張挺

日本企業(yè)怎么了

上世紀(jì)80年代，日本式管理曾經(jīng)成為很多國家的很多企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣?，F(xiàn)在，針對(duì)日本企業(yè)普遍的窘境，很多論者開始質(zhì)疑日本企業(yè)的管理模式。當(dāng)年的日本式管理熱潮僅僅是由于業(yè)績帶來的光環(huán)效應(yīng)嗎？日本式管理的生命力究竟如何？日本式管理和日本經(jīng)濟(jì)興衰存在關(guān)聯(lián)嗎？日本企業(yè)經(jīng)營管理模式下一步會(huì)如何演進(jìn)變化？

索尼公司日前宣布，4月1日起，現(xiàn)任公司副總裁平井一夫?qū)⒊鋈慰偛眉媸紫瘓?zhí)行官，現(xiàn)任總裁兼首席執(zhí)行官霍華德·斯金格改任公司董事會(huì)主席。索尼財(cái)報(bào)預(yù)估，截至2012年3月31日的2011財(cái)年公司或?qū)⑻潛p超過29億美元，這已經(jīng)是其連續(xù)第4年大幅虧損。

索尼換帥引起了各方人士的關(guān)注，畢竟它是日本最大也是最早的半導(dǎo)體電子廠家。不幸的是，當(dāng)我們的視線從索尼身上移開，轉(zhuǎn)向整個(gè)日本企業(yè)界的背景畫面，看到的多是經(jīng)營赤字、市場(chǎng)滑坡、會(huì)計(jì)丑聞等負(fù)面消息，曾經(jīng)代表日本在全球領(lǐng)一時(shí)風(fēng)騷的諸多名企，包括松下、夏普、豐田、奧林巴斯等等全都處于水深火熱的煎熬之中。日本企業(yè)到底怎么了？

索尼29億美元的虧損中40%來自液晶電視行業(yè)。由于市場(chǎng)需求放緩，液晶電視供過于求，加上中韓廠商的崛起，索尼在液晶電視領(lǐng)域的市占率從當(dāng)初的世界第一下滑至目前的第三位。索尼于2004年與三星電子合建的S-LCD面板廠，也連續(xù)7個(gè)季度虧損，累計(jì)虧損額高達(dá)60億美元。去年底，索尼將該廠股權(quán)悉數(shù)賣給了三星。索尼之外，主營液晶電視業(yè)務(wù)的松下、夏普、日立、NEC和東芝都虧損嚴(yán)重，看來，液晶電視市場(chǎng)的變局確實(shí)給日企帶來了一場(chǎng)災(zāi)難。

進(jìn)一步分析索尼的虧損因素：日元匯率高漲導(dǎo)致的損失達(dá)2.6億美元，泰國洪災(zāi)帶來的損失達(dá)9億美元，震災(zāi)造成的日歐美市場(chǎng)銷售損失達(dá)12億多美元。這三大環(huán)境因素也是其他日企需要應(yīng)對(duì)的大麻煩。

虧損冠軍不是索尼，而是爆出100億美元巨虧的松下。除了上述因素之外，松下去年還斥資64億美元購買三洋電機(jī)70%的股權(quán)。當(dāng)然，收購三洋也可能是其長期的利好。

電視游戲平臺(tái)公司任天堂也虧損8.4億美元。一方面，它的國外市場(chǎng)遭遇智能手機(jī)的侵蝕。2011年新發(fā)布的N3DS立體游戲機(jī)由于軟件沒跟上，銷售乏力，發(fā)售不到半年，被迫將價(jià)格從2.5萬日元降至1.5萬日元，引發(fā)了眾多玩家們的不滿。

但是，任天堂在日本國內(nèi)市場(chǎng)并沒有遜色，他在日本市場(chǎng)的虧損主要出現(xiàn)在3DS上，本來是一款比較新型的立體游戲機(jī)，但是由于所對(duì)應(yīng)的軟件相當(dāng)少，所以銷售量下降。

困局之下，日企們采取了哪些應(yīng)對(duì)之策？

首先是更換老總，力圖改革。這半年期間，許多日企都更換了社長或會(huì)長。索尼的新任CEO平井一夫精通音樂和游戲行業(yè)，曾率領(lǐng)索尼游戲事業(yè)扭虧為盈，他能否在索尼的液晶電視等其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域展示類似的能力，我們拭目以待。

其次是削減經(jīng)費(fèi)，縮減生產(chǎn)，裁減人員。經(jīng)受了自然災(zāi)害的沖擊，承受了金融海嘯的席卷，處于生死存亡關(guān)頭的日企們?yōu)榱吮Ｃ坏貌徊扇〈笠?guī)模的縮減措施來保本護(hù)利。據(jù)悉，NEC將裁員1萬人；松下將繼續(xù)裁員1萬人以上；東芝將關(guān)閉日本北九州3個(gè)生產(chǎn)基地，涉及1200名員工；索尼將關(guān)閉日本栃木的電池開發(fā)基地，涉及500人。對(duì)于日企來說，如此大批量的裁員可謂罕見。員工是企業(yè)創(chuàng)造力的源泉，更何況日企的員工都是一點(diǎn)一滴從零開始培養(yǎng)起來的，裁員就是放棄公司多年以來的努力，還要付出不菲的遣散費(fèi)，日企們的確已經(jīng)處于不得已的境地。

第三，走出去，開拓海外市場(chǎng)，分散生產(chǎn)基地?fù)?jù)點(diǎn)。震災(zāi)后日本經(jīng)濟(jì)景氣下行，市場(chǎng)不振，企業(yè)紛紛加大開拓國際市場(chǎng)的力度。同時(shí)為了避開國內(nèi)勞動(dòng)力、原材料高成本的弊端，進(jìn)一步把生產(chǎn)基地向海外轉(zhuǎn)移；鑒于泰國洪災(zāi)的教訓(xùn)，處于分散風(fēng)險(xiǎn)的考量，生產(chǎn)基地的布局趨向分散化。

對(duì)于走出去的事業(yè)來說，日企此時(shí)雖有強(qiáng)勢(shì)日元的東風(fēng)做資本助力，但強(qiáng)勢(shì)日元對(duì)商品出口極為不利，而且他們要面臨中韓等國的強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭，即使在電子、汽車等傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域也是如此。日企產(chǎn)品，價(jià)格上并不占任何優(yōu)勢(shì)，性能上韓國產(chǎn)品基本上實(shí)現(xiàn)了趕超，日本產(chǎn)品最后的王牌大概就是以前積累的高信譽(yù)了。

（作者供職于日本IT公司，長居日本東京）