劉曉芳

汪冬寧說，寧可蛋糕少分一點(diǎn)，但是要把蛋糕做大，企業(yè)受益大家都受益。他的語境是捷豹路虎中國的整個(gè)經(jīng)銷商體系。這位北京成長、美國學(xué)成、連走路都帶有一種英式溫和之風(fēng)的捷豹路虎中國CFO，在公司內(nèi)部主導(dǎo)設(shè)計(jì)并參與推行了一整套金融服務(wù)方案。短短兩年內(nèi)，捷豹路虎中國快速拓展了經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，中國也成為捷豹路虎全球增長最快的市場。

“在一個(gè)大經(jīng)銷商體系下，大家都是來做蛋糕的，但是往往各有不同的目標(biāo)。有的是為了留住老客戶，有的是為了沖銷量，有的是為了快速開分店，有的是為了轉(zhuǎn)型，所有這些利益都要在反復(fù)的博弈中才能接近平衡?！弊鳛檎捉鹑诜?wù)方案的幕后推手，汪冬寧的“設(shè)計(jì)生涯”始于2008年冬天的一個(gè)早上。

多角博弈

“車不像以前那樣好賣了。”盡管在成都車展的第一天就賣出去了7輛捷豹路虎，這樣的業(yè)績讓其他城市的同行艷羨都來不及，但四川惠通路華的總經(jīng)理邱磊還是感受到了一定來自市場的壓力。

“車市疲軟從去年年底就顯露出來。就豪華品牌來講，今年的銷售量是在增加，在市場上占有更大的保有量，但是價(jià)格上都比去年讓利更多，經(jīng)銷商的利潤率反而降低了一些?！鼻窭谡f。

賣車的方式也發(fā)生了很大的改變，顧客的消費(fèi)方式在變化，“以前很多客戶都是直接帶著現(xiàn)金來提車”，而現(xiàn)在，貸款消費(fèi)的比例已經(jīng)達(dá)到了整體的1/4以上，而且貸款的方式也各有不同。為了盡可能照顧到不同客戶的需求，企業(yè)需要去設(shè)計(jì)各種各樣的金融方案或品種，銷售已經(jīng)轉(zhuǎn)變成為一種整合資源的服務(wù)。

在車市轉(zhuǎn)入慢軌道之際，汽車經(jīng)銷商們也隨之進(jìn)入一個(gè)關(guān)鍵的發(fā)展節(jié)點(diǎn)。經(jīng)銷商們或者選擇加速集團(tuán)化和規(guī)?；l(fā)展，或者向服務(wù)轉(zhuǎn)型，另辟利潤高地，但無論哪種路徑都不是一件容易的事。

要把大家都吸引到一個(gè)盤子里來做蛋糕，充分了解對方的需求，并且保持市場前瞻性，是第一步。對正確事情的一種前瞻性，在體系建設(shè)中非常重要，汪東寧說，不同的認(rèn)識、不同的觀點(diǎn)、不同的風(fēng)險(xiǎn)喜好，會直接導(dǎo)致不同的決策?！艾F(xiàn)在中國的汽車金融模式、服務(wù)模式、產(chǎn)品、服務(wù)理念和西方國家相比，雖然還是不夠，還有待于提高的地方，但如果只看現(xiàn)在不看未來，沒有這個(gè)信仰，那么你的戰(zhàn)略就會不一樣?！?/p>

經(jīng)銷商要轉(zhuǎn)型，難在戰(zhàn)略及資本儲備難，更難的是，從一開始它就不是一個(gè)孤立的問題。經(jīng)銷商是整個(gè)汽車銷售產(chǎn)業(yè)鏈中的一環(huán)，它的轉(zhuǎn)型必然牽動全局，如何去平衡和撬動整個(gè)供應(yīng)鏈上的資源？

同時(shí)，當(dāng)經(jīng)銷商單獨(dú)去面對金融市場的時(shí)候，無論是談判的籌碼、選擇的范圍，還是從銀行方面可申請得到的金融力度的支持和方案均有限，服務(wù)布局尤其是金融服務(wù)的布局也會大打折扣。

換一個(gè)角度，這是難點(diǎn)同時(shí)也是機(jī)會所在——解決經(jīng)銷商融資也就是錢袋的問題?？v觀國內(nèi)的經(jīng)銷商，有的通過廠商的金融公司，也有的經(jīng)銷商自己去與銀行或融資機(jī)構(gòu)談合作，但它的融資覆蓋范圍和影響力都不會太廣和太深，力度同樣有限。當(dāng)然，大的經(jīng)銷商集團(tuán)通過上市融資那就另當(dāng)別論，可那只是極少數(shù)的個(gè)案。

很少有一個(gè)金融方案能夠覆蓋上下游整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的，也很少有融資方案覆蓋經(jīng)銷商網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張、存貨、消費(fèi)信貸、金融租賃整個(gè)流通環(huán)節(jié)。當(dāng)前，經(jīng)銷商集團(tuán)債務(wù)結(jié)構(gòu)短期債占比95%以上甚至更多，這是一個(gè)基本行業(yè)趨勢，而短貸長投導(dǎo)致他們倒下，也是一個(gè)普遍行業(yè)現(xiàn)象。

“很多廠商推出了金融產(chǎn)品，只是作為營銷組合中的一個(gè)部分?！泵裆y行交通金融事業(yè)部汽車業(yè)務(wù)部總經(jīng)理表示，“數(shù)據(jù)表明，當(dāng)促銷活動結(jié)束，金融滲透率就回到了自然狀態(tài)。如果我們努力把自然狀態(tài)的金融滲透率提升到25%，這是完全靠譜的?！?/p>

綜合各種調(diào)研，汪東寧頭腦中的金融政策終于有了一個(gè)雛形。2010年開始，捷豹路虎中國加大中國市場推進(jìn)力度的手段之一，就是在經(jīng)銷商當(dāng)中給予全網(wǎng)式、全生命周期的金融服務(wù)支持。從買車提供采購融資，到賣車提供消費(fèi)信貸，捷豹路虎通過與銀行合作為所有經(jīng)銷商打造了一個(gè)統(tǒng)一運(yùn)營更為強(qiáng)大和便捷的金融平臺，

說到底汽車仍是一個(gè)以資源換市場的行業(yè)，長期以來，廠商與經(jīng)銷商之間各自以自身的優(yōu)勢資源為杠桿，相互處于不完全對稱的博弈之中，關(guān)系微妙而復(fù)雜。而捷豹路虎中國通過架構(gòu)金融平臺，相當(dāng)于置換了一個(gè)新的場景，讓更多的力量參與到一場多角博弈當(dāng)中。實(shí)際捷豹路虎要平衡的因素也更多，更復(fù)雜。

借力打力

2008年12月，汪冬寧正式加入捷豹路虎中國。正趕上捷豹路虎中國醞釀收回總代權(quán)。

自2003年進(jìn)入中國市場以來，捷豹、路虎兩個(gè)品牌一直依靠國內(nèi)四大代理商直接從英國訂貨，繼而分銷給經(jīng)銷商的運(yùn)營模式開展銷售工作。直到印度塔塔集團(tuán)從福特手中收購捷豹路虎公司之后，決策層看到中國市場的巨大潛力，希望加速在華的擴(kuò)張歷程。

2010年7月1日捷豹路虎中國全資銷售公司正式掛牌運(yùn)營，采用銷售公司統(tǒng)一進(jìn)口的模式取代7年來的代理商進(jìn)口模式。

運(yùn)營模式的轉(zhuǎn)變必要但充滿挑戰(zhàn)，不僅需要進(jìn)行國際貿(mào)易貨物進(jìn)口融資、關(guān)稅融資，還要考慮到進(jìn)口權(quán)即將被收回的代理商，并在短時(shí)間內(nèi)快速打開局面，迅速擴(kuò)展經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，推動市場銷售。此時(shí)，捷豹路虎中國決定向外部尋求“供血”支持。

汪冬寧將其描述為“一種借力的概念”。通過與中信、深發(fā)展及民生銀行的合作，在批售融資和零售融資方面，依賴于本地銀行的服務(wù)平臺、風(fēng)控平臺、資金獲得平臺，形成“三架馬車”的金融合力?！耙苿咏?jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)發(fā)展，為終端客戶提供服務(wù)，要有彈藥。我們的車，從英國到中國，經(jīng)銷商賣給客戶周期比較長，沒有資金支持很難實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)?！?/p>

捷豹路虎在與中信銀行的合作當(dāng)中，先是融資25億元用于汽車金融網(wǎng)絡(luò)授信，隨后又追加了50億元的庫存車授信額度，范圍涵蓋了汽車金融業(yè)務(wù)的各個(gè)層面，以逐步拓展國際貿(mào)易融資、流動資金貸款、汽車經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)融資等更深層次的合作。

收回總代理權(quán)之后，當(dāng)時(shí)很多東西剛剛起步，捷豹路虎“借力打力”，“不僅讓每家經(jīng)銷商可以享受一樣的額度，而且在給他們提供信用額度的時(shí)候，還有一定的余額?！?/p>

這可以緩解在采購汽車在融資和資金周轉(zhuǎn)方面的壓力，幫助中小型經(jīng)銷商迅速的成長，另外，對于一些大經(jīng)銷商集團(tuán)來說，也有利于經(jīng)銷商提升金融服務(wù)的品質(zhì)，提供更多樣性甚至個(gè)性化的服務(wù)品種。同時(shí)由于監(jiān)管流程、融資流程、票據(jù)流程都是統(tǒng)一的，在浙江、東北、新疆都是一樣的，運(yùn)營管理更加的便捷規(guī)范。

最近兩年以來，捷豹路虎中國銷售網(wǎng)絡(luò)已從原來的40多家到現(xiàn)在簽約130家，實(shí)際運(yùn)營90家。捷豹路虎在中國的業(yè)績也經(jīng)歷了翻天覆地的變化，2011/12財(cái)年的增長率達(dá)到了76%，遠(yuǎn)超過北美的15%和英國的3%。2012年1至8月，捷豹路虎中國共交付汽車逾4.7萬臺，同比增長87%。

對于經(jīng)銷商來講，當(dāng)他們開始把汽車金融植入自己銷售管理的管理流程中，不但把金融滲透率有效提高，還能為真正拉動消費(fèi)做貢獻(xiàn)。這恰恰值得廠商、經(jīng)銷商，金融機(jī)構(gòu)三方共同去推動。

這其中最難的是資源的平衡。汪冬寧說，這種供應(yīng)鏈金融的模式是多個(gè)利益方的合作，“等于由企業(yè)牽頭，經(jīng)銷商，在主要合作銀行安排下，來簽定融資協(xié)議。”對于銀行，由于風(fēng)險(xiǎn)是被分散化的，實(shí)際也就降低了整體的風(fēng)險(xiǎn)。

而風(fēng)險(xiǎn)降低，自然企業(yè)這邊的合作成本也降低了。同時(shí)，在捷豹路虎與經(jīng)銷商之間，“我們愿意犧牲短期的利益獲取他們長期的利益，也愿意在制定相關(guān)的政策的時(shí)候，從平衡的觀點(diǎn)來為各方支援。”

動態(tài)平衡

踐行多年的既有模式也就意味著強(qiáng)大的慣性，要打破它，往往需要巧妙的平衡術(shù)。

汪冬寧同時(shí)擁有清華工程學(xué)士學(xué)位和沃頓商學(xué)院MBA，他還曾經(jīng)國內(nèi)第一批業(yè)余電臺愛好者，在電子郵件出現(xiàn)以前，他們就已經(jīng)開始用無線的方式跟國外的電臺愛好者進(jìn)行聯(lián)絡(luò)。然而，此后他還在商業(yè)和工程兩個(gè)跨度極大專業(yè)之間找到了共同的默契，“比如博弈的能力，注重事實(shí)，腳踏實(shí)地的東西，都是能夠聯(lián)系在一起的”。

在捷豹路虎中國擔(dān)任CFO之后，他將財(cái)務(wù)部門定位于總參，“營銷銷售部門、網(wǎng)絡(luò)部門、售后部門、品牌部門他們是陸?？杖姡峡偸强偹玖顔T。” 如果業(yè)務(wù)發(fā)展沒有一個(gè)規(guī)則，沒有一個(gè)平臺、體系去做會比較亂，相當(dāng)于兩軍對壘你要的糧草要跟得上，軍紀(jì)要嚴(yán)，內(nèi)控體系要有，規(guī)章制度要明確，這些東西都建立起來，編制也要正確，財(cái)務(wù)部門配合什么業(yè)務(wù)部門，都要有明確的定義。

總參的概念相當(dāng)于后勤的保障，要做的是“怎么在戰(zhàn)略目標(biāo)和有限的資源之間做出一個(gè)合理的分配和選擇，然后幫助業(yè)務(wù)部門，幫助總部對中國市場外部競爭環(huán)境以及中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有一個(gè)相對客觀的認(rèn)識，來找到適合我們的發(fā)展路徑”。

而最合適的路徑一定是各方完美平衡的結(jié)果?！白鳛樨?cái)務(wù)部門，需要能夠幫助業(yè)務(wù)部門在戰(zhàn)略和資源之間平衡，在短期效益和長期的價(jià)值方面平衡，另外，在銷量和利潤之間平衡，在捷豹路虎公司和合作伙伴之間作出一個(gè)利益的平衡，在快速增長和穩(wěn)健體系建設(shè)上平衡?！?/p>

財(cái)務(wù)是商業(yè)決策中的重要一環(huán)。在捷豹路虎醞釀運(yùn)營模式轉(zhuǎn)變的過渡期間，財(cái)務(wù)部門就已提前半年就在一些流程、系統(tǒng)、構(gòu)架，財(cái)務(wù)的構(gòu)架進(jìn)行小規(guī)模的試驗(yàn)，并構(gòu)建了一個(gè)信息過濾鏈，圍繞各種線索從信息到情報(bào)，從情報(bào)到洞察力，再到?jīng)Q策整條鏈上環(huán)節(jié)資源和工具逐漸深化。

信息過濾鏈實(shí)際也是一套戰(zhàn)略資源平衡機(jī)制，“在發(fā)展經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的時(shí)候，經(jīng)銷商的信息要到位，要覆蓋新的經(jīng)銷商，根據(jù)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展不斷作出拓展。然后再分析，最后再洞察出這里面的一些奧妙，影響最終的決策，這是我們這邊財(cái)務(wù)策略性的指引?！?/p>

這個(gè)平衡不是公司硬派給你的平衡，“實(shí)際上我們強(qiáng)調(diào)是由員工或者是一些部門自己根據(jù)自己的業(yè)務(wù)去尋找到一個(gè)平衡點(diǎn)?！边@個(gè)平衡點(diǎn)也并非一成不變，需要根據(jù)不同的外部環(huán)境變化而實(shí)時(shí)做出調(diào)整。