2003年，迅雷橫空出世，寓意下載速度能達到“迅雷不及掩耳之勢”，主打功能就是一個字“快”。但這個在下載市場有著絕對壟斷地位、并一度被視為繼百度、騰訊之后最有可能成為巨頭的企業(yè)，歷經(jīng)10年發(fā)展，陷入“比上不足，比下有余”的尷尬境地，迅雷也成為互聯(lián)網(wǎng)里公認的“慢”公司。

起個大早，趕個晚集——這通常是對那些不夠幸運、步履遲緩者的調(diào)侃。而迅雷顯然更加不幸——起個大早，結(jié)果卻連晚集都沒趕上。在迅雷10年的節(jié)點上，擁有海量用戶、但在商業(yè)上被束住手腳的迅雷，該如何破局現(xiàn)實的尷尬？其掌門人鄒勝龍，又有著怎樣的反思和感悟？

一切源于那場失敗的IPO

10月24日，一則消息開始在坊間流傳，傳言的大致內(nèi)容如下：奇虎360和百度近期展開對迅雷公司爭奪，爭先和迅雷公司進行戰(zhàn)略合作，消息人士稱，不排除出現(xiàn)奇虎360和百度竟購迅雷的情況。這則傳言將迅雷與時下最火的3B大戰(zhàn)兩緋聞主角扯到了一起，頗為吸引眼球。

更加耐人尋味的是，一向低調(diào)的迅雷CVO鄒勝龍并未如以往質(zhì)例對涉及資本運作的問題“不予置評”，反而表示，“未來不排除與雙方在資本層面上合作”。

那么，迅雷的真實意圖是什么呢？

“自去年以來，迅雷一直在與資金較為雄厚的網(wǎng)站洽談人資參股的事情，跟國內(nèi)主流的有視頻業(yè)務的公司都洽談過。迅雷也的確與百度及360洽談過包括出售在內(nèi)的資本合作?！币晃煌缎胸撠熑朔Q。

盡管自2009年開始，迅雷便實現(xiàn)了盈利，但迅雷仍然囊中羞澀。根據(jù)迅雷的招股書，截至去年3月31日，其現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物共計1.33億元人民幣。從去年10月撤銷上市計劃之后，迅雷并未對外宣布過其實現(xiàn)了新的融資，這筆現(xiàn)金顯然無法支持迅雷購買大量的版權(quán)、帶寬以及有存儲設備。

與此同時，迅雷面臨的競爭對手們卻異常強大：合并后的優(yōu)酷土豆、搜狐視頻、奇藝、騰訊視頻——這些巨頭個個都有強力的資本支持。僅在現(xiàn)金流這一指標上，騰訊以234.924億元排名居首，百度212.87億元緊隨其后，網(wǎng)易則以149億元位列第三。

還是10月24日，另有一條關(guān)于迅雷的新聞被披露——迅雷CFO鄒鈞因個人原因離職。這條新聞也被解讀為迅雷IPO短期內(nèi)沒戲的標志。

盡管鄒勝龍強調(diào)，中概股目前有回暖的態(tài)勢，如果資本市場回暖，迅雷隨時將會重啟IPO。不過，在宣布CFO辭職之后，迅雷卻并未公布新的CFO人選。

投行分析人士稱，資本市場對于迅雷的商業(yè)模式不清晰、市場競爭激烈和版權(quán)問題一直持悲觀態(tài)度，即便市場轉(zhuǎn)暖，迅雷是否能如愿上市也還是一個謎。

在某種程度上，迅雷可謂陷入窘境。似乎這一切都源于去年那場失敗的IPO。

2010年底，迅雷開始考慮啟動IPO。2011年2月，迅雷在預路演獲得了15億美元－20億美元的估值。懷著對資本市場的信心，迅雷踏上了納斯達克IPO的道路。

2011年3月底，奇虎的成功上市，給迅雷帶來了更大的信心。但是，隨后發(fā)生的一系列資本市場負面事件讓迅雷始料未及。

東南融通爆發(fā)財務丑聞、支付寶VIE事件引發(fā)誠信危機、年度最大IPO大幅縮水60％，投資人蒙受巨大損失，資本市場開始進入冬天。當時迅雷團隊在香港待了大概有3周，來調(diào)查市場情況，但是到了美國之后，卻發(fā)現(xiàn)情況比想象得更為惡劣。

“估值從15億美元－20億美元調(diào)到10億美元－15億美元，我們能接受的是12億美元，就是在原先估值基礎上可以下調(diào)25％，但還是不行，不得不又調(diào)整，最后被鎖定在7億美元。這是對之前心理底線的‘腰斬，我們根本無法接受，就取消了IPO?！编u勝龍對迅雷的IPO也有自己的考量，在華爾街，10億美元是一個分水嶺，IPO過不了10億美元就是一個小公司。而那時整個市場正在下滑，如果跌到5億美元，迅雷就真的變成小公司了。

另外，過去4年，迅雷每年的收入都在翻番，今年預計會比去年有80％到100％的增長，如此漂亮的業(yè)績也使得鄒勝龍不甘心迅雷僅以7億美元的體量上市，在他看來，這不啻于“賤賣”。

用商業(yè)公司的模式做軟件

“不寫微博，不寫博客，很少網(wǎng)上聊天，大多數(shù)時間被公司內(nèi)外的各種會議所占據(jù)，經(jīng)常加班到凌晨三四點?！避浖こ處煶錾淼泥u勝龍一向很低調(diào)，甚至若單提到鄒勝龍，除了互聯(lián)網(wǎng)圈子里的少數(shù)人外，或許無人知曉他會是迅雷的創(chuàng)始人和CEO。

在業(yè)內(nèi)，迅雷被認為是靠技術(shù)驅(qū)動的公司，而這跟鄒勝龍本身的經(jīng)歷密切相關(guān)。1972年，鄒勝龍生于安徽淮南，他的父親從一名普通工人進入中科大做空間站方面的研究，拿過很多國際大獎，后來在深圳科技園創(chuàng)辦公司。他說，自己受父親的影響，骨子里一直流淌著務實的技術(shù)工作者的基因。

1992年，20歲的鄒勝龍以交換生的身份出國讀書，最開始念經(jīng)濟，后來轉(zhuǎn)向計算機。因為，在鄒勝龍看來，只有技術(shù)才能改變世界，而微軟和蘋果是他一度最砍賞的公司。1997年底，他又拿到了美國杜克大學計算機科學碩士的學位，而且認識了技術(shù)天才程浩，日后共同成為迅雷最早的創(chuàng)始人。

畢業(yè)后，鄒勝龍應朋友之約到了硅谷。在這個創(chuàng)業(yè)天堂，他認識的不少華人留學生，后來都成為國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的佼佼者，這讓只想安心做個優(yōu)秀工程師的鄒勝龍受到了刺激，于是在2003年1月，他和程浩回國創(chuàng)業(yè)，并用各自的5萬元錢在深圳成立了自己的公司。

鄒勝龍和程浩的心氣很足，給公司起名“三代”，意思是說作為海歸創(chuàng)業(yè)者，張朝陽算是第一代，李彥宏是第二代，我們這年份回來，該算第三代了吧。

還有一層是他們的技術(shù)——三代分布式計算技術(shù)：通過算法給互聯(lián)網(wǎng)上所有的電腦編號，實現(xiàn)電腦問的定向?qū)ぶ?，提高尋址速度，進而提升分布式計算的效率。這是鄒勝龍和程浩的核武器。

橫空出世的迅雷，寓意下載速度能達到“迅雷不及掩耳之勢”，主打功能就是一個字“快”。

現(xiàn)在回想起來，鄒勝龍說那時候還真是有點無知者無畏的架勢，當時的下載市場，已經(jīng)有一個占據(jù)80％市場份額的軟件——網(wǎng)際快車。

“如果換到今天，讓我進入一個別人都占了八成的市場，說什么我也不敢?！钡斈赅u勝龍就干了，他用以挑戰(zhàn)的工具是“即用多媒體索引技術(shù)加速下載”（P2SP）技術(shù)。鄒于1999年為P2SP申請了專利保護，2003年成功注冊為全球?qū)＠?/p>

這項技術(shù)簡單說就是：當用戶用迅雷下載時，可從其他服務器或者PC上尋找到匹配的資源，同時下載，這就超過了當時網(wǎng)際快車和網(wǎng)絡螞蟻的單一服務器下載模式。

從硅谷回來的鄒勝龍懂得互聯(lián)網(wǎng)公司運作的基本規(guī)律，2003年底，在深圳舉行的第五屆高交會上，IDGVC合伙投資人楊飛決定投入第一筆風險投資。

迅雷是一款客戶端軟件，楊飛找了做客戶端的周鴻袆幫忙看看。當時在3721獲得成功的周看明白了迅雷，也看中了鄒的團隊，于是成了他們的天使投資人。

其實迅雷之前，周就已經(jīng)看好下載市場，并專門找過做網(wǎng)絡螞蟻的洪以容和網(wǎng)際快車的侯延堂，但是他發(fā)現(xiàn)很多中國個人軟件制作者的通病——“很多中國做個人軟件的程序員，都很難溝通。有點用戶量之后都覺得自己很牛，只想拿錢，什么建議都聽不進去。如果這公司只是缺錢那真太了不起了，因為世界錢多得很。我投你并不是因為我有錢就更了不起，只是我經(jīng)驗比你足，愿意和你嘮叨嘮叨如何從上百萬的用戶做到上億的用戶，并且建立一整套商業(yè)模式。”

鄒勝龍愿意聽周鴻袆的嘮叨，他把周比作一個大哥。周評價鄒：“鄒勝龍畢竟是海歸，在美國也有工作經(jīng)驗。說話做事都很正規(guī)，不是那么山寨和野路子。最重要的是他很open，愿意承認自己的不足?！?/p>

在當時的情況下，網(wǎng)際快車的看似不可戰(zhàn)勝，被迅雷的“快”干掉了。盡管存在很多問題，但下載速度上的優(yōu)勢，產(chǎn)品的口碑效應，讓迅雷市場份額迅速上升。

鄒勝龍的解釋是，我們當時對比了和網(wǎng)際快車的差異，列出兩百個需要做的事情，但時間不允許我們?nèi)龀鰜碓偻飘a(chǎn)品，只能先在速度上做到極致，然后再推出更新版本進行修正。迅雷從1.0升級到5D，僅僅花了兩年-半的時間。在2003年一年間，迅雷5就發(fā)布了14個改進版本，平均25天改進1個版本。

這種“快速推出、快速修正”的模式已經(jīng)成為今天互聯(lián)網(wǎng)時代的法則，鄒無意中暗合了這種做法。鄒勝龍和程浩發(fā)現(xiàn)，每當他們推出新的版本，總能有效帶動用戶量的提升。

在起飛階段，鄒身上的硅谷DNA成了決勝的武器。從一開始，迅雷就是一個團隊，用商業(yè)公司的模式在做軟件，而他的競爭對手多是個人軟件玩家，是極客。

曾經(jīng)的錯過與追趕

“我一直認為，自己性格里有執(zhí)拗和矜持的一面。對感興趣的事情，我愿意花很多時間和精力去嘗試，相反，對自己不太愿意的事情，我骨子里會抗拒、會消極，甚至會排斥。作為一個企業(yè)領(lǐng)導者，有時你需要兼具多種面孔和身份，細細想來，我有時太過直率。有時我也會想，迅雷錯過的那些機會和節(jié)點，是否真的與我的性格有著某種微妙的關(guān)聯(lián)？”在迅雷成立10年的節(jié)點上，鄒勝龍不斷反思迅雷與自己曾走過的路。

2006年前后，互聯(lián)網(wǎng)游戲市場開始爆發(fā)，當中最為典型的代表當屬盛大。迅雷董事會曾拿出了一份詳盡的報告，證明互聯(lián)網(wǎng)業(yè)態(tài)將會有大量的細分，并建議迅雷拓展游戲領(lǐng)域，將迅雷打造成“游戲公司”。

但鄒勝龍并未完全接受這種“轉(zhuǎn)型”的觀念。他認為，“這個時候做游戲顯然有些違背我的初衷，于是內(nèi)心里抗拒，迅雷怎么可以成為一家游戲公司呢？再加上，那個時候盛大已經(jīng)做得很大了，我們或許怎么也做不過盛大……”

然而這樣的糾結(jié)后來被證明理解上存在偏差，之后騰訊迅速壯大，依靠用戶的平臺，騰訊開發(fā)出了多款游戲，很快在互聯(lián)網(wǎng)脫穎而出，甚至一舉超過了盛大，而在評價騰訊的時候，用戶并沒有將其視為一家“游戲公司”。

IT行業(yè)觀察家分析認為，為什么騰訊做游戲能做得大，除了自己的游戲本身，還因為它擁有一個龐大用戶的會員付費平臺，可以在會員平臺上實施垂直應用。

這種會員模式，也影響了迅雷。在2009年，迅雷開辟“兩條線”的發(fā)展模式，一條線的團隊去做游戲，一條線的團隊去做會員，而迅雷從來沒想做一個獨立的游戲公司，只是希望這兩條線有一天能產(chǎn)生交集。

但這是需要積累的。騰訊從2000年就開始做會員，但直到2006年，會員才突破100萬。很長時間內(nèi)，騰訊會員都是這樣平滑緩慢地增長的。但是2006年到2009年，騰訊付費會員卻從120萬猛增到1200萬，從2009年到現(xiàn)在又超過2000萬。

值得慶幸的是，經(jīng)過近3年以來的培育，截至2012年底迅雷的會員將達到400萬，并最終確立了“付費會員+網(wǎng)絡廣告”的商業(yè)模式。現(xiàn)今，數(shù)百萬的付費會員支撐著迅雷的下載、游戲以及視頻業(yè)務，對迅雷收入的貢獻已經(jīng)超過了半壁江山。而接下來迅雷的目標是，在未來的兩三年內(nèi)，付費會員用戶突破1000萬。但有些遺憾的是，迅雷錯過了最好的時間節(jié)點。

12月15日，據(jù)經(jīng)濟之聲《天下公司》報道，迅雷正在全面加速移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的布局，現(xiàn)在，迅雷正式發(fā)布了針對移動終端開發(fā)的下載器手雷1.0，在高速下載的同時，融入了多媒體內(nèi)容發(fā)行模式。據(jù)了解，此軟件讓用戶可以對準所需資源進行二維碼掃描，達到一拍即下的效果，下載速度比一般手機快三倍。

業(yè)內(nèi)人士為，2011年是新浪的微博，2012年是騰訊的微信，起個大早，結(jié)果卻連晚集都沒趕上的迅雷亟需“轉(zhuǎn)型”，或憑借其開辟移動終端新業(yè)務再出發(fā)。畢竟迅雷已經(jīng)走過了10年，在傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)上，有節(jié)奏地按照以前的思路圈地，但圈地圈到了73％，如今還能圈什么呢？