢(shì)，盲目的“快”會(huì)亂了方寸，方寸大亂往往適得其反，一年前上演的“千團(tuán)大戰(zhàn)”就是血的教訓(xùn)。那些順應(yīng)自然發(fā)展規(guī)律的“慢”公司，從未逆潮流而動(dòng)，而是順勢(shì)而為之。

慢公司≠慢動(dòng)作

形容一個(gè)公司的快與慢更多的是從這個(gè)公司自成立到?jīng)_擊IPO這段路程的時(shí)間來(lái)衡量的。在一個(gè)公司的發(fā)展過(guò)程中其成長(zhǎng)的速度慢并不意味著其執(zhí)行力和應(yīng)變能力的欠缺。從目前的一些所謂的“慢公司”的成長(zhǎng)過(guò)程來(lái)看，他們?cè)趯?shí)際運(yùn)營(yíng)中不斷摸索適合自己產(chǎn)品的發(fā)展之路，通過(guò)對(duì)市場(chǎng)的精準(zhǔn)把握再不斷的調(diào)整公司的發(fā)展戰(zhàn)略，以達(dá)到盡善盡美的用戶體驗(yàn)。

如果把整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)過(guò)程比作是一場(chǎng)龜兔賽跑的話，那么參與這場(chǎng)比賽的人就好比是成千上萬(wàn)只賽跑中的兔子，而那些所謂的“慢公司”就像是那只安靜獨(dú)行的烏龜，它面前沒(méi)有納斯達(dá)克的炫目標(biāo)桿，沒(méi)有環(huán)環(huán)相扣的資本躍進(jìn)，即便在產(chǎn)品和發(fā)展速度上，當(dāng)其他人大干快上、渴望引爆流行的時(shí)候，它卻堅(jiān)持做“細(xì)細(xì)雕琢一個(gè)新玩意兒，然后捧在手里等待它自然生長(zhǎng)”。

“慢公司”的生存之道：豆瓣

泰戈?duì)栍芯涿浴安恍傅淖非笙蛑昝郎毂邸?，這其實(shí)也是豆瓣網(wǎng)生存之道的寫(xiě)照。2005年3月6日，楊勃選擇了互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)這一細(xì)分領(lǐng)域創(chuàng)立豆瓣網(wǎng)，至今已獲得三輪融資，分別是：2006年聯(lián)創(chuàng)策源投資200萬(wàn)美元；2009年摯信資本和聯(lián)創(chuàng)策源的千萬(wàn)美元；2011年摯信資本、紅杉資本和貝塔斯曼亞洲投資基金的5000萬(wàn)美元。

目前豆瓣的贏利點(diǎn)主要集中在導(dǎo)入圖書(shū)線上購(gòu)物鏈接、與各圖書(shū)網(wǎng)站做收入分成。此外，現(xiàn)在豆瓣的收入有電影票務(wù)、品牌互動(dòng)廣告、電商分成及豆瓣閱讀等。豆瓣閱讀是最近才推出的業(yè)務(wù)，與亞馬遜類似，作者能夠通過(guò)豆瓣上傳自己的文字作品，作者自己定價(jià)，進(jìn)行銷售，豆瓣與作者分成銷售收入。

豆瓣網(wǎng)“慢”的策略，其實(shí)就是兩招。一是重視用戶價(jià)值。所謂用戶價(jià)值，就是長(zhǎng)期以來(lái)能夠給用戶帶來(lái)什么價(jià)值，換言之就是用戶在你這里可以得到什么，且是否受用。這是長(zhǎng)久留住用戶的最直接有效的方法。

二是不斷完善用戶體驗(yàn)。在多數(shù)人眼中，用戶體驗(yàn)更多是停留在功能設(shè)計(jì)層面上。但豆瓣的做法更深入用戶內(nèi)心。在“好”的基礎(chǔ)上，不斷將用戶體驗(yàn)做到更好，不讓用戶感到“膩”，從而留住用戶。

除了“慢”策略，豆瓣也有新招。首先是挖掘深層次的用戶。豆瓣最近特意將“豆瓣猜”放在了首頁(yè)，用社區(qū)內(nèi)各種好的用戶內(nèi)容來(lái)推廣豆瓣社區(qū)，而非僅局限于圖書(shū)和音樂(lè)領(lǐng)域。

其次是研發(fā)新產(chǎn)品。據(jù)了解，豆瓣最近也在研發(fā)內(nèi)測(cè)名“其他豆瓣”的產(chǎn)品，在該款產(chǎn)品里，一道菜、一款手機(jī)或者一款軟件都有自己的單獨(dú)頁(yè)面，用戶可以針對(duì)這些單獨(dú)頁(yè)面進(jìn)行點(diǎn)評(píng)；用戶也可以在“發(fā)現(xiàn)東西”文本框里鍵入“手機(jī)”、“菜”等詞語(yǔ)，豆瓣就會(huì)幫你找到這些“東西”。

再次是推出不同頻道的對(duì)立移動(dòng)客戶端。與很多功能聚合在一起的客戶端不同的是，豆瓣將圖書(shū)、電影、音樂(lè)、同城活動(dòng)拆分出來(lái)，形成獨(dú)立的頻道之后，就開(kāi)始順其自然地向移動(dòng)端轉(zhuǎn)移。至今豆瓣已有豆瓣FM、豆瓣電影等7款移動(dòng)客戶端產(chǎn)品。

“慢公司”的生存之道：

大眾點(diǎn)評(píng)

荀子曾說(shuō)“不積跬步，無(wú)以至千里”。大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)的成長(zhǎng)軌跡充分說(shuō)明了這一點(diǎn)。2003年4月，張濤在生活消費(fèi)平臺(tái)這一細(xì)分領(lǐng)域創(chuàng)立大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)。經(jīng)過(guò)9年的發(fā)展，如今的大眾點(diǎn)評(píng)已獲得三輪融資。分別是2006年初紅杉資本的100萬(wàn)美元；2007年5月谷歌的400萬(wàn)美元；2011年4月?lián)葱刨Y本、紅杉資本、啟明創(chuàng)投、光速創(chuàng)投的約1億美元。

從餐館指南到會(huì)員卡，大眾點(diǎn)評(píng)一直在尋找盈利模式。直到2006年，大眾點(diǎn)評(píng)才找到了明晰的方向——電子優(yōu)惠券、關(guān)鍵詞推廣以及后來(lái)的團(tuán)購(gòu)等精準(zhǔn)營(yíng)銷。憑借精準(zhǔn)營(yíng)銷，大眾點(diǎn)評(píng)在2008年底實(shí)現(xiàn)盈利。至今，這仍是主力商業(yè)模式。

大眾點(diǎn)評(píng)的“慢”策略，一是目光專注、做事執(zhí)著。除了不急不躁，大眾點(diǎn)評(píng)在過(guò)去8年之所以做得比較扎實(shí)也離不開(kāi)他們的專注。曾經(jīng)有段時(shí)間，投資人建議大眾點(diǎn)評(píng)利用商戶用戶兩端的影響力去涉足外賣，雖然表面上看做外賣是一件順理成章的事情，但是張濤卻認(rèn)為這與大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)的核心無(wú)關(guān)，唯一的好處是讓現(xiàn)金流更多。

二是注重積累。張濤稱，大眾點(diǎn)評(píng)所有線下合作的商家都是一對(duì)一地攻克下來(lái)的，這個(gè)過(guò)程是最艱辛的，但也是最寶貴的財(cái)富。隨后張濤將最初的模式在北京、杭州、南京、深圳等幾個(gè)城市進(jìn)行復(fù)制。到了2004年底，大眾點(diǎn)評(píng)覆蓋了20多個(gè)主要城市。大眾點(diǎn)評(píng)8年積累下的商戶和用戶數(shù)據(jù)已經(jīng)構(gòu)筑了一個(gè)旁人難以超越的門檻。

大眾點(diǎn)評(píng)最新的策略是發(fā)展客戶端和增加新功能。當(dāng)團(tuán)購(gòu)和手機(jī)幾乎同時(shí)起來(lái)的時(shí)候，資源有限的張濤毫不猶豫地選擇先發(fā)展客戶端。在他看來(lái)，團(tuán)購(gòu)只是一個(gè)營(yíng)銷手段，它的本質(zhì)是一個(gè)付費(fèi)的優(yōu)惠券，借助這個(gè)工具能夠讓大眾點(diǎn)評(píng)的營(yíng)銷錦上添花；但是如果失去了手機(jī)這個(gè)陣地，一旦有人利用手機(jī)去做商戶和用戶的數(shù)據(jù)積累，對(duì)于大眾點(diǎn)評(píng)無(wú)疑是致命打擊。手機(jī)客戶端推出后大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)在用戶數(shù)上火箭般的增長(zhǎng)。

在大眾點(diǎn)評(píng)近日發(fā)布的最新5.0移動(dòng)客戶端上，張濤提出三點(diǎn)思考。第一、增加了“搖一搖”這個(gè)功能，就是基于用戶的地理位置，通過(guò)輕微搖晃手機(jī)，系統(tǒng)自動(dòng)推薦一條身邊的美食信息。第二，一次只推薦一條信息。用戶不滿意可以再嘗試。第三，增加“簽到”功能。即留名以及對(duì)服務(wù)評(píng)星級(jí)，至多再通過(guò)接口分享給好友。

“慢公司”的生存之道：鮮果

“窮則變，變則通，通則久”這是《周易》里的經(jīng)典名句，也是鮮果網(wǎng)的生存之道。梁公軍于2006年選擇在線RSS閱讀器細(xì)分領(lǐng)域創(chuàng)辦了鮮果網(wǎng)，至今已獲得兩輪融資。分別是2010年2月的100萬(wàn)美元和2011年11月凱鵬華盈中國(guó)基金的800萬(wàn)美元。

目前，鮮果網(wǎng)的盈利主要來(lái)自于精準(zhǔn)廣告的投放和閱讀的付費(fèi)，但后者所占比例還比較少。

鮮果網(wǎng)的“慢”策略體現(xiàn)在它的“持續(xù)性”和“三化”。

梁公軍在談到這些年來(lái)創(chuàng)業(yè)最大的感受時(shí)表示：取得今天的成就最主要的是得益于持續(xù)性。這種持續(xù)表現(xiàn)在三個(gè)方面，其一、戰(zhàn)略上的持續(xù)性，其二、資源投入上的持續(xù)性，其三、核心團(tuán)隊(duì)的持續(xù)性。

比如個(gè)性化閱讀，最早在2004年就有人做，Blogline、Rojo、新聞螞蟻、周伯通、看天下……到2006年抓蝦開(kāi)始做，而鮮果網(wǎng)是涉足最晚的——2007年2月才著手。但只有它堅(jiān)持到了最后。

對(duì)于親眼見(jiàn)證了信息大爆炸的梁公軍來(lái)講，要想做好龐大信息的梳理工作，最主要的就是要做好“三化”，即個(gè)性化、社會(huì)化和移動(dòng)化。

所謂個(gè)性化就是，我需要的給我，不相干的別煩我。社會(huì)化的目的是信息的互通有無(wú)、共同探討。而移動(dòng)化就是實(shí)現(xiàn)讀者可以隨時(shí)隨地的進(jìn)行閱讀。梁公軍認(rèn)為這“三化”是做好個(gè)性化閱讀最重要的事情。

鮮果網(wǎng)的新的動(dòng)作是繼續(xù)加大對(duì)移動(dòng)端的推廣。從某種程度上講，鮮果網(wǎng)取得今天的成績(jī)得益于智能移動(dòng)設(shè)備的飛速發(fā)展，尤其是平板電腦的迅速普及。由于RSS本身的涉入門檻比較高，所以使用人群也比較少。趕上了平板這趟列車后，鮮果迅速響應(yīng)市場(chǎng)，推出了Android、iPhone、iPad等版本。

“慢公司”的生存之道：丁香園

“堅(jiān)持就是勝利”對(duì)成立已12年之久的丁香園來(lái)說(shuō)再恰當(dāng)不過(guò)。2000年7月23日，李天天選擇醫(yī)療健康這一互聯(lián)網(wǎng)細(xì)分領(lǐng)域創(chuàng)立了丁香園。到今天才獲得一輪融資，其規(guī)模也只有區(qū)區(qū)200萬(wàn)美元，是2010年初DCM投資的。

丁香園的商業(yè)化之路是從企業(yè)招聘作為突破口的。2006年成立丁香園的分網(wǎng)站：丁香人才網(wǎng)，給醫(yī)藥行業(yè)相關(guān)企業(yè)提供招聘服務(wù)。但是據(jù)調(diào)查顯示，效果并不理想。

2007年丁香園發(fā)現(xiàn)很多醫(yī)生有采購(gòu)醫(yī)藥耗材做研究測(cè)試的需要，但相關(guān)的企業(yè)卻沒(méi)有響應(yīng)的推廣機(jī)制，于是丁香園開(kāi)通了網(wǎng)上采購(gòu)平臺(tái)——丁香通，正式涉足電子商務(wù)，這次從營(yíng)收來(lái)看還是沒(méi)有達(dá)到讓人驚艷的效果。

丁香園真正開(kāi)始賺錢是為藥企提供營(yíng)銷解決方案，這讓丁香園看到了數(shù)據(jù)分析的力量。此外，隨著移動(dòng)醫(yī)療健康的迅猛發(fā)展，丁香園也瞄準(zhǔn)了這一巨大商機(jī)，推出自己的移動(dòng)客戶端，此時(shí)的丁香園似乎離錢越來(lái)越近了。

丁香園的“慢”策略之一是深耕專業(yè)人群社區(qū)。據(jù)了解，中國(guó)目前醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域的從業(yè)者約為650萬(wàn)人，而丁香園的注冊(cè)用戶數(shù)已突破300萬(wàn)，活躍程度達(dá)80%。不得不說(shuō)丁香園黏住了中國(guó)約一半的專業(yè)醫(yī)務(wù)工作者。其二是不為VC所累。從成立至今，丁香園只進(jìn)行過(guò)2010年一輪200萬(wàn)美元的融資，良好的現(xiàn)金流讓其避免了被VC拖累的煩惱，所以試錯(cuò)成本較低。其三是堅(jiān)持。從成立至今，丁香園已走過(guò)了12個(gè)春秋，用“堅(jiān)持”來(lái)形容丁香園我想再恰當(dāng)不過(guò)了。

丁香園的新動(dòng)作是涉足SNS產(chǎn)品。CEO張進(jìn)還在思考一些更為大膽的嘗試。比方說(shuō)結(jié)合剛剛推出的“醫(yī)生之間的SNS產(chǎn)品”丁香客研發(fā)對(duì)應(yīng)的移動(dòng)客戶端，甚至有可能將觸角延伸到醫(yī)患互動(dòng)的社交應(yīng)用。

與目前很多急功近利的快公司相比，“慢公司”更愿意沉下心來(lái)認(rèn)真做事，把用戶的體驗(yàn)做到趨于完美。這些公司的成長(zhǎng)方式從一定程度上向人們證明了，互聯(lián)網(wǎng)界并非只有“同質(zhì)化復(fù)制+資本驅(qū)動(dòng)+市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)=IPO”這一固定模式。這些經(jīng)得住誘惑，信念堅(jiān)定的企業(yè)同樣有著自己獨(dú)特的創(chuàng)造價(jià)值的路徑和方法。