陳春雷 葉文東

多年的高速奔跑之后，美的不得不停下來審視自己的腳步。

作為一家典型的“營銷導向型”企業(yè)，美的通過自己的一系列營銷戰(zhàn)役，進行資源整合，到2010年就進入中國家電業(yè)“千億俱樂部”，而且“坐二望一”。在不到十年的時間里，美的的規(guī)模擴大了十倍。但是，快速增長下，一些問題漸漸暴露出來。

作為掌舵人，美的董事局主席何享健對美的的發(fā)展戰(zhàn)略做出調(diào)整。2011年7月下旬，美的召開2011年半年度工作會議，確立了“轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”的發(fā)展路徑，而轉(zhuǎn)型的首要目標為“從注重增長數(shù)量轉(zhuǎn)為注重增長質(zhì)量”。

這是自我審視的結(jié)果，多年來美的追求“規(guī)模增長”到轉(zhuǎn)變發(fā)展路徑為“注重增長質(zhì)量”， 從“上規(guī)模、調(diào)結(jié)構(gòu)、保利潤”到“規(guī)模與利潤同步發(fā)展，著重提升品牌定位和溢價能力”，美的的自我革命頗有勇氣。正如何享健所說：“唯有反思、變革，拿出措施去調(diào)整，才有持續(xù)的提升。”

在競爭激烈的家電行業(yè)，“唯一不變的就是變”被許多企業(yè)奉為圭臬，這句話蘇寧不斷提及，美的也不斷提及。

事實上，在多年的發(fā)展過程中，根據(jù)環(huán)境以及自身的狀況進行調(diào)整，已經(jīng)成為美的快速成長的精髓。特別是當美的營業(yè)收入達到千億級別而體量巨大時，及時調(diào)整和適應尤為必要。回顧美的這些年來的變革，并將其置于產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，作為一個樣本與其他企業(yè)的發(fā)展路徑比較，才能更深入地理解美的在波詭云譎的家電行業(yè)經(jīng)營的邏輯。

事業(yè)部制

多年來，美的一直在進行變革，在適應的過程中保持旺盛的生命力。這些變革包括業(yè)務變革、經(jīng)營機制變革、管理體系變革、營銷變革，以及產(chǎn)品技術變革。

1984年年底，美的做了4年電風扇后，開始籌劃空調(diào)項目。而當時空調(diào)過于耗電，屬于國家限制發(fā)展的行業(yè)，市場尚未開啟，前景很難判斷。不過，美的認為，隨著經(jīng)濟發(fā)展，人民生活水平將逐步提高，市場潛力巨大。很快美的就生產(chǎn)出第一臺空調(diào)。在隨后的好幾年里，美的空調(diào)業(yè)務一直陷于僵局，每個月的產(chǎn)量只有幾百臺，生產(chǎn)線勉強維持。但是事實證明，就是因為此次變革，美的正式進入大家電行業(yè)，為日后成長為家電巨頭打下了堅實的基礎。

2004年，美的相繼并購合肥榮事達和廣州華凌，切入洗衣機和冰箱領域。由此，美的的白色家電產(chǎn)品線構(gòu)建完成。在此過程中，雖然美的嘗試進入汽車產(chǎn)業(yè)，2003年收購云南、湖南的客車企業(yè)，開始多元化發(fā)展。但是最終，因為與其整體發(fā)展戰(zhàn)略相悖，美的果斷放棄。

在管理方面，為了應對經(jīng)營業(yè)績大幅滑坡，1997年，美的進行事業(yè)部制改革。事業(yè)部制是一種分權(quán)制的管理方式，強調(diào)經(jīng)營放權(quán)、管理靈活，對市場變化做出快速反應。總部讓每一個下屬事業(yè)部擁有經(jīng)營權(quán)，各個事業(yè)部以利潤為中心，其下屬工廠以成本為中心，總部由此擺脫平衡部門利益的糾纏，抽出身，從戰(zhàn)略高度做出決策。事業(yè)部制變革，公允地說，美的的推進非常成功，美的迅速崛起，規(guī)?？焖贁U大，直至成為家電業(yè)的一個模式范例。而在此之前，因為采用中央集權(quán)的管理模式，美的管理落后，銷售業(yè)績難以提升。改革后，事業(yè)部的考核指標非常直觀：銷售業(yè)績。

這種管理模式的變革，對美的的發(fā)展影響深遠，甚至被很多業(yè)內(nèi)人士認為是美的異軍突起的主要原因。結(jié)果導向的考核方式深深地浸入美的的企業(yè)文化中，對美的的狼性文化形成起到了關鍵性的作用。

不過，美的的事業(yè)部制也不是一成不變的，而是一直處于動態(tài)的調(diào)整中。1997年1月美的成立空調(diào)事業(yè)部，7月成立風扇事業(yè)部。1999年，美的將飲水機、微波爐、電風扇和電飯煲系統(tǒng)整合為家庭電器事業(yè)部。2002年，美的又按照產(chǎn)品類別將家庭電器事業(yè)部一分為四，成立電飯煲事業(yè)部、電風扇事業(yè)部、飲水機事業(yè)部和微波爐事業(yè)部。美的調(diào)整組織機構(gòu)，其內(nèi)在的邏輯一方面是為了適應市場變化，另一方面則是權(quán)力的收與放，意味著責任和利益的轉(zhuǎn)化與格局。

渠道變革

在渠道構(gòu)建上，家電行業(yè)有三種傳統(tǒng)的渠道模式，一種是沿襲多年的代理商模式，一種是海爾的工貿(mào)模式，一種則是以格力為代表的股份制銷售公司模式。

股份制銷售公司模式是當年格力在與強勢的家電連鎖賣場對抗博弈的過程中摸索出來的一種自建渠道模式，與經(jīng)銷商組建省級銷售公司，然后通過銷售公司建立零售店形成網(wǎng)絡，其好處是制造商的話語權(quán)大大提高，相應地盈利能力較強。這種模式誕生后，效仿者眾。美的即是其中之一。不過，因為美的的組織機構(gòu)龐雜，其渠道變革是分步進行的。

2007年，美的開始探索由經(jīng)銷商代理模式改為“小區(qū)域代理+直營”營銷模式，在全國范圍內(nèi)設立多家合資銷售公司，由“總公司—分公司—代理商—經(jīng)銷商”變?yōu)椤翱偣尽腺Y銷售公司—經(jīng)銷商”。先是美的電器（即制冷家電集團）與全國各地的原一級代理商成立股份制銷售公司，美的參股，代理商控股，美的輸出品牌，提供人員及管理等政策支持。

美的組建銷售公司，模仿的是老對手格力。為了掌控渠道，格力早在多年前就開始探索新的渠道模式。格力認為，與代理商合作成立銷售公司，不僅能將渠道牢牢抓在自己手中，而且能團結(jié)一批核心代理商，形成牢固的廠商聯(lián)盟。為了獲得銷售公司的絕對話語權(quán)，格力幾次購買銷售公司股份，最終成為控股股東。從小股東到控股，格力在銷售公司真正擁有了話語權(quán)。

而美的設立銷售公司的初衷，是想把廠家功能延伸至市場末端，取代代理商。但是實際上，代理商在當?shù)亟?jīng)營多年，擁有豐富的人脈與資源，不是廠家隨隨便便就能接手和取代的。代理商提供的資金平臺、服務平臺、客情平臺，有著無可替代的價值。例如面對賣場收費，過去代理商靠人脈幾千元就可以搞定，但以銷售公司的名義出面卻要幾萬元。

在銷售公司，代理商是董事長，有監(jiān)督權(quán)，但是話語權(quán)較小，而廠家的大區(qū)經(jīng)理是總經(jīng)理，有控制權(quán)。這樣一來，大區(qū)經(jīng)理的權(quán)力一下子被放大很多，擁有的資源增加了很多。美的的企業(yè)文化是狼性文化，每個新擴展的品類上市時都要求翻番增長，而超常規(guī)的增長必然與當?shù)卮砩痰睦嫦鄾_突。大區(qū)經(jīng)理既是廠家代表，又是銷售公司總經(jīng)理，在這種情況下他到底代表誰？是應該聽代理商的話，適度進貨，量力經(jīng)營，對出資者負責，還是應該聽廠家的話，制造虛假繁榮，大量囤貨，對美的高層負責？作為廠家外派人員，銷售公司總經(jīng)理無疑更在意的是作為大區(qū)經(jīng)理的角色，為了達到廠家設定的目標而過多動用銷售公司的資源，不惜犯規(guī)觸線，制造虛假繁榮。

“這種由當?shù)卮砩膛c美的合資成立區(qū)域銷售公司，再由美的向各區(qū)域銷售公司輸出銷售管理人員的做法，在代理商眼里，自己完全被架空了?！痹诿赖呢撠熎放乒芾淼年憹仡櫘敃r的政策時說，“代理商的利潤空間被美的強行壓榨一空，大大地打擊了他們參與的積極性，所以難以得到代理商的大力支持?！?/p>

回歸代理制

由于美的每個事業(yè)部都有獨立的銷售系統(tǒng)，如果代理商想購進不同的產(chǎn)品，就要跟不同的事業(yè)部打交道，而美的有著復雜的組織架構(gòu)，為了應對繁雜的局面，實行歸口管理。2009年，美的進行了歷史上最大的一次營銷整合：空調(diào)、冰箱、洗衣機等事業(yè)部的營銷部門被劃入美的中國營銷總部，而各個事業(yè)部原有的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、計劃、物流等依然保留。新成立的美的中國營銷總部管理此前的60個區(qū)域銷售公司，其職能是營銷策略制定和協(xié)調(diào)、指導、服務各銷售公司。原來的省級代理、市級代理和縣級經(jīng)銷商，全都與美的各地的分公司對接，甚至一些經(jīng)濟發(fā)達的鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷商都由美的分公司直接操控。

2010年年底，美的進一步推行這種新的營銷模式，直營分公司將經(jīng)銷商的絕大多數(shù)倉庫和團隊接下，獨立操作。

但實踐證明，當時從管理型轉(zhuǎn)向直營型模式，在促進渠道扁平化方面事與愿違，導致“機構(gòu)臃腫”。同時，企業(yè)不得不面對當時白色家電行業(yè)面臨的三大壓力：成本提升、市場下滑和產(chǎn)能過剩。更有家電下鄉(xiāng)、節(jié)能補貼等政策退出，房地產(chǎn)銷售增速下滑，歐債危機陰影中海外需求銳減，都對美的的營業(yè)收入造成影響，使得美的電器的存貨處于歷史較高水平。美的狂奔的步伐在2011年戛然而止。

2011年11月17日，美的制冷家電集團中國營銷總部總裁陸劍峰的講話，成為美的新一輪營銷變革的標志，直接拉開美的大裁員的序幕—為以前的營銷渠道變革不力買單。而美的大裁員的對象，銷售隊伍首當其沖。

借著大裁員的勢頭，美的日用家電集團將60余家區(qū)域銷售公司中的50家恢復原先的區(qū)域代理商模式。陸濤分析說：“這一舉措，體現(xiàn)出美的渠道再變革的決心，但裁員手段過于激烈，處理方式不夠緩和，特別是大批應屆畢業(yè)生在實習期就被直接裁掉，引起各種議論，給美的的公眾形象帶來負面影響在所難免。從處理方式上看，美的從一開始就沒有好好考慮如何將裁員的影響減到最低。”

曾經(jīng)，美的把管理型渠道變成直營型渠道，現(xiàn)在又將直營型渠道轉(zhuǎn)為管理型渠道。家電行業(yè)獨立評論家、中國家電商業(yè)協(xié)會營銷委員會副理事長洪仕斌表示，這是美的對“渠道收權(quán)”模式的再度轉(zhuǎn)型?！霸诿赖膶嵭写髤^(qū)域代理模式數(shù)年后，由于規(guī)?？焖贁U張，人員配備急劇擴大，導致不管是一級代理、二級代理、分銷商，乃至終端經(jīng)銷商都有廠家人員跟進，在規(guī)模起來后，某些營銷人員自然地躺在過去的成績上面睡大覺，喪失了開拓和進取精神，成為寄生者。當美的進行小區(qū)域代理轉(zhuǎn)型，扁平化銷售渠道后，對那些人浮于事的崗位和人員必然有一個洗牌的過程。可以想象，這個過程必然會帶來陣痛，但陣痛之后美的營銷隊伍會煥然一新，更好地為代理商服務，創(chuàng)造業(yè)績?！?/p>

組織機構(gòu)、渠道大調(diào)整，帶來的是美的在2011年年末的大裁員風波，其調(diào)整幅度之大，意味著美的的轉(zhuǎn)型壓力之大。家電行業(yè)觀察家劉步塵認為，近年來美的雖然一直高速發(fā)展，但有兩個方面的實質(zhì)性問題沒有解決，一是核心技術不足，二是企業(yè)文化不健康。

彌補技術短板

近日，格力發(fā)布2011年年報，2011年格力實現(xiàn)營業(yè)收入835.95億元，較2010年增長37.48%，歸屬上市公司股東凈利潤52.45億元，增長22.67%?？粗@一串數(shù)據(jù)，一貫與格力“卯”上的美的應該有所觸動。在家電行業(yè)，將美的和格力放在一塊比較能看出很多問題。

多年來，格力一直堅持專業(yè)主義，業(yè)務集中于空調(diào)領域，技術研發(fā)投入巨大，為技術導向型企業(yè)。而美的更多是“營銷驅(qū)動”，其組織內(nèi)部銷售系統(tǒng)的話語權(quán)過于強大，導致研發(fā)部門相對處于邊緣地位。

對于制造型企業(yè)而言，卓越的公司未來一定是靠產(chǎn)品提升的，而產(chǎn)品的生命力就是技術創(chuàng)新。一個技術先天不足的企業(yè)，是不可能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的?！霸诋a(chǎn)品開發(fā)上美的一直都缺乏明確的戰(zhàn)略引導。美的的龐大產(chǎn)品線在業(yè)內(nèi)無人能出其右，現(xiàn)有40多個大類產(chǎn)品可謂涉獵深遠，僅主產(chǎn)品線就幾乎與國內(nèi)所有知名家電企業(yè)進行正面交鋒，這樣的氣勢一方面讓人佩服，同時暴露出決策者的短視?！标憹f。

寬廣的產(chǎn)品線，固然可以滿足更多消費者的需求，但面臨的最大問題就是核心技術缺失。本來，企業(yè)專注于一個領域的技術研發(fā)就要投入巨大，更何況幾十個領域？由于長期將自己定位于“營銷主導型”企業(yè)，美的的技術優(yōu)勢不明顯。以美的實現(xiàn)跨越的2010年為例，雖然營業(yè)收入超過千億元，但是研發(fā)投入占比卻不到3%，而格力卻達到5%。陸濤舉例說，就算蘋果這樣技術給力的企業(yè)都是做熟不做生，更不要說吝嗇于技術投入的美的，它雜而不精就等同于自掘墳墓，“挖坑給自己跳”。

的確，在中國家電業(yè)以“大冒進”出名的美的近年來為了追求規(guī)模擴張，在產(chǎn)品品質(zhì)控制上有所疏忽，其電冰箱、紫砂煲、電磁爐、熱水器、電壓力鍋等都因質(zhì)量事故被曝光。

目前，在集團層面，何享健已經(jīng)開始在美的內(nèi)部建立技術創(chuàng)新體系，逐步取消部分低端產(chǎn)品。未來隨著市場不斷成熟，美的如何實現(xiàn)核心技術、工業(yè)設計領先，將是重大挑戰(zhàn)。如果美的與競爭對手相比沒有技術優(yōu)勢，就只能以營銷之力競爭了。據(jù)悉，美的各部門都裁員，唯獨技術部門增加了519人。顯然，美的意識到自己的軟肋。

面向未來

在基本完成白電產(chǎn)品線的布局后，美的沒有停下自己的腳步，而是繼續(xù)擴大產(chǎn)品線，成為國內(nèi)產(chǎn)品線最長的家電企業(yè)。這種發(fā)展思路，使得美的只能在規(guī)?；瘮U張的道路上拼命奔跑。其“粗放型”的發(fā)展模式讓美的承受巨大的管理壓力，卻收獲了行業(yè)內(nèi)不算高的ROE（凈資產(chǎn)收益率）。

業(yè)內(nèi)人士普遍認為，美的日用家電集團在過去的幾年里過度膨脹，但是毛利率和凈利率偏低，對企業(yè)發(fā)展的貢獻率不大。在制冷家電集團行之有效的合資銷售公司模式，放到品類多、單價低、毛利率低的小家電領域，就難以匹配了。

更重要的是，原本讓美的風生水起的事業(yè)部制也因為規(guī)模日益擴大，超出其管理半徑，導致局部失靈。近年來美的的組織機構(gòu)日益膨脹，集團下屬的美的制冷家電集團、美的日用家電集團、美的機電集團、美的地產(chǎn)發(fā)展集團，其四個業(yè)務單元又設置了近30個不同類型的事業(yè)部和分公司，染上“大企業(yè)病”。何享健承認，“大企業(yè)病”是企業(yè)做大做強后普遍存在的問題，美的在不同的時期有不同程度的表現(xiàn)。

2010年在家電下鄉(xiāng)、以舊換新等國家政策的刺激下，家電行業(yè)開始“井噴”。如今利好政策終結(jié)，再加上房地產(chǎn)行業(yè)銷售大幅度下滑，都影響到家電業(yè)增長，而巨大的庫存更是讓家電企業(yè)雪上加霜。

2011年年底，美的再次調(diào)整營銷系統(tǒng)，何享健對美的審視后指出變革的方向。

事實上，不僅僅是美的，格力、海爾、格蘭仕都在積極應對市場變化，采取措施提升品牌力和渠道力，以便在未來占據(jù)主動。美的的變革是一大契機，與其被市場逼著變，不如主動變革以適應市場。業(yè)內(nèi)人士認為，如今美的到了一個歷史的拐點，規(guī)模上千億元之后，規(guī)模擴大不再有重要意義，內(nèi)在功力的提升才是贏得未來競爭的關鍵。

不管是市場環(huán)境的變化，還是企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了問題，總之，多年狂奔后的美的開始反思自己的增長方式，反思自己曾經(jīng)引以為驕傲的企業(yè)文化。這對于渴望強大的美的，對于中國家電行業(yè)的長遠發(fā)展，不失為一件好事。

1968年加工生產(chǎn)塑料瓶蓋，40多年彈指一揮間，美的從一個小作坊發(fā)展成為年銷售額超過千億元的家電巨頭，如今，美的轉(zhuǎn)型，仍將是路漫漫其修遠兮？或許是，或許不是。但有一點是可以肯定的，答案最終掌握在美的的手中。