賈民 韓鋒

為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo),企業(yè)通過系統(tǒng)化的預(yù)算,來分配企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源。在煤炭企業(yè)中,可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進度,有助于控制開支,并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。在某一段時間內(nèi),全面預(yù)算反映的是煤炭企業(yè)一個經(jīng)營周期的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動的財務(wù)計劃。為了實現(xiàn)企業(yè)一定期間內(nèi)利潤的預(yù)計額,全面預(yù)算是指根據(jù)目標(biāo)利潤制定作業(yè)指標(biāo),如銷售量、生產(chǎn)量、成本、資金籌集額等,以銷售預(yù)測為起點,進而對生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進行預(yù)測,并編制預(yù)計損益表、預(yù)計現(xiàn)金流量表和預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表,反映企業(yè)在未來期間的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。

全面預(yù)算管理能夠有效地協(xié)調(diào)各部門之間的業(yè)務(wù)運作,提高各單位業(yè)務(wù)運作效率;樹立全員參與預(yù)算管理的觀念,優(yōu)化煤礦全面預(yù)算管理流程,加強內(nèi)部控制,廣泛開展節(jié)支降耗活動,成本費用控制觀念由過去的“花了算”轉(zhuǎn)變?yōu)椤八阒ā?以及通過實施全面預(yù)算管理系統(tǒng),進一步提高經(jīng)營管理水平。

全面預(yù)算的總體思路:首先煤礦應(yīng)該成立全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組、預(yù)控管理小組、各級預(yù)算責(zé)任部門和執(zhí)行部門四級預(yù)算組織機構(gòu)。在編制上拋棄過去以財務(wù)科目為預(yù)算編制項目,而是從經(jīng)營活動開始,把預(yù)算看成是經(jīng)營活動的分解,再過渡到業(yè)務(wù)層面上的成本費用項目,最后歸集到財務(wù)科目。

傳統(tǒng)的預(yù)算主要是手工進行的,其缺點是工作量大,編制時間長,編制的內(nèi)容不夠系統(tǒng)全面。另外,手工模式下的預(yù)算控制靠人工隨時記錄和更新預(yù)算執(zhí)行結(jié)果,不但預(yù)算管理部門的工作量劇增,而且由于更新結(jié)果的不及時,往往導(dǎo)致預(yù)算控制不能完全實現(xiàn),使得某些預(yù)算控制變成了事后分析。因此,煤礦借助計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù),實行全面預(yù)算信息化,這是推行全面預(yù)算的必然選擇。

1 煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)構(gòu)建流程分析

1.1 建立組織制度體系

成立預(yù)算管理委員會和辦公室,各區(qū)隊、科室為預(yù)算執(zhí)行主體,單位行政主要負(fù)責(zé)人為預(yù)算執(zhí)行小組第一責(zé)任人,每單位確定一名預(yù)算員。建立了自上而下、縱橫結(jié)合的四級全面預(yù)算管理體系,實現(xiàn)了對礦井運行的全方位預(yù)算控制。

1.2 建立預(yù)算分解體系

以公司下達的經(jīng)營指標(biāo)為導(dǎo)向,建立各項成本預(yù)算的分解、分級、歸口管理責(zé)任制度。

1.3 建立預(yù)算編制體系

精算預(yù)算定額,瞄準(zhǔn)同行業(yè)、同類型、歷史水平,根據(jù)礦井生產(chǎn)實際,制定了物料、可控費用、水電等生產(chǎn)消耗的各項定額。按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”原則編制預(yù)算。

1.4 建立預(yù)算審批體系

將生產(chǎn)計劃和成本控制相結(jié)合,各單位每月末根據(jù)下月生產(chǎn)計劃和經(jīng)營情況進行基礎(chǔ)預(yù)算編制,上報至相關(guān)職能部門審批。各預(yù)算職能部門根據(jù)基層預(yù)算匯總后報預(yù)算辦公室審批,預(yù)算辦公室匯總?cè)V預(yù)算并上報預(yù)算管理委員會,經(jīng)審批后形成最終預(yù)算。

1.5 建立預(yù)算預(yù)警體系

強化自動控制,實施網(wǎng)上預(yù)警,審批方向系統(tǒng)自動推進。建立“以資金控制為核心,以主動控制為重點,以分層控制為基本手段,以定量化為基本依據(jù)”的控制模式,實現(xiàn)材料預(yù)算的自動化預(yù)警。

1.6 建立預(yù)算分析考核體系

對預(yù)算差異實行月度與季度相結(jié)合的分析制度,月度罰、季度獎、年度總評。

2 煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)設(shè)計

通過系統(tǒng)提供的功能,在處理業(yè)務(wù)的同時,生成一手的交易記錄,形成區(qū)隊的基礎(chǔ)數(shù)據(jù);區(qū)隊能實時查看這些數(shù)據(jù),并分解到班組,形成班組的基礎(chǔ)數(shù)據(jù);以區(qū)隊的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),形成礦的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

全面預(yù)算、全面考核,實時預(yù)警、實時控制是系統(tǒng)的核心功能之一,是控制成本的有效手段。

針對所有可控費用(科目)制定年預(yù)算、月預(yù)算;支持層層分解預(yù)算,例如:礦→區(qū)隊→班組,又如:年→月;

在業(yè)務(wù)開展的過程中,時刻提示費用進度,超過警戒線時會“顏色預(yù)警”;超過年、月預(yù)算時,可以禁止交易,需特別權(quán)限(由礦領(lǐng)導(dǎo)控制),才能繼續(xù)交易;可以“捆綁控制”,即超過一組科目的預(yù)算總額時,才會拒絕交易;

“全面預(yù)算”對應(yīng)“全面考核”,堅持月前預(yù)算、月末考核,提高管理效果;可以“捆綁兌現(xiàn)”。

3 煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)實現(xiàn)

全面預(yù)算管理系統(tǒng)將所有與預(yù)算相關(guān)的業(yè)務(wù)都制定了標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算流程,固化于系統(tǒng)內(nèi)部,各項業(yè)務(wù)只有依次經(jīng)歷標(biāo)準(zhǔn)流程的每一個環(huán)節(jié)才能順利執(zhí)行。同時還對相關(guān)部門的職責(zé)、權(quán)限做出了明確的劃分,這樣即保證了預(yù)算的嚴(yán)格執(zhí)行,又杜絕了各部門之間相互扯皮、推諉的現(xiàn)象,使得全面預(yù)算能夠得到及時、順利、嚴(yán)格實施。

3.1 系統(tǒng)模塊體系

(1)全面預(yù)算模塊。

①預(yù)算科目管理;②年度預(yù)算管理;③ERP科目管理;④月度預(yù)算管理;⑤導(dǎo)入ERP數(shù)據(jù);⑥差異憑證登記;⑦預(yù)算進度查詢。

(2)班組預(yù)算模塊。

①班組預(yù)算管理;②分解班組費用;③班組預(yù)算進度。

(3)生產(chǎn)管理模塊。

①月度生產(chǎn)計劃;②填報產(chǎn)量進尺;③產(chǎn)量進度分析;④進尺進度分析;⑤商品煤月計劃;⑥商品煤日產(chǎn)量。

3.2 系統(tǒng)功能體系

(1)預(yù)算的編制、審批與調(diào)整。

系統(tǒng)支持煤礦年度預(yù)算和月度預(yù)算;實現(xiàn)區(qū)隊、機關(guān)科室、業(yè)務(wù)部門的成本預(yù)算、資金預(yù)算等生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算。

(2)預(yù)算與公司ERP的接口。

系統(tǒng)支持與公司ERP的接口,可以實時從ERP導(dǎo)出數(shù)據(jù),導(dǎo)入成本監(jiān)控系統(tǒng),還原數(shù)據(jù)。實時分析數(shù)據(jù)對比預(yù)算,預(yù)警分析。

同時系統(tǒng)實現(xiàn)事前預(yù)算和預(yù)警,事中控制;不同區(qū)隊、部門具有不同的業(yè)務(wù)操作、修改、查看等權(quán)限,保證系統(tǒng)和數(shù)據(jù)的安全性。

(3)預(yù)算分析與考核。

可以進行預(yù)算對比分析、預(yù)算差異分析等多種分析,滿足預(yù)算管理的需要。還提供成本構(gòu)成分析、資金構(gòu)成分析和預(yù)算月度曲線等。

系統(tǒng)可以核定預(yù)算考核指標(biāo),按照部門、費用進行節(jié)超查詢,實現(xiàn)材料等捆綁考核。

4 結(jié)語

建立以成本控制為中心的預(yù)算管理模式,成本費用預(yù)算管理遵循“事前預(yù)測、事中控制、事后分析”的基本原則,實現(xiàn)“全員、全過程、全方位、全要素”的預(yù)算管理。同時成本費用預(yù)算管理實行分級歸口預(yù)算控制,建立“誰使用,誰預(yù)算,誰控制”的管理體系。各職能部門和相關(guān)單位切實加強預(yù)算管理,按照管理創(chuàng)新的要求,實行精準(zhǔn)化管理,充分發(fā)揮全員主觀能動性,挖掘潛力,確保各項成本費用的降低。

煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理是系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代化企業(yè)管理模式,通過業(yè)務(wù)、資金、信息的整合,明確、適度的分權(quán)、授權(quán),戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等,來實現(xiàn)資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、價值穩(wěn)定增長的目標(biāo)。全面預(yù)算管理是將煤炭企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化,并使之得以實現(xiàn),具有“全面、全額、全員”的特征,是一種把所有部門、所有人員、所有環(huán)節(jié)都納入預(yù)算管理體系的全過程、全方位的管理模式,也是一種整合煤炭企業(yè)實物流、資金流、信息流和人力資源流要求的經(jīng)營指標(biāo)體系。

全面預(yù)算管理有利于提升經(jīng)濟效益、成本管控能力和員工預(yù)算意識。全面預(yù)算管理是一個持續(xù)推進的系統(tǒng)工程,需要按照全面預(yù)算管理的要求,不斷完善管理辦法和措施,努力深化和細化預(yù)算流程與方法,通過全面預(yù)算管理加快煤炭企業(yè)的發(fā)展。

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