王文明

隨著人類文明的不斷進(jìn)化，社會(huì)分工越來(lái)越細(xì)，專業(yè)化程度越來(lái)越高，企業(yè)經(jīng)營(yíng)邁入了向精細(xì)要效益的時(shí)代。精細(xì)不僅是產(chǎn)品質(zhì)量的保障，更是國(guó)民整體素質(zhì)提高的前提。細(xì)節(jié)，持之以恒地要求文化的細(xì)節(jié)決定一個(gè)國(guó)家的管理水平。細(xì)節(jié)問(wèn)題既與全社會(huì)的心態(tài)、國(guó)民的基本文化素質(zhì)有關(guān)，也有其深刻的民族文化背景。任何一個(gè)長(zhǎng)青的企業(yè)或是知名品牌的后面都是激情、質(zhì)量、精益求精。細(xì)節(jié)是決定企業(yè)發(fā)展的重要因素之一，在制定了符合宇宙規(guī)律、符合人類福祉的企業(yè)使命后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更多的精力就是放在把使命貫徹在企業(yè)的細(xì)節(jié)之中，細(xì)節(jié)決定企業(yè)的管理水平、產(chǎn)品的質(zhì)量和企業(yè)的壽命及贏利能力。

現(xiàn)代人已經(jīng)習(xí)慣了向外看、在表層上看，評(píng)價(jià)企業(yè)時(shí)往往看到的是“大”、“強(qiáng)”，外形和數(shù)字成了評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)。而老子的智慧卻告訴我們，所有一切的存在都源于“道”無(wú)形的能量；而一切大的事業(yè)都源于小的細(xì)節(jié)。在人們注目與外部感官刺激、物質(zhì)誘惑的今天，更應(yīng)該知道從無(wú)到有、從小到大的道理，把握這一規(guī)律，才能成就偉大事業(yè)，否則急于求成只能以失敗告終?；鶚I(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)需要有符合天道、天德的使命和價(jià)值體系，然后把大的愿景細(xì)化到企業(yè)的運(yùn)行當(dāng)中，從細(xì)小、柔弱開(kāi)始，并能夠把這些軟實(shí)力制度化到企業(yè)的細(xì)節(jié)中，代代相傳。研究細(xì)節(jié)的汪中求說(shuō)過(guò)：“中國(guó)決不缺少雄韜偉略的戰(zhàn)略家，缺少的是精益求精的執(zhí)行者；決不缺少各類管理制度，缺少的是對(duì)規(guī)章條款不折不扣的執(zhí)行?！?/p>

本文僅針對(duì)老子“反其道之動(dòng)”的智慧來(lái)談?wù)撈髽I(yè)強(qiáng)大背后的精細(xì)基礎(chǔ)，希望對(duì)中國(guó)今天的浮躁和企業(yè)的盲目求大有所借鑒。

有形萬(wàn)物的根本是小得看不見(jiàn)的道本源

原文：道常無(wú)，名樸。雖小，天下莫能臣。侯王若能守之，萬(wàn)物將自賓。譬道之在天下，猶川谷之于江海。（32章）

譯文：道本源能量質(zhì)樸而沒(méi)有名稱，他的本性純樸自然，他雖然小不足見(jiàn)，但整個(gè)顯現(xiàn)的宇宙萬(wàn)物都在它的顯現(xiàn)轉(zhuǎn)換中。侯王若能掌握持守此先天之道，萬(wàn)物治理井然有序。道在宇宙間，猶如江海，一切河川溪流都?xì)w源于它。

老子此處提示了我們以下幾點(diǎn)：

1.道小不可見(jiàn)，但是宇宙間的一切都在其運(yùn)行之下，領(lǐng)導(dǎo)者若能體悟到道本之源的規(guī)律，并應(yīng)用到企業(yè)管理之中，一切都會(huì)平衡、協(xié)調(diào)。

2.對(duì)于這種能量人類都實(shí)實(shí)在在地感知到其存在，而恰恰是因?yàn)闊o(wú)法用“五官”去真實(shí)見(jiàn)到，才用圖騰和宗教形式來(lái)把它再現(xiàn)出來(lái)。任何一個(gè)民族，甚至是今天一個(gè)很偏僻的與世隔絕的小部落，我們也很容易發(fā)現(xiàn)哪里一定有一個(gè)圖騰或是一種精神上的信念，用來(lái)為這一社區(qū)、部落提供一個(gè)精神上的支柱。企業(yè)的文化根源也同樣源于此。

3.老子教導(dǎo)我們“無(wú)”與“有”是一對(duì)統(tǒng)一體。要想在物質(zhì)層面有所創(chuàng)建，首先在“無(wú)”處下做功夫。我們說(shuō)的“無(wú)”就是源于“道”本源的“正思維”、“正理念”，而這一“正”的思維與觀念也同樣源于人類所敬畏的天道和天德，有了“正”的根本，我們才學(xué)會(huì)了做人、齊家、創(chuàng)業(yè)、治理國(guó)家，達(dá)到地球的和諧與平衡。這一“正思維”的標(biāo)準(zhǔn)，更明確地說(shuō)，就是人的行為、企業(yè)的治理要符合自然的規(guī)律，要符合人類的福祉和地球的和諧與平衡。

4.“小”與“大”、“弱”與“強(qiáng)”是一對(duì)立統(tǒng)一體。要想有“大”、“強(qiáng)”的結(jié)果，首先要關(guān)注的是“小”和“弱”，如果在小的細(xì)節(jié)方面做足了功課，“大”和“強(qiáng)”就是一個(gè)必然的結(jié)果。

2011年10月份，我去瑞士日內(nèi)瓦出差，有幸受邀出席國(guó)家駐聯(lián)合國(guó)大使官邸晚宴。晚宴上有個(gè)不起眼的瑞士老頭坐在我的旁邊。大使夫人向我介紹他是著名的PP、“百達(dá)翡麗”世界名表的長(zhǎng)輩、股東，曾經(jīng)主掌過(guò)人人皆知的企業(yè)“百達(dá)翡麗”，頓時(shí)讓我對(duì)身邊的這位老人肅然起敬。于是我再三向他請(qǐng)教管理這家企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，老人很謙虛，說(shuō)沒(méi)什么可介紹的。在我的堅(jiān)持下，老人講了一個(gè)小故事。一次老人在廠里巡視時(shí)，看到一個(gè)技師無(wú)精打采，就過(guò)去對(duì)他說(shuō)：“你一定有什么煩心的事，具體是什么我不想知道，但可以看出你很不高興。這樣，我放你假，工資照發(fā)，直到你開(kāi)心時(shí)再來(lái)上班?！奔紟煱胄虐胍?，老人就對(duì)他說(shuō)：“表也是有生命的，你情緒不好就會(huì)把它轉(zhuǎn)加到表的生命中去。你放心休息去吧?！睆拇?，廠里就有了不成文的規(guī)定：技師們可以不講任何理由，心情不好時(shí)可以不來(lái)上班，工資照發(fā)。這大概就是“百達(dá)翡麗”的秘訣——表也是有生命的，如此他們才可以號(hào)稱他們的表可以世代相傳。

“百達(dá)翡麗”的哲學(xué)與老子是完全相符的，老子認(rèn)為有形的萬(wàn)物時(shí)刻都在生與死的循環(huán)之中，知名品牌則把產(chǎn)品都看成是有生命的。

注重細(xì)小的過(guò)程，自然有好的結(jié)果

原文：合抱之木，生于毫末；九層之臺(tái)，起于累土；千里之行，始于足下。(64章)

譯文:合抱的大樹(shù)，生長(zhǎng)于細(xì)小的萌芽；九層的高臺(tái)，筑起于每一堆泥土；千里的遠(yuǎn)行，累積于每個(gè)腳步。

從老子的智慧中我們可以總結(jié)出如下幾點(diǎn)：

1.宏大的基礎(chǔ)是細(xì)節(jié)和細(xì)小，只有從小做起才可能有宏大的改變。

2.過(guò)程比結(jié)果更為重要，有了正確的過(guò)程和細(xì)節(jié)執(zhí)行與實(shí)施，期望的結(jié)果是必然的；相反整天喊著只看結(jié)果，而忽視細(xì)節(jié)、質(zhì)量，失敗的結(jié)果也同樣是必然的。

3.再好的戰(zhàn)略，也必須落實(shí)到每個(gè)細(xì)節(jié)的執(zhí)行上，細(xì)節(jié)造成企業(yè)間、品牌間的差距。

4.細(xì)節(jié)要落實(shí)到人，要有一整套制度的約束，企業(yè)做大、做強(qiáng)，要靠每一位管理者、靠每一位員工素質(zhì)的提高。

5.大處著眼，細(xì)處入手，企業(yè)的發(fā)展要高瞻遠(yuǎn)矚，視野要高，胸懷要大；企業(yè)的管理與執(zhí)行要精益求精，持之以恒。

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，張瑞敏是中國(guó)當(dāng)代深悟道德經(jīng)的企業(yè)家，是將其老子智慧很好地詮釋在海爾管理上的人。他說(shuō)：如何做事有一個(gè)老師——孔子的《論語(yǔ)》；如何做人有一個(gè)老師——老子的《道德經(jīng)》；如何參與經(jīng)營(yíng)、進(jìn)入市場(chǎng)，還有一個(gè)老師——孫武的《孫子兵法》。在管理實(shí)踐中，張瑞敏將中國(guó)傳統(tǒng)文化精髓與西方現(xiàn)代管理思想融會(huì)貫通，“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”，創(chuàng)造了富有中國(guó)特色、充滿競(jìng)爭(zhēng)力的海爾文化。從“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式，到每個(gè)人都面向市場(chǎng)的市場(chǎng)鏈管理，到“人單合一”的發(fā)展模式，再到卓越運(yùn)營(yíng)的商業(yè)模式，張瑞敏在企業(yè)管理上不斷創(chuàng)新贏得了世界管理界的高度評(píng)價(jià)。到2009年為止，先后有美國(guó)的哈佛大學(xué)和南加州大學(xué)、瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院、法國(guó)的歐洲管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等共做了16個(gè)案例，涉及企業(yè)兼并、財(cái)務(wù)管理、企業(yè)文化等方面，特別是頗具權(quán)威的瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院為海爾做的“市場(chǎng)鏈”案例已被納入歐盟案例庫(kù)。信息化時(shí)代，海爾開(kāi)始了信息化流程再造，著力打造卓越運(yùn)營(yíng)的商業(yè)模式，被管理界稱為是“海爾的信息化革命”。

張瑞敏不斷地強(qiáng)調(diào)企業(yè)治理中的細(xì)節(jié)問(wèn)題，才形成了海爾注重質(zhì)量、細(xì)節(jié)的企業(yè)文化。他常說(shuō)：把每一件簡(jiǎn)單的事做好就是不簡(jiǎn)單，把每一件平凡的事做好就是不平凡。在海爾下班時(shí)工人走路全部靠右邊走，沒(méi)有其他企業(yè)員工潮進(jìn)潮出的現(xiàn)象，完全按交通規(guī)則。行人靠右走這是小學(xué)生都懂的規(guī)則，可很多企業(yè)沒(méi)做到，海爾卻做到了。這就是素質(zhì)、這就是細(xì)節(jié)，在小小的走路這一細(xì)節(jié)上就體現(xiàn)出來(lái)了！

在企業(yè)管理中我們常常犯本末倒置的錯(cuò)誤，即一味地盯著結(jié)果、追求結(jié)果，而忽視了中間的過(guò)程。英文中有個(gè)成語(yǔ)叫“Thedevilinthedetails”，意思是“魔鬼就在細(xì)節(jié)”，可見(jiàn)這是一個(gè)普世的道理，要想有品質(zhì)、有成就，首先要學(xué)會(huì)注意細(xì)節(jié)。

細(xì)節(jié)始于初期的謀劃與危機(jī)處理

原文：其安易持，其未兆易謀，其脆易泮，其微易散。為之于未有，治之于未亂。（64章）

譯文：事情處于穩(wěn)定時(shí)容易把握，事態(tài)尚無(wú)征兆時(shí)易于謀劃；事物脆弱階段易于化解，細(xì)微時(shí)易于消散。要在事態(tài)沒(méi)有形成氣候時(shí)就處理好，沒(méi)有形成亂象前控制它。

老子在這里告誡我們以下幾個(gè)要點(diǎn)：

1.在企業(yè)發(fā)展階段除了重視細(xì)節(jié)的執(zhí)行、規(guī)章標(biāo)準(zhǔn)的制定外，要慎重謀劃發(fā)展方案、及時(shí)化解矛盾、處理偶發(fā)危機(jī)。

2.好的基礎(chǔ)等于一半的成功，要把握好的開(kāi)端，未動(dòng)之前要深思。

3.將矛盾消滅在萌芽狀態(tài)，治之與未病，化之與未成。

4.不能為一時(shí)的成功沖昏頭腦，蒙蔽雙眼，導(dǎo)致一敗涂地。

5.戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰，時(shí)刻警惕，果斷在初始階段把握未來(lái)與方向，處理不協(xié)調(diào)、不平衡，確保和諧暢通。

6.發(fā)現(xiàn)矛盾始于基礎(chǔ)和根源，就要下決心從根本上改正，不惜任何代價(jià)，修修補(bǔ)補(bǔ)可以維持一時(shí)，終將逃脫不了更加慘敗的必然。

中國(guó)改革開(kāi)放30多年，期間有一大批民營(yíng)企業(yè)悄然而起，旋即又轟然倒下，不僅讓人唏噓，為后來(lái)的企業(yè)人提供了借鑒。據(jù)報(bào)道，1980年以來(lái)，中國(guó)竟有1 200名企業(yè)經(jīng)營(yíng)者因各種原因非正常死亡，聽(tīng)起來(lái)讓人膽寒。企業(yè)家應(yīng)該在自身的素質(zhì)提高上下功夫，增進(jìn)管理水平，開(kāi)闊視野，學(xué)習(xí)和掌握管理手段；更為重要的是要提升個(gè)人品德、心存敬畏、悟道感恩。也恰恰因?yàn)槿绱耍救顺珜?dǎo)經(jīng)商首先要先學(xué)老子智慧，方可知進(jìn)退榮辱，在商海中打拼。

在初級(jí)危機(jī)處理上我們可以分析一個(gè)案例：三株公司因危機(jī)而敗，美國(guó)的強(qiáng)生公司則依然基業(yè)長(zhǎng)青。

強(qiáng)生公司生產(chǎn)的泰樂(lè)諾膠囊是一種止痛藥，1981年就銷售43.5億美元，占強(qiáng)生公司總銷售額的7%，占總利潤(rùn)的17%。1982年9月末的一天，一位叫亞當(dāng)杰努斯的患者服了一粒藥后當(dāng)天死亡；同一天，另一對(duì)服了泰樂(lè)諾的夫婦，也在兩天后死掉了。消息迅速傳遍了美國(guó)。強(qiáng)生公司在止痛藥市場(chǎng)上的份額一度從35.3%下跌到不足7%，公司面臨巨大危機(jī)。強(qiáng)生公司迅速作出反應(yīng)：

第一步，調(diào)查并澄清事實(shí)。

1.公司迅速收集了有效受害者的情況、死因、有毒泰樂(lè)諾的批號(hào)、該藥的零售點(diǎn)、藥的生產(chǎn)日期、送往分銷網(wǎng)的途徑等，為此，公司特別請(qǐng)了100名聯(lián)邦調(diào)查局和州的偵探，追查了2 000條線索，研究了57份報(bào)告。

2.求助媒體，希望他們提供準(zhǔn)確及時(shí)的消息，以避免恐慌。通過(guò)調(diào)查，得出報(bào)告：有毒的膠囊是有人從藥店買了成品后摻入氫化物又退回商店所致，并不是強(qiáng)生公司生產(chǎn)中出的問(wèn)題。強(qiáng)生公司把這個(gè)消息傳達(dá)給客戶和媒體，僅電報(bào)費(fèi)就花了50萬(wàn)美元。

第二步，評(píng)估并遏制事件的影響。

“泰樂(lè)諾中毒事件”使強(qiáng)生公司損失過(guò)億美元，但最主要的是對(duì)其商標(biāo)本身的影響。強(qiáng)生公司事后進(jìn)行民意調(diào)查，發(fā)現(xiàn)49%的人回答他們?nèi)詴?huì)使用這種藥，于是，強(qiáng)生公司又把藥擺到了貨架上。

第三步，使泰樂(lè)諾重振雄風(fēng)。

強(qiáng)生公司為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，采取了“穩(wěn)住?？?，滲透新顧客群”的策略，具體步驟如下：1.請(qǐng)開(kāi)發(fā)此藥的麥克奈爾實(shí)驗(yàn)室的藥學(xué)博士托馬斯蓋茨在廣告中向使用該藥的美國(guó)人民致謝；2.鼓勵(lì)膠囊的使用者去試用泰樂(lè)諾藥片；3.公司承諾在“中毒事件”發(fā)生后扔掉泰樂(lè)諾的客戶，只要打一個(gè)免費(fèi)電話，就可得到2.5美元的贈(zèng)券；4.公司設(shè)計(jì)了一種新型防破壞的包裝，增強(qiáng)人們的信任感。

強(qiáng)生公司通過(guò)一系列周密的計(jì)劃和行動(dòng)，僅用了8個(gè)月就使公司重新贏得了35%的市場(chǎng)份額，并一直持續(xù)到1986年，為強(qiáng)生公司贏得了巨額利潤(rùn)。

在中國(guó)企業(yè)發(fā)展史上，成立于1994年的三株公司，注冊(cè)資金僅為30萬(wàn)元，而到了1997年底，其凈資產(chǎn)已高達(dá)48億元，4年間增長(zhǎng)了1.6萬(wàn)倍，且資產(chǎn)負(fù)債率為零。還沒(méi)有哪一家企業(yè)能在短短的時(shí)間內(nèi)創(chuàng)下三株公司曾有過(guò)的成長(zhǎng)奇跡，這一速度是其他企業(yè)望塵莫及的。

然而，就是這樣一個(gè)神話般崛起的企業(yè)，竟然在一場(chǎng)官司的困擾下迅速走向衰落。1998年3月31日，湖南常德市中級(jí)人民法院判決：消費(fèi)者陳伯順喝了三株口服液后導(dǎo)致死亡。

隨后，20余家新聞媒介廣泛報(bào)道：8瓶三株口服液喝死一條老漢。三株公司未采取積極的應(yīng)對(duì)措施，致使負(fù)面消息越來(lái)越大，其衰落速度之快也同樣令人瞠目結(jié)舌。三株創(chuàng)始人吳柄新之子吳思偉的一句話警醒后人：“我們面臨一個(gè)新時(shí)代，我們需要一種新型企業(yè)，對(duì)原有企業(yè)結(jié)構(gòu)修修補(bǔ)補(bǔ)將無(wú)濟(jì)于事，企業(yè)家必須洗心革面，企業(yè)必須變革圖新。”

可見(jiàn)，企業(yè)的危機(jī)處理和細(xì)節(jié)把握是十分重要的，同樣是一次中毒死亡事件，兩個(gè)公司命運(yùn)迥然不同。三株公司得到的是一個(gè)大敗局，而強(qiáng)生公司則轉(zhuǎn)危為安，得到大勝局。

毀滅往往發(fā)生在過(guò)程中細(xì)節(jié)管理的松懈

原文：民之從事，常于幾成而敗之。慎終如始，則無(wú)敗事。(64章)

譯文：常人做事，經(jīng)常在即將成功之際而敗，若能謹(jǐn)慎如初，就不會(huì)有失敗的結(jié)果。

老子此處講的是整個(gè)過(guò)程中的細(xì)節(jié)的把握、細(xì)節(jié)的執(zhí)行要貫徹在企業(yè)的整個(gè)過(guò)程中，而把細(xì)節(jié)制度化是企業(yè)管理高低差別所在。特別是在即將結(jié)束時(shí)，更要保持警惕，不能有任何松懈，很多的事業(yè)都是因?yàn)樽詈箅A段的放松而萬(wàn)劫不復(fù)。老子還說(shuō)過(guò)一句話“天網(wǎng)恢恢疏而不漏”，這句話同樣對(duì)企業(yè)的制度建立和執(zhí)行有著指導(dǎo)意義，企業(yè)的制度要覆蓋全面、全過(guò)程，鏟除任何漏洞。

我們從此可以感悟出細(xì)節(jié)的制度化、全面化的幾個(gè)要點(diǎn)：1.企業(yè)的細(xì)節(jié)必須形成制度化，滲透到企業(yè)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，落實(shí)到崗位、落實(shí)到人、落實(shí)到結(jié)尾，用制度管人。2.高管層：整理和明確經(jīng)理崗位工作要點(diǎn)。3.管理層：制定和貫徹系統(tǒng)而細(xì)化的規(guī)則。4.職員層：設(shè)計(jì)和掌握基礎(chǔ)管理工具。5.魔鬼在結(jié)尾的松懈，企業(yè)細(xì)節(jié)的堅(jiān)持往往在結(jié)尾階段產(chǎn)生粗心大意，一個(gè)小小的失誤導(dǎo)致滿盤(pán)皆輸?shù)臄【帧?/p>

中國(guó)有個(gè)“千里之堤，潰于蟻穴”的成語(yǔ)，說(shuō)的就是因小失大，小小的漏洞導(dǎo)致大壩毀掉的結(jié)局。1995年2月26日，英國(guó)中央銀行英格蘭銀行宣布了一條震驚世界的消息：巴林銀行不得繼續(xù)從事交易活動(dòng)并將申請(qǐng)資產(chǎn)清理。10天后，這家擁有233年歷史的銀行以1英鎊的象征性價(jià)格被荷蘭國(guó)際集團(tuán)收購(gòu)。這一在全球范圍內(nèi)掌控270多億英鎊資產(chǎn)的巴林銀行，竟是毀于一個(gè)年齡只有28歲的尼克·里森之手。尼克·里森是英國(guó)一個(gè)泥瓦匠的兒子，從未上過(guò)大學(xué)。1987年，他加入摩根斯坦利，成為一名從事清算工作的內(nèi)勤人員，其職責(zé)是確保每筆交易的入賬和付款。里森于1992年在新加坡任期貨交易員時(shí)，巴林銀行原本有一個(gè)“99905”的“錯(cuò)誤賬戶”，專門(mén)處理交易過(guò)程中因疏忽造成的錯(cuò)誤。這原是金融體系運(yùn)作過(guò)程中正常的技術(shù)手段之一。倫敦總部要求統(tǒng)一使用原來(lái)的99905的賬戶來(lái)與倫敦總部聯(lián)系，但里森已經(jīng)建立的88888錯(cuò)誤賬戶，卻沒(méi)有被銷掉。就是這個(gè)被忽略的“88888”賬戶，里森利用“88888”賬戶掩蓋失誤。幾天后，由于日經(jīng)指數(shù)上升，損失6萬(wàn)英鎊，里森決定繼續(xù)隱瞞這筆損失。結(jié)果損失越來(lái)越大，以至于一發(fā)不可收拾，走上冒險(xiǎn)賭博之路，里森帶來(lái)的損失達(dá)到8.6億英鎊，這是巴林銀行全部資本及儲(chǔ)備金的1.2倍，最終把巴林銀行送進(jìn)了墳?zāi)埂?/p>

一個(gè)銀行的區(qū)級(jí)職員就能將一個(gè)世界級(jí)銀行毀滅，對(duì)管理細(xì)節(jié)的忽略是導(dǎo)致這家古老銀行倒閉的主要原因。

先易后難

原文：圖難于其易，為大于其細(xì)。天下難事，必作于易；天下大事，必作于細(xì)。是以圣人終不為大，故能成其大。夫輕諾必寡信，多易必多難。是以圣人猶難之，故終無(wú)難矣。（63章）

譯文：解決難題要從容易處入手，實(shí)現(xiàn)宏偉的目標(biāo)要從具體的小事做起。策劃一件難事，要從容易的地方開(kāi)始；完成一件大事，要從細(xì)小的地方做起。因此真正悟道的人把握道德本原，避開(kāi)世俗的大而惑，最終卻能成就博大無(wú)邊。輕易許諾，必然寡信于人，把事情看得很容易的人，必然遭遇很多磨難。因此，圣人認(rèn)真對(duì)待每一件事情，不敢疏忽自大，這樣就沒(méi)有克服不了的難題。

老子此處強(qiáng)調(diào)難與易、大與細(xì)是相對(duì)的，應(yīng)用到企業(yè)管理，我們可以總結(jié)出以下幾點(diǎn)：1.解決難題要從容易處入手，策劃一件大事要從容易處下手。2.完成偉業(yè)，必須在細(xì)小處開(kāi)始。3.主觀把事件看的很容易，必然遭到更多磨難。4.感悟自然規(guī)律的人認(rèn)真對(duì)待每件事，從細(xì)處、小處入手，就沒(méi)有克服不了的問(wèn)題。5.要把重視細(xì)節(jié)、將小事做細(xì)培養(yǎng)成一種習(xí)慣。

如果沒(méi)有良好習(xí)慣為基礎(chǔ)，任何理想的大廈都難以建立起來(lái)。而習(xí)慣恰恰是由日常生活中的一點(diǎn)一滴的細(xì)微之處不斷積累所形成的。企業(yè)要關(guān)注相對(duì)容易的細(xì)節(jié)，把大和難溶解在持之以恒的精細(xì)當(dāng)中，細(xì)節(jié)成為效率的基礎(chǔ)和前提。

豐田汽車公司是世界汽車業(yè)巨頭之一，也是世界上利潤(rùn)最高的企業(yè)之一。它創(chuàng)造出了一種獨(dú)特的生產(chǎn)模式，被稱為“豐田生產(chǎn)方式”。豐田公司對(duì)浪費(fèi)作了嚴(yán)格區(qū)分，將浪費(fèi)現(xiàn)象分為以下七種：1.生產(chǎn)過(guò)量的浪費(fèi)；2.窩工造成的浪費(fèi)；3.搬運(yùn)上的浪費(fèi)；4.加工本身的浪費(fèi)；5.庫(kù)存的浪費(fèi)；6.操作上的浪費(fèi)；7.制成次品的浪費(fèi)。

這就是豐田公司的精細(xì)！如果不是在每一個(gè)細(xì)節(jié)上都精益求精，完全不可能達(dá)到這種效果。對(duì)于一個(gè)日產(chǎn)9 000多輛汽車的大公司來(lái)說(shuō)，里面凝結(jié)了多少瑣細(xì)、艱苦的勞動(dòng)。

豐田的理念是：上帝與細(xì)節(jié)同在，同等級(jí)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)在細(xì)節(jié)。

進(jìn)入微利時(shí)代，企業(yè)家們除了賺錢(qián)的思路、觀念需要及時(shí)進(jìn)行調(diào)整、轉(zhuǎn)變、更新外，還講究在節(jié)省成本、精細(xì)管理上下功夫。微利時(shí)代，注重細(xì)節(jié)是商家的核心。中國(guó)經(jīng)濟(jì)在經(jīng)歷WTO、APEC、申奧成功等一系列大事件以后，國(guó)際化進(jìn)程大大提速，國(guó)內(nèi)大小企業(yè)也都面臨著重新洗牌的市場(chǎng)格局。如何能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，是每一個(gè)企業(yè)面臨的重大課題。今后的競(jìng)爭(zhēng)將是細(xì)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)只有注意細(xì)節(jié)，在每一個(gè)細(xì)節(jié)上做足功夫，建立“細(xì)節(jié)優(yōu)勢(shì)”，才能保證基業(yè)長(zhǎng)青。

在企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)、宏觀和微觀的平衡之中，當(dāng)今的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該從幾個(gè)方面考慮：

第一，企業(yè)的每一個(gè)員工把本職工作做到精細(xì)。

第二，企業(yè)的戰(zhàn)略要融到企業(yè)的細(xì)節(jié)中，并使之制度化。再好的戰(zhàn)略沒(méi)有細(xì)節(jié)的執(zhí)行都等于零。細(xì)節(jié)的執(zhí)行在基層，如何在基層執(zhí)行細(xì)節(jié)是企業(yè)高層的首要責(zé)任。

第三，企業(yè)細(xì)節(jié)的執(zhí)行決定了企業(yè)本身素質(zhì)的高低，也可以說(shuō)今天企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)在于細(xì)節(jié)，在于能夠完成細(xì)節(jié)的人。

愿我們的企業(yè)界人士在新的環(huán)境下，學(xué)習(xí)老子智慧中從無(wú)到有、從小到大、從易到難的自然規(guī)律，在企業(yè)的精細(xì)過(guò)程上下功夫，實(shí)現(xiàn)從粗到細(xì)、到精的轉(zhuǎn)變，成就一批優(yōu)質(zhì)企業(yè)、精美的產(chǎn)品服務(wù)全人類，同時(shí)提高中華民族整體的國(guó)民素質(zhì)。

（責(zé)任編輯：羅志榮）