王冀

無論投資企業(yè)還是自己創(chuàng)業(yè)，你都要好好問自己：我具備哪些能力，我現(xiàn)在缺哪些東西，我的團隊需要哪些人。

大家創(chuàng)業(yè)要問自己一個問題：商業(yè)的本質(zhì)到底是什么?用大白話說，商業(yè)最根本的是賺錢，但是一次性賺錢是個買賣，持續(xù)地賺錢才會變成商業(yè)模式。

你要不斷地問自己：我有沒有定價權(quán)?如果你只是價格比別人便宜是很難生存的，因為在中國總有人比你更便宜。在這種情況下，你要不斷拷問自己：我的商業(yè)模式將來靠什么持續(xù)發(fā)展?在資本市場中，百度、新浪這些公司的PE很高，道理何在?是因為它們有很強的定價權(quán)。別人競爭也好，價格便宜也罷，對它們沒有影響，用戶無論搜索還是玩游戲只能到它們這里來。

此外，你還要關(guān)心重復(fù)購買率，即客戶能不能持續(xù)地成交。我們碰到一些商業(yè)項目，想法很好，但客戶可能用了一次就不用了，有些是因為功能性的問題，有些是因為產(chǎn)品設(shè)計的問題，還有些是因為服務(wù)問題。如果你有較強的定價權(quán)，有較高的重復(fù)購買率，才能保證企業(yè)持續(xù)地、長期地往前走。

歸到企業(yè)的話，最重要的是創(chuàng)始人和團隊，包括團隊流失率怎樣，團隊結(jié)構(gòu)是否合理等。我們看過很多企業(yè)，講故事講得很好，但是光有創(chuàng)意沒用，別人的執(zhí)行力很可能比你強。執(zhí)行力不完全是比速度，很多時候是看你的資源整合能力與創(chuàng)新能力到底怎樣。

舉個例子。我做聚眾傳媒的時候，市場上唯一的標準是拿電視臺的廣告收視率來做對比，看有沒有效果、能收多少錢。實際上，一個新媒體剛出來的時候是沒法講收視率的，也沒有統(tǒng)一的標準。這個時候，我們設(shè)立了一個標準是目標人群收視率，這個標準以前沒人提過，但是說出來后大家覺得很有道理。所以按照現(xiàn)成的游戲規(guī)則沒法玩的時候，你要提出自己的標準，游戲規(guī)則就有可能朝你這個方向轉(zhuǎn)換。這里面最重要的是，這個游戲規(guī)則你能不能提出來?你善不善于整合資源，以及你對行業(yè)的熟悉程度決定了你的想法能不能落實。

無論是投資企業(yè)還是自己創(chuàng)業(yè)，你都要好好問自己：我具備哪些能力，我現(xiàn)在缺哪些東西，我的團隊需要哪些人。中國發(fā)展得太快，我不相信照商業(yè)計劃書上的模式能一竿子走到底。市場在不斷變化，需求也在不斷變化，所以你也必須不斷調(diào)整商業(yè)模式，特別是競爭對手有了新的戰(zhàn)略，你要能及時做調(diào)整。今天大家都在討論蘋果，其實本質(zhì)是如何引導(dǎo)客戶的問題，有時候消費者并不知道自己要的是什么，你是否能有敏感性和前瞻性，能想到、找到一些新的模式來符合市場的需要?

前段時間阿里云推出了自己的手機，問題的重點不是手機本身，而是阿里前瞻性判斷出來未來互聯(lián)網(wǎng)一定是往“云端”走的。阿里的厲害之處在于想在蘋果、安卓之外，開發(fā)一套基于云計算的系統(tǒng)。如果它真能實現(xiàn)云服務(wù)，云手機的內(nèi)存可以做到100G，就不需要再像蘋果App Store下載應(yīng)用的方式，而是直接上網(wǎng)使用，把整個互聯(lián)網(wǎng)平臺的東西都移過來。這些技術(shù)革命會對產(chǎn)業(yè)格局產(chǎn)生革命性的影響。

大家在創(chuàng)業(yè)路上不一定特別關(guān)注這些變革，但是你不得不關(guān)注行業(yè)與格局，因為現(xiàn)在是巨頭越來越多的時代，尤其在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，你邊上的鯊魚實在太多了，所以你要前瞻性地想問題。無論創(chuàng)業(yè)還是投資，都應(yīng)該早一點在前面的路上挖坑，等競爭者走到面前，向你買水喝或者買鐵鍬等工具，這個時候你就賺錢了。另外，你不要輕易地在巨頭的主戰(zhàn)場上創(chuàng)業(yè)，當你影響到它的底層的時候，它一定會把你干掉。你要想清楚，是跟巨頭正面作戰(zhàn)，還是把它的流量基礎(chǔ)用好，在此之上找到新的模式。我的建議是最好基于大平臺做應(yīng)用，這樣才能迅速生存下來，在創(chuàng)業(yè)的過程中找到突破點。

我自己創(chuàng)業(yè)的時候，也碰到過一個問題，做了大概半年的時候，風(fēng)險投資拿錢來了，那個時候為了要規(guī)模競爭，團隊在一兩年內(nèi)從百八十人擴到四五千人。那個時候，我有一陣子要瘋掉了，扛不住了，光想想公司內(nèi)部的管理，當時放權(quán)搞系統(tǒng)體系化，一下子鋪了五六十個城市，不知道砸下去深到什么程度。這些問題每個企業(yè)都會碰到，這個時候你要想清楚你的規(guī)模、盈利和定價權(quán)之間怎么做平衡。

今天的電商都在拼命拉大規(guī)模，但是你要想想，自己和前面幾家的差距有多大?如果差距巨大無比，你靠不斷燒錢是很難生存的?，F(xiàn)在有幾家走在前面的電商，我們看了他們的模式也不敢投，也很害怕，為什么?因為他們的理論依據(jù)是“把別人干掉我才能活下去”。如果是這種理論，你要清醒地問自己，我低價搞了很多團購以后，這個品牌能回得來嗎?利潤能回得來嗎?如果你想的是逼死別人才能回得來的話，我勸你千萬謹慎，沒那么容易，別人還是可以拿到錢的。

因此，電商一定要關(guān)心自己的上游怎樣，是不是跟得上你的發(fā)展?關(guān)心自己的下游，物流問題到底怎么解決?中間再拷問自己的目標、管理、團隊，到底是靠品牌領(lǐng)先的，還是靠人海戰(zhàn)術(shù)堆上去的?阿里巴巴的人均銷售額一個億，你自己的企業(yè)能做到多少?如果1000人做到一個億，2000人做到兩個億，這個企業(yè)差不多要死掉了。只有1000人做到一個億，1100個人可以干到四個億，這樣的企業(yè)才是正常發(fā)展的。

我們怎么把握融資節(jié)奏?是按照發(fā)展速度自然融資，還是有意識地提前一點?

虞鋒：對于融資的節(jié)奏，我建議千萬不能沒錢的時候找錢，這個時候投資人不會來投。你首先要想的是企業(yè)發(fā)展過程中是否需要錢，以及是否還需要別人的幫助。如果你要做大，這個時候是要找錢的，但找錢的第一目標不是錢，而是你的模式、團隊足夠好的時候找個幫手或者是合作伙伴。無論如何不能等到差兩三個月就過不下去的時候再融錢，這個時候你的壓力會非常大。

融資之前可以找投資人或者對行業(yè)比較了解的人聊聊。拿錢的話不要想拿1000萬夠了，如果你的對手太多，可能就需要5000萬了。真要融資的話，還是應(yīng)該早點談，你可以從容地多接觸一些對你在資源上有幫助的投資人。

如何從一個創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y人?這個過程中需要注意什么?

虞鋒：創(chuàng)業(yè)者變成投資人首先要脫得了身，無論成功了還是賣掉了，根本問題是你要脫得了身才可以轉(zhuǎn)成投資人。你現(xiàn)在想這個問題，就首先要問自己是否還要創(chuàng)業(yè)。做企業(yè)的人要有一點偏執(zhí)狂，一定要對所有細節(jié)非常關(guān)注。我跟馬云開玩笑說，我們將來搞一個云鋒大學(xué)，找其他行業(yè)頂尖的人來上課。打個比方，找腦外科的頂級教授來講課，因為腦外科醫(yī)生最關(guān)注細節(jié)，他稍微差一點病人就廢掉了。喬布斯也好，其他成功的企業(yè)家也好，都是細節(jié)比別人做得好。你做投資的話，更取決于你的知識面，取決于你的判斷力，包括更多的是對人的判斷。二者的差別主要在這個地方。

您創(chuàng)辦了聚眾傳媒，最后決定被分眾并購的時候，那天晚上發(fā)生了什么?您當時的策略是什么?

虞鋒：那天晚上沒睡覺，很糾結(jié)。你能上市了，但到底要不要被并掉?對創(chuàng)業(yè)公司來講，速度不是戰(zhàn)術(shù)問題，是個戰(zhàn)略問題，尤其是新媒體和互聯(lián)網(wǎng)的公司。在一個爆發(fā)的市場里，速

度決定了你的競爭格局。

最后的合并道理很簡單，就是要分析市場，合并會產(chǎn)生怎樣的結(jié)果。我當時想，這個行業(yè)是非常細分的市場，只有兩家在玩，合并上市的結(jié)果是大家都有錢，反之大家會打得你死我活，一定會把租金成本拾高，廣告價格拉低。一個行業(yè)如果只有兩三家競爭者，前面領(lǐng)先的合并就能把后面的甩掉，這是要做的戰(zhàn)略判斷。如果市場里競爭者太多，你們兩家合并了別人還活得好好的，這個事你別干。打個比方，你開服裝店，合并了10家也沒用，因為還有很多的服裝店出來，合并無非增加利潤而已。

企業(yè)很容易陷入紅?；蛘邜盒愿偁?，該怎樣構(gòu)筑競爭壁壘?

虞鋒：競爭壁壘無非是品牌、技術(shù)，或是成本優(yōu)勢。其中，技術(shù)在中國是最不靠譜的，最容易被人抄襲，關(guān)鍵是你能不能跟對手有足夠的時間拉開差距，是不是能夠保證每次技術(shù)提升都比別人早六個月至一年?在消費領(lǐng)域，最大的壁壘就是品牌。LV出了個帆布袋的時候，你也許會想人家是很新潮的東西，你要說它破，說明你水平太差，所以這才是品牌最厲害的地方。品牌怎么持續(xù)競爭?人家愿意給你多付一點價錢，你的利潤就在這里。比如，同樣一件服裝，別人賣100塊，你賣120塊，差了20塊錢，但是利潤率就差了20％，而成本差不了多少。還有一個壁壘是人才，有些行業(yè)的人才是需要積累的，前陣子我們投的文化傳媒企業(yè)，很多明星、導(dǎo)演都是需要時間培養(yǎng)的，所以我跟投的公司說，你應(yīng)該先把人才搶過來，這個是真正需要時間的。尤其是在技術(shù)領(lǐng)域，人才決定了你的差異在哪里。在互聯(lián)網(wǎng)時代，定價權(quán)的核心要素是什么?它的發(fā)展趨勢是怎樣的?

虞鋒：定價權(quán)沒有標準概念，看你做的是哪個行業(yè)。你如果做的是細分平臺，就看能不能做到最好，比如做比妝品，就變成網(wǎng)上的莎莎，品類特別多，能跟上游品牌商談價錢，做到比別人便宜，這樣不停地循環(huán)。另外，自有品牌決定了你的定價權(quán)，一開始你做的服裝鞋子，無非取決于款式和服務(wù)，慢慢養(yǎng)成口碑，形成品牌標志。你貴幾塊錢，但是市場能接受，這樣才有提升的能力，讓好的設(shè)計師進來。有些品牌砸錢做廣告，但不要只搞促銷，要看正常的重復(fù)購買是什么情況，客戶的滿意到達了什么程度，這才是你真正的定價權(quán)，然后形成用戶的品牌忠誠度，這是需要慢慢養(yǎng)成的。