杰夫·德格拉夫

企業(yè)的唯一目標就是求發(fā)展，這體現(xiàn)在利潤、收入、市場份額、品牌或社會影響力等多個方面。發(fā)展的道路很簡單。想推動企業(yè)發(fā)展，就必須進行創(chuàng)新。你生產(chǎn)出更好或新的東西（產(chǎn)品、服務或解決方案等），賣給更好或新的對象（市場、領域或渠道等）。這是實質(zhì)所在，其余的都是細枝末節(jié)。

這聽起來容易得很，但實則不是。那是因為有七個根本性問題（也可以稱為“七宗罪”）使得領導員工進行創(chuàng)新困難重重，這與你在公司所做的其他任何工作全然不同。但幸好還有希望或挽救辦法：你只要做些簡單的事情，就可以避免那些常常與創(chuàng)新相伴的痛楚和苦難。雖然下面列出的挽救辦法無法保證公司盡善盡美，但是會幫助公司發(fā)展，而發(fā)展是公司唯一的目標。

第一宗罪：以為自己看得到未來。

創(chuàng)新越具有突破性，它越可能出現(xiàn)在遙遠的未來，因為目前沒有數(shù)據(jù)可供參考。除非你有一只預言未來的水晶球，又擁有非凡的預知能力，否則以為自己第一個看得到未來純粹是妄想。鮑德斯（Borders）稱得上是大型書店領域的先驅，但是當數(shù)字化潮流到來時，它卻下豪賭，看好店內(nèi)媒體下載。它沒有中途調(diào)整方向，而是任由這個戰(zhàn)略把自己引向破產(chǎn)之路。公司停留在創(chuàng)新規(guī)劃階段的一個明確無誤的跡象就是，不斷收集數(shù)據(jù)，過于執(zhí)迷于業(yè)務計劃。最新的研究表明，規(guī)劃固然重要，但是從實際經(jīng)驗中汲取教訓來得更重要。當然，我們都需要知道事實，才能向前邁進，但是如果一再以犧牲有意義的試驗為前提，就會變得適得其反。

挽救辦法：原型設計、試銷和事后總結可以在新機會、不斷變化的客戶喜好和新技術的潛力方面，為你提供比另一張電子表格或另一份PowerPoint演示文稿更多的信息。你要向成功的風險投資家取經(jīng)，他們經(jīng)常兩面下注，以求穩(wěn)扎穩(wěn)打。他們會往針對同一種病情的眾多療法都投入小額資金，目的是為了加快不可避免的失敗周期，盡快了解到底什么可行、什么不可行。他們很少把賭注全部押在某個穩(wěn)操勝券的對象上。跟達爾文一樣，他們通過實現(xiàn)投資對象多樣化，只往實力最強、適應性最佳的那些新興企業(yè)追加投資，以此提高生存幾率。下數(shù)額更小，但面更廣的賭注！

第二宗罪：求大而不是求快。

創(chuàng)新不同于所有其他價值形式的一個方面是，創(chuàng)新存在時效問題。它有保質(zhì)期，跟牛奶一樣過一段時間后會壞掉。去年圣誕節(jié)你為女兒買了一部擁有種種最新技術的智能手機，到了今年圣誕節(jié)，它將成為一件古董。讓情況更為復雜的是，導致創(chuàng)新如此困難重重的不僅僅是時間，我們也沒有多少工具可以確保，在合適的時間挾新產(chǎn)品/服務進入市場，太早，沒有需求；太晚，勝利屬于競爭對手。領導者常常犯求大而不是求快的毛病。那些高呼“做不大就完蛋”的人通常得到重用。

挽救辦法：勢頭至關重要。我年輕時在達美樂比薩擔任一名主管，當時它從一家很小的區(qū)域連鎖店，發(fā)展成年收入數(shù)十億美元的跨國企業(yè)。我們實際上首創(chuàng)了送貨上門這一概念。雖然必勝客用了將近一年的時間規(guī)劃新的雅座廳，我們已在沿公路的購物中心找好了理想店面，為這些店添置設備、供應原料，而且在短短三周內(nèi)就開張營業(yè)。最重要的是，我們聘來了干勁十足的經(jīng)理，他們一專多能，能迅速處理事情。我們開展了一輪又一輪的促銷活動，隔一個月就會為該地區(qū)顧客開發(fā)備受歡迎的配方。等到我們的競爭對手進入市場時，我們早已控制了市場。達美樂每年增長率一度超過200%，這種情形保持了將近十年。再快一點！

第三宗罪：誤把經(jīng)理當成創(chuàng)新者。

優(yōu)秀經(jīng)理具備的品質(zhì)眾所周知。他們讓事情處于正軌、受到牢牢控制，從而簡化我們的工作。他們通過消除變化，從最少的資源中獲取最大的價值。問題是，各種各樣的發(fā)展需要離經(jīng)叛道帶來有用的、有價值的創(chuàng)新。價格壓力是產(chǎn)品一致造成的結果。如果提供的產(chǎn)品沒有做得更好、更快或更新，那么公司就只好一味削減成本。當這些關注效率的領導人負責旨在顛覆公司運作方式的創(chuàng)新項目和事業(yè)時，就會出現(xiàn)這個問題。不管出于怎樣的好意，他們都難免會遵守帶來以往成功的公認做法，但是這些做法不經(jīng)意間破壞了他們創(chuàng)新發(fā)展的使命。

挽救辦法：離經(jīng)叛道需要離經(jīng)叛道的人。每家公司都有一批與周圍格格不入的人，他們很有前途，但很難管束。那是由于他們往往我行我素——他們有自己的主張，獨來獨往。壞消息是，只要他們覺得是對的事情，幾乎無所不為。好消息是，他們對工作抱有高度的主人翁精神，這是天生創(chuàng)新者的一個重要品質(zhì)。上世紀80年代初，我剛攻讀完教學法方面的博士學位，就得到了到蘋果公司擔任顧問的機會。給我留下最深印象的是，這家公司在識別和鼓勵最高效的特立獨行者方面自有一套，他們稱這些人為蘋果院士（Apple Fellows）。這些非凡的領導者擁有在整個公司推動新想法的技巧，而且也愿意這么做。前院士包括：麥金托什電腦的首席設計師艾倫·凱（Alan Kay），《設計心理學》一書的作者唐納德·諾曼（Donald Norman），以及Alltop網(wǎng)站的創(chuàng)始人蓋伊·川崎（Guy Kawasaki）。不必非得激勵他們挑戰(zhàn)現(xiàn)有體系。應鼓勵和支持你的那些離經(jīng)叛道者！

第四宗罪：野心大于能力。

很有天賦的外行成為英雄般的創(chuàng)新者，這是大家對美國人的最大誤區(qū)之一。媒體喜歡告訴我們，谷歌的兩位聯(lián)合創(chuàng)始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林如何在帕洛阿托的一間車庫創(chuàng)辦谷歌，卻對他們倆是知名學府斯坦福大學的博士生，效力于匯集一大批天才和諾貝爾獎得主的人機交互研究組只字未提。同樣，關于本杰明·富蘭克林、托馬斯·愛迪生，甚至史蒂夫·喬布斯的故事輕易忽視了他們的杰出才華和多年經(jīng)驗。要是每個人果真擁有這些素質(zhì)，他們也會成功。問題的關鍵是，如果你在制造更好的或新的具有重大意義的東西——無論是特效藥，還是你的熟食店采用一種新的商業(yè)模式，你都需要不同領域知識淵博的專家，幫助你搞好創(chuàng)新。較之于尋找和培養(yǎng)受過多年訓練、在藝術和科學領域有經(jīng)驗的高素質(zhì)從業(yè)人員，戰(zhàn)略這方面顯得比較容易。

挽救辦法：幾年前，我在自己任教的密歇根大學街對面成立了一家創(chuàng)新實驗室，名為Innovatrium。我把它比作茱莉亞音樂學院，這所學校只收表現(xiàn)最出色的學生，因為你無法把平庸的人培養(yǎng)成杰出人士，但你可以幫助杰出的人變得出類拔萃。我們邊做邊學，所有的學習都是循序漸進的。你要是對此有所懷疑，不妨掏出鉛筆和拍紙簿，為你的愛人畫一幅肖像畫，他們就能判斷出你在什么年紀停止了學畫。在任何年紀學習一門新的語言或一件新的樂器，學會新技能的過程之艱辛顯而易見。就跟大有可為的年輕音樂人一樣，你要通過邊看邊做邊學這樣的行動學習法，來發(fā)掘自己的潛力。應根據(jù)自身的能力來制定戰(zhàn)略！

第五宗罪：由中心開始向外移動。

大多數(shù)偉大的創(chuàng)新出現(xiàn)在權力和影響力無法企及的公司外緣。科研重地、秘密實驗室和咖啡館歷來就是離經(jīng)叛道的言論和激進試驗的場所。越是遠離公司的中心——無論是地理上還是情感上，就越有可能找到另類的行事方式。公司都有一套標準的操作規(guī)程來保持平衡，這種平衡對維持企業(yè)發(fā)展必不可少。但同樣這些規(guī)程注定了會破壞變化，不管它們設計得有多周到。領導者推出了面向整個公司的創(chuàng)新計劃，結果卻發(fā)現(xiàn)公司的關鍵衡量標準、政策和流程把創(chuàng)新視作洪水猛獸。比如，可口可樂公司在開展了多年的市場研究后，推出了一款名為C2的含中等熱量的可樂，配方口味接近經(jīng)典可樂（Classic Coke），但所含熱量只有一半，結果銷量令人失望。但是可口可樂事后總結了經(jīng)驗教訓后，掌握了寶貴的信息，最終開發(fā)出了大獲成功的零度可樂（Coke Zero）。

挽救辦法：想象一下鐘形曲線。曲線一端是危機，另一端是大好機會，中間則是穩(wěn)定性。在鐘形曲線的危機這一端，嘗試非常規(guī)做法的風險很大，但回報也高；而保持原有行事方式的風險雖小，但回報也低。創(chuàng)新大量出現(xiàn)在痛苦不堪的地方。同樣，在鐘形曲線的大好機會這一端，力求大膽創(chuàng)新的風險很大，但回報也高，而墨守成規(guī)的風險雖小，但回報也低。創(chuàng)新出現(xiàn)在存在大好契機和風險資本的地方。創(chuàng)新是一種包抄策略，從兩端包圍鐘形曲線的中間：傳統(tǒng)做法。80/20法則還是別提了，應改而運用20/80法則。以80%的力量改變企業(yè)中20%的部分要比以20%的力量改變企業(yè)中80%的部分來得容易。應由外而內(nèi)地開展你的創(chuàng)新。

第六宗罪：聽錯了客戶。

這是個很平常的故事：一家公司開發(fā)出技術后，成為企業(yè)標準。在接下來的幾年，它打起了防守戰(zhàn)，直到不知哪里橫生殺出一個后起之秀，它很快銷聲匿跡。拿RIM來說吧，這家移動公司認真聆聽忠心耿耿的客戶——關注安全的跨國公司，適時調(diào)整產(chǎn)品，以便更好地滿足客戶需求。唯一的問題是，像專業(yè)服務提供商這些周邊的消費級市場領域卻憑借iPhone和安卓移動設備，改變了游戲規(guī)則。最糟糕的發(fā)展戰(zhàn)略恐怕莫過于，在日漸萎縮的市場占有日漸增加的份額。顯赫一時的打字機生產(chǎn)商史密斯·科羅娜公司（Smith Corona）關門歇業(yè)前夕還在生產(chǎn)一些市面上最好的打字機。十年前，IBM犯了同樣的錯誤；其他眾多追求創(chuàng)新的偉大公司也都曾經(jīng)掉入到同樣的陷阱。問題是，很容易忽略那些能夠洞察未來的客戶，而是更注重要求立即得到關注的態(tài)度謹慎的傳統(tǒng)客戶。

挽救辦法：哲學家尼采曾認為，那些平靜的、可預見未來的文明社會處在消亡期，而備受爭議、充滿活力的文明社會跨入發(fā)展期。他的觀點是，雖然大多數(shù)人迎合前者，但是未來屬于充滿創(chuàng)新的后者。把新的創(chuàng)新引入市場所花的時間就好比是逃離著火大樓所花的時間。如果你分析一下市場上的現(xiàn)有客戶（他們通常行動遲緩），你將是最后一個逃出來的。所謂的最先適應者渴望通過及早采用新方法和新技術來獲得優(yōu)勢，因為它們在資源、范圍或規(guī)模方面沒法競爭。這還表明，這些有影響力的客戶把學自己樣的其他客戶群體調(diào)動起來。想一想你身邊的時尚達人，他們似乎總是知道接下來的時尚潮流。應關注率先行動的客戶。

第七宗罪：無法理清頭緒。

創(chuàng)新是橫向貫穿企業(yè)的少數(shù)幾種價值形式之一，涉及從預測到支持的每一個職能部門和業(yè)務領域。讓情況更為復雜的是，大大小小的公司現(xiàn)以聯(lián)盟的方式參與競爭；松散組合的多家公司突破了傳統(tǒng)界限，組成聯(lián)盟。在Facebook經(jīng)濟時代，協(xié)調(diào)無中心的創(chuàng)新網(wǎng)絡需要超越公司的層級概念。這歷來是小型創(chuàng)業(yè)公司奉行的策略，但是如今也適用于最龐大、最復雜的企業(yè)。波音公司正在多個國家制造量身定做的夢幻客機（Dreamliner），合作對象包括幾百家公司和幾千家一級供應商。這款客機延遲交付了數(shù)回，使波音失去了利潤豐厚的合同，但是這家公司能夠把所有這些同步起來，制造定制的復雜產(chǎn)品，這為將來帶來了重大的競爭優(yōu)勢。在整個公司整合創(chuàng)新的核心能力也許比你生產(chǎn)的任何產(chǎn)品或服務都來得更有價值，因為你可以反復運用它。

挽救辦法：偉大的創(chuàng)新經(jīng)濟學家約瑟夫·熊彼特表示，企業(yè)家開辦公司，是為了證明自己作為佼佼者具有的價值。這些有影響力的人面臨的挑戰(zhàn)是，聚集在他們周圍具有創(chuàng)新動力和能力的優(yōu)秀人才可謂鳳毛麟角。如果你處在創(chuàng)新活動的正中央，你恐怕就是公司不可或缺的核心人物。問題是，這是你力所不及的，而且也阻礙了公司迅速尋找和再運用創(chuàng)新想法的能力。雖然許多公司求助于已成慣例的創(chuàng)新開發(fā)流程，因為除此之外他們不知道如何理清頭緒，但是去開發(fā)哈佛大學教授多蘿西·倫納德所說的“深度智慧”（deep smarts，又譯潛智）要明智得多。你把注意力集中在教替補員工上，而他們把注意集中在教自己的替補員工上，依此類推。如果把貴公司想象成一系列相互影響的同心圓，就能建立起類似優(yōu)秀大學的組織：既不失創(chuàng)新，又可持續(xù)發(fā)展。教你的領導者變得自由而負責。

（Jeff DeGraff是密歇根大學羅斯商學院管理和組織學教授，本文原載Management Innovation eXchange網(wǎng)站，沈建苗翻譯）