范旭光 肖可

李寧創(chuàng)立之初一直主張以完善的公司制度來替代個人，主張公司去李寧化的李寧，終于還是高調(diào)現(xiàn)身來整頓困局。

2012年7月5日，李寧公司CEO張志勇卸任，多年來一直淡出公司具體業(yè)務的“體操王子”李寧，回歸“挽救”公司。49歲的李寧依然雙目有神，略染白霜的雙鬢和眉宇透露了他的年齡，也宣告著這家由李寧創(chuàng)辦的公司已經(jīng)誕生22年。

李寧品牌誕生、成長于本土，又要打破本土的拘束成為一個世界級品牌。2010年之前，受益于經(jīng)濟發(fā)展，李寧公司一直保持高速增長。2008年成功的奧運營銷，將公司推向巔峰。但2011年，公司的發(fā)展出現(xiàn)明顯的轉(zhuǎn)折。高管離職、庫存積壓、盈利預警、股價下跌……危機的源頭是什么？李寧公司該如何走出危機？

李寧危機溯源

李寧把未來戰(zhàn)略部署概括為三個聚焦：聚焦核心品牌、聚焦核心業(yè)務、聚焦中國市場。這三個聚焦意味著李寧公司承認了之前戰(zhàn)略的錯誤。

這家本土最大的體育用品公司遭遇到成立以來的最大危機：品牌定位搖擺、高管出走、訂單下滑、股價大跌。2011年年報顯示，李寧公司營業(yè)收入僅為89.29億元，同比下跌5.8%，公司凈利潤僅為3.86億元，同比大幅下跌65.2%，排在同行業(yè)競爭對手之后。

外部競爭激烈是原因之一，李寧公司試圖從二三線城市向一線城市進發(fā)的同時，在一線城市鞏固地位的耐克、阿迪達斯等逐步把觸角伸向二三線城市，安踏、匹克等在內(nèi)的福建晉江體育品牌則堅守二三線城市的發(fā)展，在國內(nèi)外品牌夾擊下，李寧公司的生存壓力加劇。

高管離職高潮

外部“空降”來的高管一波接著一波，來自不同的快速消費品領域。到2011年，李寧公司大批高管離職。

張慶和剛卸任的CEO張志勇一起共事過7年，是張志勇任命的第一任市場部經(jīng)理。

在2000年之前，李寧公司一直以產(chǎn)品為導向。張慶說，他曾提議公司以市場為導向，從消費者洞察入手，對產(chǎn)品設計、研發(fā)、后期推廣等在前期就開始介入。張志勇采納了他的建議?！昂苓z憾的是，我就干了半年多的時間?！睆垜c說，“空降兵”來了，我改任公關及品牌資產(chǎn)經(jīng)理。

張慶指的空降兵是第一批從外企來的管理者，有從班尼路公司到李寧公司主管營銷的王鸝，有從可口可樂公司來市場部擔任經(jīng)理的徐偉軍。徐偉軍在李寧公司先是擔任市場部經(jīng)理，后來是總裁助理，最后做到公司CMO(首席市場官)。任CMO不足一年，他便在2007年下半年離開公司。

在李寧公司老員工眼里，“空降兵”一波接著一波。

據(jù)他們說，除了一個產(chǎn)品經(jīng)理來自銳步，還有來自寶潔、康師傅、美贊臣公司等不同快速消費品領域里的人。李寧公司前品牌總經(jīng)理樂淑鈺、公司產(chǎn)品官徐懋淳都屬于“空降”而來。

2011年，李寧公司大批高管離職，繼CMO方世偉之后，首席運營官郭建新、樂途事業(yè)部總經(jīng)理伍賢勇，政府及對外公共事務部總監(jiān)張小巖、首席產(chǎn)品官徐懋淳紛紛離職。

2012年7月5日，張志勇卸任公司CEO，多年來一直淡出公司具體業(yè)務的李寧回歸管理公司。

品牌重塑敗筆

李寧公司并非沒有憂患意識，在經(jīng)歷2009年之后—— 受益于奧運等因素，當年李寧公司在中國市場超過了阿迪達斯，增長25.4%，而同年的行業(yè)平均增長率為12%——2010年啟動了品牌重塑運動。李寧進行換標，同時把消費人群定位為“90后”年輕人，并通過調(diào)研，定義消費者喜歡“時尚、酷、全球視野”。

南方略營銷管理咨詢有限公司劉祖軻認為品牌重塑是李寧公司最為失敗的一次戰(zhàn)略布局。“為了90后造個性鞋，這不明擺著要把70后、80后這批已經(jīng)擁有一定品牌忠誠度的主力消費人群拒之門外？”

為了提升形象，李寧公司還做了一個大膽的決定：通過提高價格來拉近與國際運動品牌的距離。2010年，李寧公司先后三次宣布分別對鞋類和服裝類產(chǎn)品連環(huán)提價7%至17.9%不等。向上走的策略無可非議，但是，其時李寧品牌的主要客戶群體仍集中在二三線城市，連續(xù)提價使得原有的性價比優(yōu)勢全無，消費者不得不轉(zhuǎn)向安踏、匹克等品牌。

2010年另一件事是公司核心運動項目從足球、籃球轉(zhuǎn)向羽毛球，相對小眾的羽毛球不足以支撐李寧公司的增長。李寧在時尚和專業(yè)之間游移的時候，追隨者們采取集中優(yōu)勢資源的做法迅速崛起，如安踏定位于綜合運動裝備，匹克定位于專業(yè)籃球裝備。

李寧公司制定的多品牌戰(zhàn)略非但未體現(xiàn)綜合效應，反而多數(shù)成為主品牌的拖累。以Lotto為例，2009年經(jīng)營虧損7691萬元，2011年則擴大到1.31億元。

90后戰(zhàn)略、國際化以及多元化戰(zhàn)略的失誤，直接的表現(xiàn)就是銷售不振，訂單下滑，庫存壓力加劇。

事實上，在李寧公司2010年年報發(fā)布會上，張志勇就已經(jīng)承認：目標客戶群增加不多，新Logo和廣告創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為消費者的直接認知不夠清晰，新標產(chǎn)品配貨不迅速，品牌重塑并未成功。

李寧公司成立20多年來，一共有過兩次品牌重塑，只是第一次“一切皆有可能”因為比較成功，現(xiàn)在很少被人提及?！霸诖酥?，公司幾乎每年都做調(diào)整，換廣告語，經(jīng)歷過一個摸索期?！睆垜c回憶說。

方世偉是“空降兵”中頗引人關注的一個，不僅因為他是李寧公司2010年品牌重塑運動的操盤手，還有一個原因是他從2007年進入公司到2009年底，在職務上實現(xiàn)了“三連跳”。

以“90后李寧”為主題，廣告語打出“90后李寧”，這種以年齡段信息作為一個劃分標準，在事后被看作是這場品牌重塑運動中的最大敗筆。它不僅傷了老客戶的心，又沒讓真正的年輕人——李寧品牌希望定位的市場群體，從心理上感受到高度契合。

對此，方世偉難辭其咎，2011年離職。

2011年年報顯示，李寧存貨為11.33億元人民幣，比2010年同期的8.05億元增加四成。2012年，李寧幾次發(fā)布業(yè)績預警。2012年6月的李寧第四季度訂貨會上，訂貨額創(chuàng)下高雙位數(shù)跌幅。

李寧能救李寧？

除了經(jīng)營上的變革，李寧公司還引進了兩大投資方。

2012年1月19日，李寧公司曾宣布兩家投資者認購集團發(fā)行的可轉(zhuǎn)換債券，其中私募基金TPG將認購李寧公司5.61億元的可換股債券，新加坡政府投資有限公司(GIC)的成員公司將認購1.89億元的可換股債券。假設可換股債券全部轉(zhuǎn)換成股份，TPG占據(jù)相當于公司經(jīng)擴大股本后的大約12%。

根據(jù)TPG與李寧公司簽訂的條件，TPG有權提名兩位非執(zhí)行董事進入董事會，并有權提名一位董事(或其他獨立非執(zhí)行董事)擔任審核委員會、提名委員會及薪酬委員會成員，以及有權提名兩位執(zhí)行董事?lián)螆?zhí)行委員會成員。

目前，李寧公司CEO位置空缺，由TPG合伙人金珍君出任公司執(zhí)行董事及執(zhí)行副主席，百勝餐飲集團中國事業(yè)部主席蘇敬軾出任公司獨立非執(zhí)行董事，在聘用新任行政總裁之前，李寧公司將由創(chuàng)始人及執(zhí)行主席李寧和金珍君帶領。

公司稱，李寧將主要負責公司對外事務和關系，金珍君則主要負責集團的內(nèi)部事務與運營，并在過渡期間推動集團的變革。

金珍君是韓裔美國人，畢業(yè)于哈佛大學，曾在麥肯錫、戴爾等公司任職，現(xiàn)在是全球私人投資公司TPG的合伙人及大中華區(qū)負責人。

李寧本人在回歸公司之前的2011年財報上曾寫著：“作為公司創(chuàng)始人，致力將一個中國品牌打造成世界級品牌，并帶領集團成為具國際水平的企業(yè)，是我的夢想，這一點不會改變?！?/p>

不久之前，李寧公司宣布成為CBA裝備贊助商，覆蓋2012／2013至2016／2017賽季。

盡管外界瘋傳李寧公司5年20億元贊助費實屬天價，至少李寧明確了回歸體育的戰(zhàn)略重點，籃球作為中國年輕人參與度最高的運動，正是李寧品牌應該投身的市場。（編輯/王露）