【摘要】成本企劃是流行于日本企業(yè)的一種成本管理模式，它在20世紀70年代幫助日本豐田汽車業(yè)解決了汽車成本驟升的問題，因而受到了全世界的關(guān)注。本文以成本企劃的基本原理和理念分析為基礎(chǔ)，重點探討了成本企劃的應(yīng)用條件，目的是提高成本企劃在我國企業(yè)成本管理中的實用性。

【關(guān)鍵詞】成本企劃目標成本企業(yè)文化

隨著市場競爭的加劇和消費者個性化消費習(xí)慣的形成，企業(yè)必須保證產(chǎn)品能夠滿足消費者質(zhì)量與功能方面的需求，并且能夠確保目標利潤的實現(xiàn)。根據(jù)日本豐田汽車公司的定義，成本企劃是為控制成本及確保目標利潤，從新產(chǎn)品的構(gòu)想至進入生產(chǎn)階段前的綜合性成本管理制度，即一項紙上的成本管理活動。成本企劃使得“成本”成為產(chǎn)品開發(fā)過程中的積極因素，而不是事后消極結(jié)果。成本管理也不再是一項獨立的工作，而是整個產(chǎn)品開發(fā)過程中的一部分。1973年石油危機，日本豐田汽車在新車開發(fā)和車型更新中，借助于成本企劃管理模式解決了當(dāng)時傳統(tǒng)成本管理無法解決的汽車成本驟升的問題，一舉確立了在汽車市場上的霸主地位。因而研究和探索成本企劃模式對企業(yè)建立成本優(yōu)勢具有重要的意義。

一、成本企劃的核心原理

成本企劃的原理是把目標成本產(chǎn)生的壓力向橫向和縱向兩個方向擠壓和傳遞，成本壓力的設(shè)計與傳遞是成本企劃的核心。

（一）成本壓力設(shè)計

任何一種構(gòu)思成熟的產(chǎn)品都要在圖紙上進行規(guī)劃，這種紙上規(guī)劃是對產(chǎn)品生產(chǎn)和成本形成的預(yù)演，通過目標成本對預(yù)演過程進行成本擠壓。也就是說在產(chǎn)品的企劃與設(shè)計階段就必須關(guān)注產(chǎn)品的成本，并對產(chǎn)品的可允許值進行設(shè)定。這就意味著成本企劃把成本管理的立足點從傳統(tǒng)的生產(chǎn)現(xiàn)場轉(zhuǎn)移到了產(chǎn)品的規(guī)劃、構(gòu)想與設(shè)計階段。所以，目標成本的確定是整個成本企劃的前提和核心。目標成本規(guī)劃的過程首先要從如何滿足市場以及顧客對產(chǎn)品的性能、質(zhì)量和價格入手。由市場驅(qū)動的目標成本規(guī)劃旨在確定能夠維護市場競爭地位的可允許成本，并通過可允許成本的概念將市場競爭的壓力傳遞給產(chǎn)品設(shè)計者，以及產(chǎn)品零部件的供應(yīng)商。

（二）成本壓力傳遞

由市場驅(qū)動的目標成本規(guī)劃完成后，接著需要進行的是“產(chǎn)品層次的成本企劃”，即對產(chǎn)品的目標成本進行分解，以便將目標成本的壓力傳遞給各水平的各個責(zé)任中心；然后再進行“零部件的層次成本企劃”，即將產(chǎn)品目標成本分解到零部件的層次上，將成本壓力轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商。這樣，供應(yīng)商也必須想方設(shè)法設(shè)計出符合目標成本要求的零部件，以保證供應(yīng)商在將零部件提供給企業(yè)時也能獲得足夠的利潤，從而將供應(yīng)商納入到了企業(yè)成本企劃體系?？梢姡悴考哟蔚某杀酒髣澲荚趯a(chǎn)品層次的目標成本壓力的一部分傳遞給供應(yīng)商，意圖是壓迫供應(yīng)商必須與產(chǎn)品制造商聯(lián)合探索降低成本的途徑，從而與制造商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。這樣，成本管理的范圍不但可能由制造過程轉(zhuǎn)向涵蓋產(chǎn)品的整個生命周期，超出了單個企業(yè)的界限，使得在成本管理問題上可以實現(xiàn)企業(yè)與企業(yè)之間的聯(lián)合，同時提高產(chǎn)品制造商和零部件供應(yīng)商的競爭實力。以松下為代表的日本許多先進的制造企業(yè)目前實施的“零庫存”存貨管理模式就是與零部件供應(yīng)商企業(yè)共同合作的體現(xiàn)，是成本企劃思想在存貨管理領(lǐng)域的延伸。

二、成本企劃的核心理念

成本企劃在日本得到了相當(dāng)廣泛的應(yīng)用，給企業(yè)帶來的回報也是顯而易見的，所以受到了企業(yè)家們的青睞。其主要創(chuàng)新點如下：

（一）市場驅(qū)動

市場競爭是成本管理創(chuàng)新的驅(qū)動力。當(dāng)前，消費者個性化消費傾向已經(jīng)形成，生產(chǎn)技術(shù)革新速度仍然在進一步加快，導(dǎo)致產(chǎn)品生命周期日益縮短，競爭日趨激烈，企業(yè)必須在有限的前置時間內(nèi)開發(fā)設(shè)計出高品質(zhì)、多功能、低成本和低價格等具競爭優(yōu)勢的新產(chǎn)品。成本企劃以市場為出發(fā)點，以最具競爭力的市場價格為目標成本的立足點。成本企劃中各層次的目標成本都直接或間接地來源于激烈競爭的市場，基于市場驅(qū)動的目標成本顯然是為了增強企業(yè)在競爭中的成本優(yōu)勢。在傳統(tǒng)的成本管理模式下，一般是先設(shè)計出產(chǎn)品，再計算產(chǎn)品成本，然后再開拓市場。而成本企劃是基于最可能贏得消費者認可的售價出發(fā)，減去期望利潤來倒擠目標成本，這樣就可以把目標成本納入企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

（二）源流管理

從某種意義上講，設(shè)計就是在圖紙上“制造”產(chǎn)品，一個完成了的產(chǎn)品企劃就等于是在圖紙上對產(chǎn)品的制造過程進行了一次“預(yù)演”，預(yù)演時賦予的各種條件就是實際生產(chǎn)過程中具體各項要求事項的體現(xiàn)。既然實際制造過程必然發(fā)生成本，那么就應(yīng)當(dāng)將成本因素筑入到產(chǎn)品的設(shè)計過程。這意味著，成本管理的“重心”必須從生產(chǎn)階段前移到開發(fā)設(shè)計階段。有資料表明，產(chǎn)品成本的80％在產(chǎn)品的最初設(shè)計中就已經(jīng)注入，等到進入生產(chǎn)階段后，產(chǎn)品成本控制的空間就變得非常小了。為了有效應(yīng)對這一問題，成本企劃提出了源流式成本管理的思想，將管理產(chǎn)品成本的重心從生產(chǎn)階段轉(zhuǎn)移到設(shè)計階段乃至構(gòu)思、開發(fā)、策劃階段。

（三）成本筑入

“成本筑入”是成本企劃的一個重要特征，它是指以價值工程方法求解最佳成本結(jié)構(gòu)的行為過程。所謂最優(yōu)的成本結(jié)構(gòu)，是指產(chǎn)品成本與產(chǎn)品實體部件、加工方法及加工精度等性能值的最優(yōu)組合。可以形象地講，成本筑入即在“圖紙”上進行生產(chǎn)，圖紙中設(shè)定的生產(chǎn)條件就是對現(xiàn)實生產(chǎn)過程模擬，同時將產(chǎn)品成本隨同產(chǎn)品生產(chǎn)一并核算，即注入成本。如果圖紙上注入的成本能夠排除了各種無效作業(yè)，那么就等于制造現(xiàn)場成本迫近了事前設(shè)定的目標成本。

（四）前饋控制

與傳統(tǒng)的事中和事后控制為主的反饋控制模式不同，成本企劃是一種對產(chǎn)品進行前饋控制的模式。它是在圖紙對制造過程和成本形成過程進行“預(yù)演”，通過“預(yù)演”中得到的信息及時地調(diào)整策略來控制產(chǎn)品成本。成本企劃認為，由于生產(chǎn)設(shè)備、工藝、流程等生產(chǎn)條件在企劃設(shè)計階段大部分就已經(jīng)確定了，進入制造階段后，產(chǎn)品成本可改善的空間極為有限，成本企劃要求將降低產(chǎn)品成本的“重心”由生產(chǎn)階段追溯至研發(fā)和設(shè)計階段，以避免后續(xù)制造過程中出現(xiàn)大量無效作業(yè)耗費。

三、成本企劃的應(yīng)用條件

（一）成本觀念

成本企劃必須摒棄落后的“成本降低”觀念，代之以戰(zhàn)略成本管理觀念。戰(zhàn)略成本管理要求成本降低以為損害企業(yè)競爭地位為前提，如果成本降低策略會削弱企業(yè)競爭地位，那么就應(yīng)當(dāng)放棄該策略；如果成本增加策略可以提升企業(yè)競爭地位，那么就應(yīng)當(dāng)實施該策略。成本企劃還要求摒棄傳統(tǒng)的“制造成本”管理觀念，樹立產(chǎn)品生命周期成本觀念。傳統(tǒng)成本管理觀念局限于產(chǎn)品的實體形式，將成本管理的注意力主要集中于產(chǎn)品的制造過程，這一觀念是與傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式相匹配的。因為在傳統(tǒng)的工業(yè)生產(chǎn)條件下，生產(chǎn)組織方式以規(guī)模生產(chǎn)為主，產(chǎn)品技術(shù)含量不高，產(chǎn)品成本以制造成本為主，為產(chǎn)品生產(chǎn)服務(wù)的研發(fā)和售后服務(wù)等成本所占比重較小。隨著產(chǎn)品成本中知識含量的增加，產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)中的研發(fā)費用、后援成本的比重日漸上升。當(dāng)非產(chǎn)量驅(qū)動的研發(fā)和后援成本上升到一定程度的時候，就必須將傳統(tǒng)的制造成本擴張到產(chǎn)品整個生命周期，即樹立“產(chǎn)品整體”的概念。

（二）組織機構(gòu)

由于成本企劃是以產(chǎn)品的整個生命周期成本為管理對象的，它要求多部門通力合作，因而必須設(shè)置專業(yè)的成本管理機構(gòu)，以打破原有的“接力式”的產(chǎn)品開發(fā)流程。成本管理機構(gòu)由產(chǎn)品經(jīng)理主導(dǎo)，橫跨研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等職能部門。在這種橫向的組織結(jié)構(gòu)體制下，供應(yīng)商從一開始就可以介入到產(chǎn)品開發(fā)之中，成本企劃小組要為供應(yīng)商設(shè)定零部件的目標成本，而不是等到圖紙出來之后再向供應(yīng)商訂貨；工藝人員也不需要等到產(chǎn)品圖紙出來之后才進行工藝設(shè)計，而是直接參與到產(chǎn)品設(shè)計過程，以及時發(fā)現(xiàn)工藝設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響；財務(wù)也需要從一開始就介入產(chǎn)品研發(fā)過程中，及時地測算產(chǎn)品成本及零部件成本。由于成本企劃各階段作業(yè)重疊，可以擴大產(chǎn)品研發(fā)的作業(yè)面，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)的前置時間，提高勞動效率。

（三）文化基礎(chǔ)

成本企劃是一種全員參與的成本管理形式，它需要以集體主義精神為主要特征的企業(yè)文化才能啟動。成本企劃之所以誕生于日本并在日本取得成功，其中一個十分重要的原因是日本是一個有著深厚的集體主義文化根基的社會。在這種企業(yè)文化氛圍中，個人與組織融為一體，人與人之間容易溝通和協(xié)作。這樣的企業(yè)文化，能夠使個人自愿地服從集體，并將每個人的行為導(dǎo)向成本企劃的所指向的目標。

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作者簡介：王芳（1978-），女，任職于平煤神馬醫(yī)療集團財務(wù)資產(chǎn)部，會計師，研究方向：會計。

（責(zé)任編輯：李娜）