鄭悅

薄利多銷，賣得多才有的賺是常識。但是對于美國戶外服飾廠商巴塔哥尼亞（Patagonia）來說，勸顧客少買自己產(chǎn)品卻成為公司的目標(biāo)。這家有個(gè)性的公司甚至還為此和eBay合作開設(shè)“二手網(wǎng)店”，鼓勵(lì)顧客交易二手衣服。

在美英這樣的發(fā)達(dá)國家，六成的經(jīng)濟(jì)增長動(dòng)力來自消費(fèi)者。顯然，消費(fèi)者越愿意為產(chǎn)品或服務(wù)埋單，公司就越賺錢。但增長和賺錢都是有代價(jià)的，巴塔哥尼亞希望通過提倡“少買”，提醒人們認(rèn)識到，經(jīng)濟(jì)增長伴隨著環(huán)境影響，只有每個(gè)人都行動(dòng)起來，把自己行為對自然環(huán)境的損害最小化，才能真正實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

這符合這家公司的一貫立場，巴塔哥尼亞一直主張“地球第一，利潤第二”。為了實(shí)踐自己的環(huán)保理念，它甚至還給自己設(shè)置了“地球使用稅”——每年捐出公司利潤的10%或年銷售額的1%（取其大者），成立了“捐1％給地球”商業(yè)聯(lián)盟，并開創(chuàng)了數(shù)個(gè)行業(yè)內(nèi)環(huán)保第一。

但是鼓勵(lì)消費(fèi)者少買自己的產(chǎn)品，公司還會繼續(xù)成長嗎？ 先別忙著下結(jié)論。巴塔哥尼亞既往的記錄似乎表明，魚和熊掌可以兼得。2011年，這家成立40年來一直讓“增長和成本滾開”的公司，創(chuàng)造了5億美元左右的銷售記錄，同比增長近30%。在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)社會里，這家特立獨(dú)行的公司用可持續(xù)發(fā)展綠色理念支撐的商業(yè)模式，實(shí)現(xiàn)了違背常理的現(xiàn)實(shí)存在。如此特立獨(dú)行的公司策略，可以被其他公司效仿嗎？

破解悖論

哥塔巴尼亞的創(chuàng)始人伊馮·喬伊納德（Yvon Chouinard）大概更喜歡別人對他的另一種稱呼：公司文化哲學(xué)家。這位有著法國和加拿大血統(tǒng)的美國加州人，常常給人留下固執(zhí)己見的印象。其中一個(gè)重要的原因是，他至今不愿將公司股份化，依然和太太持有全部股份。他相信這樣可以讓公司遠(yuǎn)離華爾街金錢的貪婪和誘惑，盡管公司的價(jià)值可能因此被低估。

因?yàn)闆]有股價(jià)的掣肘，喬伊納德可以將公司按照自己的想法徹底打造成一家“負(fù)責(zé)任的公司”（為了慶祝40周年，他還寫了本以此為題的書）。在20世紀(jì)90年代，喬伊納德將公司從普通的以盈利為目的的C類公司，轉(zhuǎn)型為追求社會公益的B類公司（B意味著for benefit，追求社會公益）。

《價(jià)值的未來》（The Future of Value）一書的作者埃里克·羅維特（Eric Lowitt）認(rèn)為，巴塔哥尼亞可以通過三種途徑解決“少買”與“盈利”之間的悖論：漲價(jià)、售賣更多新產(chǎn)品、拓展新市場。

首先，巴塔哥尼亞的產(chǎn)品定位是高品質(zhì)、經(jīng)久耐用。高品質(zhì)的產(chǎn)品能讓消費(fèi)者樂于承受一定幅度的價(jià)格提升，也可以讓喜新厭舊的消費(fèi)者輕松在二手市場處理掉舊貨從而購買新貨。

有兩類消費(fèi)者會特別樂于買巴塔哥尼亞的新產(chǎn)品，一類是熱情擁抱可持續(xù)發(fā)展思想的消費(fèi)者；另一類則是賣掉舊服飾換錢去買新服飾的消費(fèi)者。eBay CEO約翰·多納霍說：“巴塔哥尼亞通過消費(fèi)者數(shù)量的增長而賺錢，這說明這種模式是可行的?！?/p>

還有，巴塔哥尼亞可以同時(shí)尋求向下游和上游銷售。一般來說，企業(yè)都是向下游的消費(fèi)者銷售成品的產(chǎn)品。但是上游的供應(yīng)商是不是也可以成為企業(yè)銷售產(chǎn)品的對象呢？巴塔哥尼亞服裝的材料都是環(huán)境友好型的，它可以與零售商和消費(fèi)者合作，把那些破舊得已經(jīng)無法再次售賣的服飾作為原材料賣給上游供應(yīng)商，只要舊衣服的價(jià)格比那些真正的原始材料足夠便宜即可成交。

這樣的策略是否可以被其他服裝企業(yè)復(fù)制？羅維特的回答是：“也許”，前提是這些企業(yè)必須像巴塔哥尼亞那樣做到：1. 股東支持長遠(yuǎn)戰(zhàn)略取向；2. 堅(jiān)定地秉持可持續(xù)發(fā)展的理念；3. 生產(chǎn)對消費(fèi)者有吸引力的高品質(zhì)產(chǎn)品。

與羅維特的分析相比，喬伊納德更愿意用“禪”的思想來解釋這種成功——“巴塔哥尼亞最大的股東是地球，我們衡量公司勝利的尺度是我們?yōu)樗磕曜隽硕嗌俸檬聝?。我們將要做的事情都著眼于讓地球更好。這是個(gè)禪的理念，你不必關(guān)注這個(gè)目標(biāo)，當(dāng)你把事情做對了，手中的箭自然會擊中目標(biāo)；你只要把事情做對了，就必然帶來好結(jié)果。”

環(huán)保先鋒

在剛剛過去的2012年5月，巴塔哥尼亞又推出了一項(xiàng)新舉措。打開它的官網(wǎng)，你會發(fā)現(xiàn)在首頁占據(jù)顯要位置的橫幅廣告是巴塔哥尼亞的供應(yīng)鏈管理地圖，可以點(diǎn)擊查看其在全球所有工廠的位置、員工人數(shù)、性別比例、講何種語言，甚至還可以查看這家工廠在生產(chǎn)哪種產(chǎn)品。服裝行業(yè)的供應(yīng)鏈一向受到環(huán)保人士的詬病，耐克等企業(yè)都曾因?yàn)楣?yīng)商的環(huán)保問題遭受過廣泛質(zhì)疑。巴塔哥尼亞對于供應(yīng)鏈做如此透明的展示無疑使得業(yè)內(nèi)其他企業(yè)感受到壓力。

而這種引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的行為似乎是巴塔哥尼亞的一貫作風(fēng)。2005年，巴塔哥尼亞曾開始一項(xiàng)行業(yè)內(nèi)奠基性的活動(dòng)，這便是普通線衣回收（Common Threads Garment Recycling Program）。這項(xiàng)活動(dòng)的起因在于喬伊納德在2000年讀到一本關(guān)于石油價(jià)格達(dá)到峰值的書，他給所有的管理人員都買了一本，并問他們：“我們能為此做些什么？是坐等沖擊還是先發(fā)制人？”紡織實(shí)驗(yàn)室的負(fù)責(zé)人給出了答案——公司要為生產(chǎn)的所有產(chǎn)品負(fù)責(zé)到底。巴塔哥尼亞最后決定在5年內(nèi)使每一件產(chǎn)品都使用可循環(huán)的纖維。就是說，賣給消費(fèi)者的每一件襯衫，消費(fèi)者都可以在不穿的時(shí)候還給公司，投入再循環(huán)。喬伊納德覺得：“要是每個(gè)人都能擔(dān)負(fù)起回收生產(chǎn)產(chǎn)品的責(zé)任，這世界會更美好?！?/p>

而更早的時(shí)候，巴塔哥尼亞甚至直接促動(dòng)了有機(jī)棉行業(yè)的興起。1991年，巴塔哥尼亞啟動(dòng)了一個(gè)檢查所有制造過程、衣料、纖維以及染料的“環(huán)保審查”計(jì)劃，借此來調(diào)節(jié)業(yè)務(wù)增長與制造業(yè)破壞環(huán)境之間的矛盾。審查結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在用來制造衣服的纖維中，采用常規(guī)方法種植的棉花，由于大量使用各種殺蟲劑和落葉劑，對環(huán)境和人體傷害極大，這正是乳腺癌發(fā)病逐年增加的原因之一。喬伊納德斷然決定公司在18個(gè)月內(nèi)將所有的棉織品全部換成有機(jī)棉。

1996年，巴塔哥尼亞的產(chǎn)品全部使用了比普通棉花貴50%~100%的有機(jī)棉，當(dāng)年為了讓產(chǎn)品保持競爭力售價(jià)只提高了5%，公司利潤率受到很大影響。但是后來隨著人們環(huán)保意識的增強(qiáng)和購買傾向的變化，耐克、李維斯等品牌紛紛跟進(jìn)轉(zhuǎn)用有機(jī)棉，這次變革使巴塔哥尼亞在競爭中處于獨(dú)特的地位，其棉制品銷量因此增加了25%。而隨著有機(jī)棉制品增多，成本下降，從而進(jìn)一步刺激了需求，業(yè)務(wù)很快進(jìn)入良性循環(huán)。

身為專業(yè)級登山家和沖浪健將的喬伊納德一直認(rèn)為自己是個(gè)“不情愿的商人”，并且堅(jiān)持“如果我必須當(dāng)個(gè)商人，我就要用自己的方式來做：我們會生產(chǎn)最好的產(chǎn)品，但同時(shí)也要避免不必要的破壞?！币虼税退缒醽啞安幌氤蔀橐患掖蠊?，我們希望成為最好的公司?！?/p>

對于產(chǎn)品的體驗(yàn)要求源自公司注重設(shè)計(jì)的傳統(tǒng)。巴塔哥尼亞有自己生產(chǎn)生態(tài)友好產(chǎn)品的理念，這給了公司產(chǎn)品設(shè)計(jì)師們一系列問題用來做設(shè)計(jì)決定：是否有功能性？是否有多功能？是否耐用？是否適合我們的顧客？是否足夠簡單？是否有創(chuàng)新或者發(fā)明？是否是全球性設(shè)計(jì)？是否易于打理和清潔？是否有附加值？是否有藝術(shù)性？是否被認(rèn)證？是否適時(shí)？是否會帶來不必要的傷害？

這些問題的答案都非常重要。實(shí)用意味著每樣設(shè)計(jì)都以功能需要作為起點(diǎn)——一件保暖內(nèi)衣必須透氣且易干，一件劃槳夾克不應(yīng)只是防水，還應(yīng)當(dāng)方便手臂自由活動(dòng)；多功能是因?yàn)?“盡可能少地?cái)y帶”是許多戶外運(yùn)動(dòng)者的信條，他們希望產(chǎn)品盡可能具備多種功能；耐用意味著戶外裝備必須有較長的使用壽命；簡單意味著以功能為中心的設(shè)計(jì)往往是極度簡單的，復(fù)雜設(shè)計(jì)通常意味著功能需要沒能得到滿足。

這種特立獨(dú)行的理念也同樣體現(xiàn)在巴塔哥尼亞的產(chǎn)品營銷上。巴塔哥尼亞不借名人效應(yīng)、不用半裸模特，只采用顧客樂于分享的圖片進(jìn)行營銷。甚至在2008年美國大選時(shí)期，當(dāng)時(shí)備受注目的美國副總統(tǒng)佩琳在公眾面前說自己喜歡穿巴塔哥尼亞的衣服，也被巴塔哥尼亞毫不客氣地回應(yīng)：“穿環(huán)保產(chǎn)品并不意味著自己就是環(huán)保人士，我們和她理念不同”。

“缺席管理”

巴塔哥尼亞的特立獨(dú)行是表里如一的。如果你有機(jī)會到巴塔哥尼亞位于美國加州Ventura總部參觀，你也許會以為自己走錯(cuò)了地方：打著赤腳的員工、跑來跑去的寵物、公司日托幼兒園里孩子的嬉笑吵鬧……公司的員工有靈活的工作時(shí)間，這里比谷歌還要酷的一條辦公室原則是“工作可以等，但天氣不能等”。如果碰巧是一個(gè)海浪和太陽都很好的天氣，辦公區(qū)里甚至?xí)諢o一人。

喬伊納德自己每年有6個(gè)月不在辦公室，而是在全球各地攀巖、沖浪或者釣魚。他對公司的管理思想，似乎以他自己在2006年寫的一本書的書名《讓你的員工沖浪去吧》（Let my people go surfing: the education of a reluctant businessman）最為合適。沒錯(cuò)，巴塔哥尼亞公司總部的接待人員，夏季會固定請3個(gè)月的假，去海邊教授沖浪。首任CEO克里斯汀·湯平（Kristine Tompkins）曾是一名滑雪運(yùn)動(dòng)員，現(xiàn)任CEO凱西·希恩（Casey Sheahan）也是退役運(yùn)動(dòng)員。在巴塔哥尼亞總部的300多名員工中，有滑雪指導(dǎo)員、獨(dú)立設(shè)計(jì)師、洗車工、花式泛舟表演者、編劇、登山向?qū)?、風(fēng)笛手、釣魚熱愛者、環(huán)?；顒?dòng)份子、畫家、歌手甚至特戰(zhàn)隊(duì)員，但卻沒有幾位MBA。

喬伊納德認(rèn)為MBA已被程式化的經(jīng)商理論洗腦，“找一個(gè)已經(jīng)抱持既定觀念的商人，讓他學(xué)習(xí)攀巖或泛舟等運(yùn)動(dòng)的難度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)難于教一個(gè)熱愛戶外運(yùn)動(dòng)的人去做某份工作?！币虼藛桃良{德用缺席管理（Management By Absence）的方式，讓他的員工可以自由地沖浪、攀巖。他相信那些頭腦靈活、有能力的員工完全知道如何調(diào)節(jié)一天的工作節(jié)奏，而且每一次戶外運(yùn)動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)，還能回饋到產(chǎn)品的改良上。

對于人員的招聘，巴塔哥尼亞也有自己的準(zhǔn)則：公司每出一個(gè)空缺都會收到 900 多份申請，而喬伊納德通常喜歡雇用那些真正會使用產(chǎn)品、并由熟人推薦的人。

首任CEO湯平在退休后的一次演講中說到：“我認(rèn)為，人們要認(rèn)真考慮自己的價(jià)值觀，并將其融入到能體現(xiàn)這些價(jià)值觀的工作中去。請認(rèn)真考慮你的道德觀，認(rèn)真辨別個(gè)人所需和所欲間的差別，從世俗觀念中脫身”。這似乎是她對自己在巴塔哥尼亞職業(yè)生涯的總結(jié)。

靈活的彈性工作制讓巴塔哥尼亞可以留下熱愛自由與運(yùn)動(dòng)的員工，準(zhǔn)爸爸或準(zhǔn)媽媽有2個(gè)月有薪產(chǎn)假，員工還可以選擇去公益團(tuán)體做義工2個(gè)月，同樣是有薪的。甚至對兼職員工，巴塔哥尼亞也負(fù)擔(dān)全額的保險(xiǎn)等費(fèi)用?！爸挥羞@樣，我才能吸引到真正的運(yùn)動(dòng)員到我的零售店工作?！眴桃良{德說。公司的很多福利看似增加了財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，但其實(shí)卻給公司帶來了真正的好處。例如，巴塔哥尼亞每年為總部的日托中心補(bǔ)貼60萬美元。但打贏這筆支出的另一本賬更令人印象深刻——巴塔哥尼亞的員工中有71％是女性，而且很多人都擔(dān)任高級管理職位。研究顯示，公司每更換一位員工，平均要付出5萬美元的成本——包括聘用、培訓(xùn)以及更換過程中喪失的生產(chǎn)力等，托兒中心這樣的措施可以幫助公司留下這些能干的媽媽們。