李志華

如何保持中國企業(yè)高速發(fā)展的態(tài)勢，已不是簡單的流程再造、授權(quán)體系、考核激勵等單個模塊的問題，而是需要一種機制，這種機制所要解決的核心問題是：如何創(chuàng)造員工的自主能動性，如何能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)家精神的克隆，如何實現(xiàn)企業(yè)上下從想到做的規(guī)范統(tǒng)一？

中國企業(yè)經(jīng)過三十年的發(fā)展，已經(jīng)獲得了長足的進步，而長足的進步是憑靠很多企業(yè)家團隊“白加黑、五加二”的拼搏精神實干出來的，但企業(yè)家這種拼搏的精神卻很難傳遞到員工層面。很多本土企業(yè)的老板經(jīng)常沒日沒夜地工作，而經(jīng)理層卻難見挑燈夜戰(zhàn)的場面，普通員工更是到了下班時間就會打卡走人。

如果企業(yè)的發(fā)展單憑企業(yè)家一人的單打獨斗來支撐，那么當(dāng)企業(yè)家精力和能力都遭遇到了瓶頸，企業(yè)是否還會持續(xù)發(fā)展下去呢？因此，本土企業(yè)很有必要著手研究一套有效的機制，實現(xiàn)員工自主能動性管理，而稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營模式是解決這個問題比較好的模式。

自主驅(qū)動力來自何處

站在員工的角度來看，什么樣的因素會促使其努力地工作呢？有調(diào)查分析顯示，員工希望通過努力獲得較高的薪酬福利待遇的占70%；希望獲得領(lǐng)導(dǎo)信任并能夠有晉升機會的占66%；良好的企業(yè)文化的氛圍，占58%；希望通過努力得到公司認(rèn)可的占56%；希望企業(yè)有發(fā)展前途，在公司工作獲得安全感的占52%。通過這些數(shù)據(jù)不難看出，表面上看是員工愿意選擇一個發(fā)展良好、待遇福利較高、企業(yè)文化氛圍良好的公司工作，但本質(zhì)上是愿意選擇價值類同的公司。這個價值類同本人從三個層面來理解：第一，個人價值觀與企業(yè)價值觀相同；第二，個人價值期望舞臺與企業(yè)提供價值平臺認(rèn)同；第三，個人創(chuàng)造價值與企業(yè)回報價值協(xié)同。

如何設(shè)計員工自主經(jīng)營模型

員工愿意選擇價值類同的企業(yè)，企業(yè)也愿意選擇價值類同的員工，這種價值類同會促使員工的積極性、創(chuàng)造性得到充分發(fā)揮。因此，建立一套有效的員工自主經(jīng)營管理機制是企業(yè)發(fā)展的核心，這個機制體現(xiàn)在共同的價值觀下，將企業(yè)經(jīng)營模塊合理劃分為小的經(jīng)營單元，與市場直接聯(lián)系進行獨立的價值評價和核算，并賦予經(jīng)營單元內(nèi)的成員以決策自主權(quán)，使其對績效結(jié)果承擔(dān)共同的責(zé)任，能夠決定經(jīng)營單元內(nèi)部的任務(wù)分配與工作計劃安排，從而引導(dǎo)員工行為，充分發(fā)揮員工的主觀能動性，實現(xiàn)“全員參與經(jīng)營，全員主導(dǎo)經(jīng)營”。對此，可參見員工自主經(jīng)營管理的ESOM-1231模型（見圖1）。

ESOM模型的“一個核心”，即以價值觀統(tǒng)一為核心的流程再造體系?！笆繛橹赫咚馈边@句古言中的“知己者”就是指價值觀的統(tǒng)一，員工愿意選擇與自己個人價值觀趨同的企業(yè)，企業(yè)在發(fā)展過程中也要選擇“志同道合”的人。

通常我們說把合適的人放在合適的崗位，這個“合適”在通常情況下，一般都是指才能，而筆者認(rèn)為這個“合適”首先是員工的價值觀和企業(yè)的價值觀統(tǒng)一，然后才是才能。如果價值觀不統(tǒng)一，即使員工才

能再高，也會與企業(yè)同床異夢。一旦企業(yè)遭遇危機，員工的忠誠度就會大打折扣。因此，企業(yè)在發(fā)展過程中，一定要通過價值觀將員工的目標(biāo)和行為統(tǒng)一起來，使全體員工都保持共有的理念和態(tài)度，為實現(xiàn)公司目標(biāo)而奮斗。

大家都知道“華為基本法”統(tǒng)一的不僅僅是華為發(fā)展的基本法則，更重要的是形成公司高管的統(tǒng)一思想，這個思想就是共同的價值觀。在價值觀統(tǒng)一的基礎(chǔ)上實現(xiàn)流程再造，迅速響應(yīng)內(nèi)外客戶，為客戶創(chuàng)造價值，企業(yè)才能夠長久生存。華為提出“讓聽見炮火聲音的人自主決策”，就是主張在價值觀統(tǒng)一的情況下，對一線員工有效授權(quán)，自主決策應(yīng)對市場情況，提高公司響應(yīng)速度，獲得企業(yè)競爭力；海爾張瑞敏提出打破雞蛋才能夠做蛋糕，建立倒三角形組織架構(gòu)，也是響應(yīng)市場反饋速度的舉措。如果一線人員有自主決策的能力，但不是和公司“同心同德”，那么公司會遭遇更大的麻煩。因此，自主經(jīng)營決策的前提和基礎(chǔ)就是價值觀的統(tǒng)一。

價值觀的統(tǒng)一難點主要來自兩個方面。第一個方面是核心價值觀提煉。有些企業(yè)是根據(jù)企業(yè)老板的喜好進行價值觀提煉的，最終造成價值觀提煉不完整。而真正的價值觀提煉需要結(jié)合企業(yè)未來的發(fā)展，以為利益相關(guān)者創(chuàng)造價值為出發(fā)點來上下結(jié)合提煉；第二個方面就是價值觀落地，最終要體現(xiàn)在員工的行為方面，而非口號。比如有的企業(yè)提出“以人為本”價值觀，但是在企業(yè)的制度、流程和員工的行為規(guī)范中卻都沒有具體地體現(xiàn)，這樣價值觀就形同虛設(shè)。

ESOM模型的“二個規(guī)范”，即崗位說明書和作業(yè)指導(dǎo)書。對于價值觀統(tǒng)一的團隊，要實現(xiàn)自主經(jīng)營，員工的個人價值期望舞臺與企業(yè)提供的價值平臺要差不多，而這個平臺需要明確告訴員工要做什么（崗位說明書）以及怎么做（作業(yè)指導(dǎo)書）。所以企業(yè)要根據(jù)不同員工的能力提供合適的崗位，這個崗位需要表明企業(yè)期望員工做什么、做的標(biāo)準(zhǔn)和做的權(quán)限，這些內(nèi)容就是崗位說明書。一旦確定崗位的責(zé)權(quán)后，就需要明確員工怎么做的問題，作業(yè)指導(dǎo)書就是解決怎么做的問題。它是將某一事件的標(biāo)準(zhǔn)操作步驟和要求以統(tǒng)一的格式描述出來，用來指導(dǎo)和規(guī)范日常的工作。作業(yè)指導(dǎo)書所描述的程序，幫助員工了解到工作所要達到的標(biāo)準(zhǔn)和如何達到該標(biāo)準(zhǔn)，使得員工能夠有目的、有方向性的努力。

對于不同層級，崗位說明書和作業(yè)指導(dǎo)書的要求不一樣。原則上，層級越高，職責(zé)描述越概括；層級越低，職責(zé)描述越清晰。好的崗位說明書難點在于職責(zé)、權(quán)限的劃分，這個需要進行工作分析，清晰界定職責(zé)范圍。在這里要避免一個誤區(qū)，崗位職責(zé)并不是越細越好，如果非常細，雖然實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化，卻也失去了靈活性。阿里巴巴馬云有句名言，“因為信任、所以簡單”，因此，阿里巴巴的員工可以在大的原則下，自主經(jīng)營決策。同時作業(yè)指導(dǎo)書方面要明確優(yōu)化作業(yè)流程，實現(xiàn)精益生產(chǎn)，避免無效浪費的工序，提高員工的效率。作業(yè)指導(dǎo)書對不同級別的人精細度也不一樣，就像孫悟空既有“自主靈活性”，但在破壞原則方面也有“緊箍咒”的約束。

ESOM模型的“三張報表”，即價值核算表、價值評估表和價值分配表。這三張表的核心是將個人創(chuàng)造價值與企業(yè)回報價值進行統(tǒng)一。員工創(chuàng)造的價值應(yīng)當(dāng)如何核算以及分配，決定了企業(yè)能夠?qū)T工自主經(jīng)營管理體系持續(xù)運作下去的基礎(chǔ)。員工的工作要看到結(jié)果得到報酬，這樣才能激勵員工繼續(xù)努力，為自己的未來和企業(yè)的發(fā)展不斷努力。而價值核算表、價值評估表和價值分配表則幫助企業(yè)完成這一過程，使得員工可以清楚地看到自己的勞動成果，也可以讓企業(yè)一目了然地掌控整體的業(yè)績產(chǎn)出和發(fā)展變化。其中，價值核算表決定了企業(yè)價值如何核算，按照怎樣的標(biāo)準(zhǔn)和計算規(guī)則來進行核算，保證企業(yè)價值核算的公平性、科學(xué)性和合理性。

日本京瓷公司采取單位時間附加值來進行價值核算，單位時間附加值=（生產(chǎn)總值-費用）÷勞動總時間。企業(yè)創(chuàng)造的價值要有時間概念，創(chuàng)造同樣的價值所需要的時間不同，最終價值核算也會不同。價值核算后，對于價值創(chuàng)造的單元體內(nèi)的價值評估，也會影響到員工的積極性和創(chuàng)造性。價值評估表就是對每個經(jīng)營單元中每位員工的價值進行評估。一方面使得員工能夠清楚地看到自己的行為對企業(yè)的貢獻，另一方面也有助于企業(yè)綜合衡量各經(jīng)營單元和每位員工的付出與努力。實現(xiàn)價值以后要進行價值分配，價值分配表是在各經(jīng)營單元和員工的價值評估結(jié)果基礎(chǔ)上，有效分配企業(yè)創(chuàng)造的價值和利潤，使每一位員工能夠了解自己應(yīng)該從企業(yè)拿到怎么樣的報酬，從而感受到自己的努力和付出帶來了多大的收獲；同時也有利于企業(yè)自身進行合理公平有效的薪酬分配和激勵。價值分配一定不僅僅是物質(zhì)分配，更有一些非物質(zhì)分配，以及長短期分配，包括晉升、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等。

中國有不少優(yōu)秀的企業(yè)在不斷地實踐ESOM體系，例如海爾提出的溫度計薪酬體系（見圖2）。在這個體系中，海爾通過確定營銷人員的目標(biāo)、完成標(biāo)準(zhǔn)價值分配，也就是價值核算、價值評估、價值分配三張表。通過這個體系，員工能夠非常清晰地界定自己的努力獲得的相應(yīng)回報，進而實現(xiàn)自主經(jīng)營。

ESOM模型的“一個系統(tǒng)”，即形成以業(yè)績發(fā)表會為基礎(chǔ)的管理系統(tǒng)。為了有效管理自主經(jīng)營，需要不斷進行評價員工自主經(jīng)營創(chuàng)造的價值是否達到公司的要求，這個評價就是業(yè)績發(fā)表會。業(yè)績發(fā)表會是指在企業(yè)中每隔一定時間召開一次業(yè)績評價會議，通過這次會議，各經(jīng)營單元對這段時間的成果予以展示和報告，企業(yè)對其進行評估，同時員工個人也會認(rèn)識到自己在這段時間內(nèi)的表現(xiàn)和對企業(yè)做出的貢獻。業(yè)績發(fā)表會主要決定以下幾方面的內(nèi)容：

1.上一階段的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)是什么，即企業(yè)對經(jīng)營單元和員工的期望，或經(jīng)營單元和員工根據(jù)實際情況對于自身的期望；

2.現(xiàn)階段工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行和完成情況，即對這一時期的工作進行整理和匯總，通過梳理工作流程和各項任務(wù)了解本時期的工作狀況；

3.實際狀況與期望之間有何偏差，即通過對比這一時期的工作任務(wù)完成情況與計劃初的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，找出未能完成的任務(wù)或未能達到標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容，分析其原因，進行重點調(diào)控；

4.在下一階段將如何改進，即通過分析這一階段實際工作狀況與目標(biāo)之間的差距以及差距形成的原因，制定改善計劃，明確改進措施，同時為下一階段的工作制定相應(yīng)的目標(biāo)和計劃，并且有針對性地列出重點內(nèi)容予以完善。經(jīng)營人心是員工自主經(jīng)營管理的靈魂。在這樣的理念下，企業(yè)構(gòu)建起以人為本的企業(yè)文化，充分信任、尊重員工，結(jié)合市場決定企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，并在此基礎(chǔ)上實施科學(xué)合理且行之有效的企業(yè)管理，劃分經(jīng)營單元，在以崗位說明書和作業(yè)指導(dǎo)書為行為規(guī)范的基礎(chǔ)上，對不同的經(jīng)營單元進行公平的價值評估，并通過價值評價結(jié)果進行價值管理，實現(xiàn)管理的透明、公開、公平、有效，并通過價值核算表、價值評估表和價值分配表三張報表準(zhǔn)確地反映企業(yè)的價值產(chǎn)出。與此同時，培養(yǎng)出大量優(yōu)秀人才，為企業(yè)不斷注入新鮮血液，提供具有創(chuàng)造性的思想，使企業(yè)始終保持年輕有活力的狀態(tài)。