劉翔　李晶　王卜　馬李靈珊

“他讓我在超市等著，一等就是兩個(gè)小時(shí)。見面后，連一句道歉都沒有。”話中的“他”，是某超市的管理員?！拔摇眲t是如今素有“網(wǎng)上沃爾瑪”之稱1號(hào)店的董事長(zhǎng)——于剛。以上情景，僅僅發(fā)生在4年前。

當(dāng)一個(gè)電子商務(wù)網(wǎng)站剛被取名為1號(hào)店的時(shí)候，它的董事長(zhǎng)不僅舍棄了戴爾全球采購(gòu)副總裁的一切，而且適應(yīng)了俯身低頭。

現(xiàn)在，于剛要搞清楚的是消費(fèi)者在想什么。1號(hào)店已成為中國(guó)電商中跑得最快的公司，前三年成長(zhǎng)率達(dá)到192倍，銷售額從2008年的417萬(wàn)元到2011年的27.2億元。在艾瑞咨詢公布的2011年中國(guó)網(wǎng)絡(luò)電商榜單中，1號(hào)店的年交易額為第7名，年增長(zhǎng)率為235.8%，排名第一。

他們的創(chuàng)業(yè)故事，已被沃頓商學(xué)院引為MBA課程的案例。

總裁創(chuàng)業(yè)

作為職位，戴爾全球采購(gòu)副總裁是抽象的。但，如果說每年全家全球性旅行、月租近10萬(wàn)的別墅呢？如此優(yōu)越的生活待遇，正是于剛?cè)舾赡昵暗膶懻铡?/p>

嚴(yán)格來講，1號(hào)店是于剛的第二次創(chuàng)業(yè)。他的第一次創(chuàng)業(yè)是在美國(guó)，做的產(chǎn)品是航空管理軟件。于剛的那家公司做了7年，將產(chǎn)品賣給了幾乎所有的美國(guó)大型航空公司。

“那段經(jīng)歷讓我感觸很深，也看到了自己的價(jià)值?！币?yàn)槭袌?chǎng)飽和，于剛最終還是將該公司出售了。

將公司賣掉后，亞馬遜將于剛挖去，做全球供應(yīng)鏈的副總裁。后來，戴爾又將其挖回中國(guó)，職務(wù)是全球采購(gòu)副總裁。

在戴爾，于剛認(rèn)識(shí)了時(shí)任戴爾中國(guó)大陸及香港地區(qū)總裁、負(fù)責(zé)銷售的劉峻嶺。兩人經(jīng)常定期午餐聚會(huì)。變化，源于在一家湖北餐廳里的提議。

“當(dāng)時(shí)，峻嶺提起了創(chuàng)業(yè)的想法。雖然我們的職位很高，但還是一個(gè)螺絲釘，只不過是擰在很大的機(jī)器上?！边@又一次燃起了于剛創(chuàng)業(yè)的激情。其實(shí)，當(dāng)時(shí)兩人的想法還是很簡(jiǎn)單的，只是將新公司圈定在了電子商務(wù)。他們用了4個(gè)月的時(shí)間做市場(chǎng)調(diào)研與商務(wù)計(jì)劃，最終將其定義為“一家品類豐富、包羅萬(wàn)象的店”。

在上海市浦東新區(qū)祖沖之路295號(hào)樓，一間不到10平米的小屋子里，戴爾的兩位前高管開始了新的創(chuàng)業(yè)之旅。

至于網(wǎng)站的名字，他們選了一個(gè)樸實(shí)且又能體現(xiàn)雄心的：1號(hào)店。

2008年7月，1號(hào)店上線。 創(chuàng)業(yè)初期，于剛與劉峻嶺事必躬親，設(shè)計(jì)LOGO，發(fā)招聘廣告，印銷售目錄再去地鐵站和小區(qū)發(fā)放，去倉(cāng)庫(kù)里揀貨、盤點(diǎn)甚至親自送貨。工商局的一位年輕工作人員讓于剛站著，不許他坐下，“像訓(xùn)他孫子一樣訓(xùn)我?！?/p>

于剛說他有屈辱，也有挫敗感，這是真正的從零開始，他說，“你放不下，怎么重新開始?！?/p>

“當(dāng)然，這一切將來都可以當(dāng)故事講了。”樂觀的于剛帶著一貫謙遜的笑容，講述著自己的過往。

想要實(shí)現(xiàn)讓消費(fèi)者用鼠標(biāo)逛超市，1號(hào)店要做得還有更多。

細(xì)節(jié)為王

“為顧客提供足不出戶、一站式家庭購(gòu)物解決方案”，這是1號(hào)店商業(yè)模式的核心?！斑@里不僅是網(wǎng)上超市，還提供訂機(jī)票、繳水電費(fèi)、信用卡還款等虛擬增值服務(wù)，顧客群體多是25～40歲的都市白領(lǐng)?！?/p>

1號(hào)店的定價(jià)原則是低于傳統(tǒng)渠道3%至5%。這個(gè)數(shù)字是與傳統(tǒng)零售成本進(jìn)行比較得出的差值?！爸灰心苡?，我們就能盈利。”

于剛清楚，細(xì)節(jié)往往會(huì)決定顧客體驗(yàn)進(jìn)而影響是否再次消費(fèi)。為此，1號(hào)店請(qǐng)市場(chǎng)調(diào)研公司做常態(tài)性的顧客體驗(yàn)調(diào)查，每周都依據(jù)收回的幾千份問卷意見進(jìn)行改進(jìn)。比如，有顧客反映，米和面等大件商品白天家里沒人簽收，送到辦公室還要扛回家，很辛苦。因此，1號(hào)店就推出了“定時(shí)達(dá)”、“一日三送”等個(gè)性化配送。顧客可以選擇發(fā)貨時(shí)間，以確保在方便的時(shí)段收貨。

于剛說，“每周一次的高層例會(huì)第一件事不是分析運(yùn)營(yíng)情況，而是進(jìn)行客戶反饋討論，并指定責(zé)任人進(jìn)行改善?！鳖櫩腕w驗(yàn)指標(biāo)還被細(xì)化成十幾項(xiàng)，直接與員工績(jī)效考核掛鉤。

“以前根本沒有議價(jià)權(quán)，現(xiàn)在我們?cè)谧h價(jià)權(quán)上不亞于任何企業(yè)，因?yàn)槲覀兊念櫩头浅Ｖ艺\(chéng)，在上海，每天來訪客戶最終下單比率超過10%，而全國(guó)每天下單的顧客中有70%是老顧客?！?/p>

運(yùn)營(yíng)儀表板的功效

于剛認(rèn)為，完善供應(yīng)鏈管理是電商競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，而這也正是1號(hào)店高速成長(zhǎng)的秘訣之一。

“上萬(wàn)種商品，不同的保質(zhì)期、不同的價(jià)格，歷經(jīng)采購(gòu)、到貨、入庫(kù)、上架、出貨以及可能的退貨諸多環(huán)節(jié)，什么時(shí)候該啟動(dòng)庫(kù)存預(yù)警？什么時(shí)候該進(jìn)行補(bǔ)貨？資金的流動(dòng)狀況如何？所有這些都環(huán)環(huán)相扣的，非常復(fù)雜。沒有一個(gè)先進(jìn)的系統(tǒng)，根本沒法做到有效管理和可持續(xù)性的業(yè)務(wù)擴(kuò)展?！庇趧傉f。

1號(hào)店的秘密在于，每個(gè)管理部門都有一個(gè)運(yùn)營(yíng)儀表板，可以實(shí)時(shí)監(jiān)控運(yùn)營(yíng)情況，還能夠每天生成報(bào)表，總結(jié)出需要解決的問題和需要改善的指標(biāo)，比如缺貨率多少、客戶投訴情況等等?！熬拖駵囟扔?jì)，能實(shí)時(shí)測(cè)出是否發(fā)燒?！庇趧傉f。

目前，1號(hào)店倉(cāng)庫(kù)中完成一個(gè)訂單揀貨過程平均所需時(shí)間是127秒，未來這一速度將隨著系統(tǒng)的不斷優(yōu)化繼續(xù)提高，目標(biāo)是縮短到50秒?！斑@才是真正意義的電子商務(wù)的效率?！庇趧傉f。

自建配送

做不做物流配送，是這幾年各家電商網(wǎng)站不得不面對(duì)的問題。初期，1號(hào)店選擇與物流商合作，“那時(shí)很痛苦，因?yàn)榘l(fā)展太快，物流跟不上趟，貨物經(jīng)常發(fā)不出去。我們發(fā)現(xiàn)有超過60%的抱怨與配送有關(guān)?！?010年8月，1號(hào)店決定嘗試自建物流，通過數(shù)據(jù)分析，他們得出結(jié)論，當(dāng)配送員與配送單量比值達(dá)到某個(gè)臨界點(diǎn)時(shí)，自建物流成本將低于與第三方合作。

目前1號(hào)店在上海近郊建立了近14萬(wàn)平米的倉(cāng)庫(kù)，擁有北京、上海、廣州、武漢、成都五個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)中心，并在34個(gè)城市設(shè)立了130多個(gè)自配送中心。2012年的計(jì)劃是將配送團(tuán)隊(duì)擴(kuò)展到上百個(gè)城市。效果立竿見影，內(nèi)部統(tǒng)計(jì)的顧客滿意度增長(zhǎng)超過10%。

“現(xiàn)在看來，這個(gè)決定是非常正確的。”于剛解釋說，無論從及時(shí)配送率、配送成功率，還是顧客滿意度、破損、溢漏、少貨率等來看，自建配送的指標(biāo)都要優(yōu)于第三方配送公司。目前，1號(hào)店70%的訂單由自建配送系統(tǒng)配送。

“在1號(hào)店的投資上，30%～40%用于倉(cāng)儲(chǔ)配送，30%多用于IT建設(shè)，廣告營(yíng)銷占投資的比例不足10%，遠(yuǎn)低于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的平均水平?！睂?duì)此，于剛的解釋是，“要把錢花在刀刃上”。

棋子隱憂

擴(kuò)張是電商規(guī)模游戲的必須，但單靠自己的力量，是不足以快速完成高速成長(zhǎng)的。和所有的“前輩們”一樣，1號(hào)店也向外部資金表達(dá)了尋求之意。

2011年5月，沃爾瑪與1號(hào)店達(dá)成戰(zhàn)略入股協(xié)議，取得后者少部分股權(quán)。

沃爾瑪應(yīng)該選對(duì)了押寶對(duì)象。一開始1號(hào)店就定位為網(wǎng)上超市式的綜合品類零售商，消費(fèi)者很快就找到它的相似比喻體：“網(wǎng)上沃爾瑪”。

此前，1號(hào)店還引入投資人平安集團(tuán)。

“資金確實(shí)重要。”于剛說，但在引入投資人方面，第一考慮的不光是資金，還有戰(zhàn)略價(jià)值。平安有很多顧客、品牌資源和金融方面的服務(wù)；沃爾瑪有在供應(yīng)商、物流、自有品牌等方面的資源。像沃爾瑪進(jìn)來以后，1號(hào)店會(huì)加速發(fā)展物流體系，配送站點(diǎn)還會(huì)增加數(shù)百個(gè)。

于剛說，現(xiàn)在大部分都是供貨商主動(dòng)來找1號(hào)店，4年前那種艱難創(chuàng)業(yè)的日子一去不復(fù)返了。如今，上海市浦東新區(qū)祖沖之路295號(hào)，基本上被1號(hào)店整幢租下來。

不過，1號(hào)店在幾輪融資后，創(chuàng)始人還能在多大程度上掌控這家公司，還是個(gè)問號(hào)。

2012年2月，沃爾瑪又宣布增加對(duì)1號(hào)店的投資，實(shí)際控股量增至51%。行業(yè)分析認(rèn)為，1號(hào)店的戰(zhàn)略地位，未來將更多傾向于成為沃爾瑪中國(guó)電子商務(wù)布局中的一個(gè)棋子。于剛不愿談及他和劉峻嶺到底還持有多少股份，他說，“我們更看重事業(yè)能做多大和企業(yè)能走多遠(yuǎn)，用自己的股權(quán)換來企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益是我們心甘情愿的?！?/p>

每一個(gè)成功成長(zhǎng)的企業(yè)，都會(huì)面臨著創(chuàng)始人與投資者之間的關(guān)系問題，即便是發(fā)展風(fēng)頭正盛的1號(hào)店。還好，1號(hào)店還很年輕，于剛對(duì)此也表現(xiàn)出十足的自信。他表示，“我們的道路是正確的，所需要的是以顧客為中心的更多經(jīng)驗(yàn)積累和堅(jiān)持創(chuàng)新的精神。”（編輯/周南）