摘要：危機(jī)學(xué)習(xí)過程實(shí)質(zhì)上是企業(yè)能力拓展的過程，通過學(xué)習(xí)將企業(yè)能力進(jìn)行分解、拓展、整合與提升，使企業(yè)資源能力在類型、數(shù)量和配置方面，企業(yè)知識能力在關(guān)注點(diǎn)和環(huán)節(jié)方面，企業(yè)核心能力在動力、目標(biāo)和機(jī)制方面，企業(yè)動態(tài)能力在基礎(chǔ)、過程和衡量方面得以全面拓展和提升。

關(guān)鍵詞：危機(jī)學(xué)習(xí)；企業(yè)能力； 能力拓展

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：B

“每一次危機(jī)既包含導(dǎo)致失敗的根源。又孕育著成功的種子。發(fā)現(xiàn)、培育，以便收獲這個潛在的成功機(jī)會，就是危機(jī)管理的精髓”[1]。危機(jī)管理的成敗評價(jià)不僅僅關(guān)注企業(yè)危機(jī)處理的效果，更應(yīng)該關(guān)注經(jīng)受危機(jī)后能從危機(jī)中學(xué)習(xí)到什么，獲得怎樣的新機(jī)會[2]。危機(jī)學(xué)習(xí)就是對危機(jī)管理過程、資源、人員、技術(shù)等各要素進(jìn)行全面反思、評價(jià)、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、在此基礎(chǔ)上創(chuàng)新、變革，以尋求企業(yè)新發(fā)展的階段[3]。

一、危機(jī)后的組織學(xué)習(xí)

信息加工角度認(rèn)為是組織知識的產(chǎn)生擴(kuò)散和利用過程[4]，社會互動角度認(rèn)為是組織中人與人之間正式或非正式的集體探索和實(shí)踐過程，是一種文化現(xiàn)象[5]，系統(tǒng)和行為角度認(rèn)為是組織與其環(huán)境之間的交互作用[6]。危機(jī)后的組織學(xué)習(xí)是面向企業(yè)持續(xù)計(jì)劃的自我完善，需將學(xué)習(xí)目標(biāo)與企業(yè)持續(xù)發(fā)展結(jié)合，建立新環(huán)境下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略[7]。

（一）學(xué)習(xí)類型

有單環(huán)學(xué)習(xí)、雙環(huán)學(xué)習(xí)和再學(xué)習(xí)三種類型[8]。危機(jī)后的學(xué)習(xí)多為雙向和再學(xué)習(xí)，需經(jīng)過多次循環(huán)學(xué)習(xí)，才能實(shí)現(xiàn)“危中找機(jī)”的創(chuàng)新發(fā)展和拓展組織能力。單環(huán)學(xué)習(xí)是指組織學(xué)習(xí)只發(fā)生在發(fā)現(xiàn)錯誤和糾正錯誤時(shí)，是將組織運(yùn)作的結(jié)果與組織的策略和行為聯(lián)系起來，并對策略和行為進(jìn)行修正，企業(yè)危機(jī)中具體事件的應(yīng)急性處理就屬單環(huán)學(xué)習(xí)。這在短期內(nèi)是有效的，但對企業(yè)的長期發(fā)展卻是不夠的，所以要使企業(yè)發(fā)展，組織必須進(jìn)行雙環(huán)學(xué)習(xí)。雙環(huán)學(xué)習(xí)是指組織不僅可以檢測和改正錯誤，還進(jìn)一步對現(xiàn)存的規(guī)范、程序、政策和目標(biāo)質(zhì)疑和調(diào)整，雙環(huán)學(xué)習(xí)重視對組織目標(biāo)的本質(zhì)、價(jià)值和基本假設(shè)進(jìn)行重新評價(jià)，危機(jī)后的組織學(xué)習(xí)要對企業(yè)目標(biāo)、價(jià)值等進(jìn)行重新評價(jià)和定位，是一種雙環(huán)學(xué)習(xí)模式。再學(xué)習(xí)是單環(huán)學(xué)習(xí)和雙環(huán)學(xué)習(xí)的反饋循環(huán)，在不同的背景和事務(wù)中，從針對單項(xiàng)應(yīng)急的單環(huán)學(xué)習(xí)出發(fā)，在情形穩(wěn)定后再進(jìn)行變革型的雙環(huán)學(xué)習(xí)。

（二）學(xué)習(xí)過程

學(xué)習(xí)過程分為知識采集、知識擴(kuò)散、知識吸收和知識保存四階段。一是知識采集。危機(jī)學(xué)習(xí)中知識采集是這些方式的集中爆發(fā)式體現(xiàn)，是從過去失敗中的學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)過程中要綜合的采用多種學(xué)習(xí)方式，才能發(fā)現(xiàn)不足，彌補(bǔ)過失，開拓發(fā)展。二是知識擴(kuò)散。危機(jī)知識的擴(kuò)散一方面隨著危機(jī)自身的擴(kuò)散和危機(jī)管理措施的推行而得以擴(kuò)散，另一方面要企業(yè)形成相應(yīng)的機(jī)制和文化，使危機(jī)知識能同企業(yè)其他知識融合擴(kuò)散。三是知識吸收。危機(jī)知識的吸收主要通過模擬訓(xùn)練進(jìn)行，在訓(xùn)練中將危機(jī)應(yīng)對知識滲透到訓(xùn)練者的頭腦中，形成激發(fā)——調(diào)用模式。四是知識保存。危機(jī)知識的保存在企業(yè)內(nèi)部多采用危機(jī)檔案方式，建設(shè)中要注意與企業(yè)其他檔案的關(guān)系，并要以利用為目的存儲。在企業(yè)外部，由專門的信息服務(wù)公司提供危機(jī)案例和解決方案，形成危機(jī)知識共性和個性共存的保存模式。

可以看出學(xué)習(xí)的過程是拓展企業(yè)綜合能力的過程，使企業(yè)在復(fù)雜的環(huán)境和激烈競爭中能面對變化、調(diào)整策略，保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。危機(jī)后的學(xué)習(xí)是在失敗基礎(chǔ)上的學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)的動力充足，但實(shí)施卻較日常的學(xué)習(xí)要困難，因?yàn)槌顺Ｒ?guī)的運(yùn)作外，還要面對危機(jī)后企業(yè)管理者和員工的心理回避。

二、基于危機(jī)學(xué)習(xí)的能力拓展模型

從總體上看，企業(yè)能力有基于資源的能力、核心能力、動態(tài)能力和基于知識的能力，而在危機(jī)管理中所形成的應(yīng)急能力，是對這幾種能力在有壓力的危機(jī)情境中的拓展?？梢哉f是這幾種能力的綜合體現(xiàn)，學(xué)習(xí)是以危機(jī)信息資源為基礎(chǔ)，以獲取知識，提升能力為目的，學(xué)習(xí)的過程也是能力提升的過程。培養(yǎng)相應(yīng)的學(xué)習(xí)力，通過學(xué)習(xí)拓展企業(yè)能力內(nèi)涵，提升組織應(yīng)對危機(jī)的能力。危機(jī)后的學(xué)習(xí)是一種對危機(jī)管理過程的反思并提升企業(yè)能力的過程，危機(jī)給企業(yè)提供了一個體現(xiàn)其資源、知識、核心、動態(tài)等能力的情境與平臺。學(xué)習(xí)的過程也是各種能力拓展與整合，形成應(yīng)對突發(fā)事件的應(yīng)急能力過程。

（一）能力分解

能力分解是將原有的四種能力細(xì)化，分類排序的過程，找出企業(yè)中現(xiàn)有的體現(xiàn)這幾種能力的單元，并進(jìn)行分類排序。能力單元多是以信息或知識的形式體現(xiàn)，由于企業(yè)能力內(nèi)部之間的關(guān)聯(lián)性，會出現(xiàn)同一單元分屬于幾種能力的形式。如將資源能力分解為資產(chǎn)能力、組織程序、企業(yè)品質(zhì)和信息與知識單元，或分解為實(shí)物資本資源、人力資本資源和組織資本資源等能力單元；將核心能力分解為卓越資產(chǎn)、認(rèn)知能力、程序與常規(guī)、組織結(jié)構(gòu)、行為與文化等能力單元；分解是為了使能力更滲透在具體的企業(yè)各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和組織機(jī)構(gòu)中，也為了更好地認(rèn)識企業(yè)能力，經(jīng)分解后就形成了細(xì)化了的各能力模塊單元，為能力拓展提供了一個平臺和突破口。能力分解的關(guān)鍵是能力單元的權(quán)重確定，因?yàn)槠髽I(yè)不可能擁有全能的能力，而是要根據(jù)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、面臨的外部環(huán)境確定能力單元的優(yōu)先排序，使企業(yè)用最少的花費(fèi)培養(yǎng)最佳的能力。

（二）能力拓展

在原有能力分解的各單元基礎(chǔ)上，基于危機(jī)情境的考慮（可以是現(xiàn)實(shí)的，也可以是虛擬的）在各能力單元中加上應(yīng)對危機(jī)的單元，從而使原有能力單元內(nèi)容增加，形成考慮了企業(yè)發(fā)展陰陽兩面的能力單元。如資源能力中的類型、數(shù)量和配置的拓展，核心能力中關(guān)注點(diǎn)、構(gòu)建與提升環(huán)節(jié)的拓展，動態(tài)能力中的動力、目標(biāo)取向和形成機(jī)制的拓展，知識能力中的基礎(chǔ)、過程和衡量的拓展，能力拓展關(guān)鍵是以危機(jī)情境為背景考慮企業(yè)需要的能力定位。

（三）能力整合

能力整合是將已經(jīng)拓展了的資源、核心、動態(tài)和知識能力等整合為增強(qiáng)企業(yè)免疫力與危機(jī)處理能力的應(yīng)急能力。這種整合是側(cè)重于各能力單元的即時(shí)激發(fā)，在短時(shí)間能發(fā)揮作用的整合。所以，整合要建立在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評估基礎(chǔ)上，使應(yīng)急能力中的各能力組合比例能應(yīng)付危機(jī)中對各種能力的最大需求。整合的關(guān)鍵是面向危機(jī)的應(yīng)急處理中各能力單元的定位與調(diào)用，形成企業(yè)自身最有可能遭遇的幾種危機(jī)類型的應(yīng)急能力。

（四）能力提升

在能力整合中是基于整個模塊的整合，能力單元還對應(yīng)一定的能力模塊。能力提升是基于各能力單元的一種完全打破原有框架而全面整合，形成一種既能面向創(chuàng)新與競爭，獲取利潤的能力，又能應(yīng)對危機(jī)、化險(xiǎn)為夷的防御能力?？梢哉f是一系列知識點(diǎn)的集合，形成一種滲透在組織結(jié)構(gòu)、文化、業(yè)務(wù)與員工頭腦中的新的能力體系。

企業(yè)能力的形成、轉(zhuǎn)移、提升的每一過程都是組織學(xué)習(xí)實(shí)施的結(jié)果，從原有的企業(yè)能力體系——面向競爭與創(chuàng)新的資源、核心、動態(tài)和知識四種能力向危機(jī)防范與應(yīng)對能力要素拓展，原有體系解構(gòu)與新能力體系的形成過程就是組織學(xué)習(xí)的過程，也是提升企業(yè)危機(jī)管理能力的過程。

三、企業(yè)能力的拓展維度

企業(yè)能力是一組由資源能力、知識能力、核心能力與動態(tài)能力組成的能力框架。從危機(jī)學(xué)習(xí)過程可以看出，學(xué)習(xí)的過程是拓展企業(yè)綜合能力的過程，使企業(yè)在復(fù)雜的環(huán)境和激烈競爭中能面對變化、調(diào)整策略，保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。危機(jī)后的學(xué)習(xí)是在失敗基礎(chǔ)上的學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)的動力充足，但實(shí)施卻較日常的學(xué)習(xí)要困難，因?yàn)槌顺Ｒ?guī)的運(yùn)作外，還要面對危機(jī)后組織管理者和員工的心理回避。

（一）資源能力的拓展

企業(yè)資源包括企業(yè)所控制的，能用以制定和實(shí)施戰(zhàn)略以提高效率和效果的所有資產(chǎn)、能力、組織程序、企業(yè)品質(zhì)和信息與知識。企業(yè)資源必須同時(shí)滿足：（1）是有價(jià)值的，能利用企業(yè)環(huán)境的機(jī)會抵御企業(yè)環(huán)境的威脅；（2）在競爭對手間具有稀缺性；（3）是不可完全模仿的；（4）不能存在價(jià)替代物[9]?？梢娖髽I(yè)資源包含了企業(yè)所有實(shí)物、人力和組織一切資本，而企業(yè)日常所關(guān)注建設(shè)的大多數(shù)是基于競爭的極為有價(jià)值而且有獨(dú)特性的資源。這種資源定位難免會形成偏向，因?yàn)槲C(jī)對資源的需求并不以企業(yè)本身已擁有的所謂“強(qiáng)勢”資源為導(dǎo)向，而完全是以危機(jī)情境、危機(jī)處理的需求為導(dǎo)向。

1.類型上的拓展。要以危機(jī)預(yù)防與處理為導(dǎo)向。從理論上講，危機(jī)的突發(fā)性與不穩(wěn)定性需要企業(yè)在所有的資源上都有充分準(zhǔn)備，而現(xiàn)實(shí)中這種準(zhǔn)備的巨大耗資使許多企業(yè)無法全面準(zhǔn)備，只能將資源定位于競爭，搶占市場，多賺一把是一把，而忽視危機(jī)爆發(fā)后怎樣調(diào)配資源，怎樣使商業(yè)計(jì)劃持續(xù)。所以，現(xiàn)實(shí)中往往采用SWOT風(fēng)險(xiǎn)分析法，針對本企業(yè)的類型、性質(zhì)、規(guī)模、產(chǎn)品與服務(wù)特點(diǎn)，進(jìn)行危機(jī)情境模擬，以此來確定應(yīng)對企業(yè)最易遭受的幾種危機(jī)所需要的資源，從而將有限的資金用在刀刃上?？梢哉f企業(yè)對競爭的熱衷與對危機(jī)的防范是企業(yè)獲取利潤的陰陽兩極，所以在資源建設(shè)上要基于競爭與基于危機(jī)同時(shí)考慮。

2.數(shù)量上的拓展。數(shù)量上的拓展主要是應(yīng)付危機(jī)的“峰值”，即危機(jī)中對資源的最大需求量的確定。危機(jī)對資源的需求模式不同于競爭對資源的需求模式，競爭需求是一種持續(xù)增加模式，追求的是一種稀缺，不可模仿的價(jià)值意義，而危機(jī)中則是陡增的跳躍模式，追求的是一種基本的數(shù)量維持。所以，基于危機(jī)管理的資源在特定類型上需有最低的數(shù)量要求。

3.資源配置的拓展?；诟偁幍呐渲脻M足的是“馬太效應(yīng)”，最好的資源往往向優(yōu)勢個體和團(tuán)體傾斜，使他們充分挖掘資源潛力，創(chuàng)造更多市場價(jià)值，獲取更多利潤。而基于危機(jī)管理的資源配置是一種抵御性配置，往往需向企業(yè)中易受沖擊的薄弱環(huán)節(jié)傾斜，目的是使他們能在危機(jī)情境中保全價(jià)值，降低損失，保證這些部門的最基本的運(yùn)作。

（二）核心能力的拓展

核心能力是組織中的積累性知識，特別是學(xué)習(xí)如何協(xié)調(diào)多樣性的生產(chǎn)技能并如何整合多重技術(shù)流的能力，是關(guān)于組織工作與提供價(jià)值的能力，是溝通參與者并著力于跨組織工作的能力，涉及多層次人員和職能。有卓越資產(chǎn)、認(rèn)知能力、程序與常規(guī)、組織結(jié)構(gòu)、行為與文化五個維度[10]。核心能力是有差別的技能，互補(bǔ)資產(chǎn)和慣例的組合，可以在一定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域?yàn)槠髽I(yè)提供一種競爭力，從而強(qiáng)化競爭優(yōu)勢。這里有三個標(biāo)準(zhǔn)。一是應(yīng)該能提供進(jìn)入許多產(chǎn)品市場的可能性，具有范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)；二是為最終產(chǎn)品的使用者提供具體的可感知的使用價(jià)值；三是競爭者模仿困難。核心能力的構(gòu)建與提升包括組織學(xué)習(xí)，個人能力轉(zhuǎn)化為組織能力，戰(zhàn)略聯(lián)盟，擴(kuò)展運(yùn)用與母合優(yōu)勢五個環(huán)節(jié)[11]。從這些研究可以看出核心能力是一種主動的進(jìn)攻型能力，關(guān)注最終產(chǎn)品的效果。雖然危機(jī)管理能力在預(yù)防及處理中需采用主動出擊，及時(shí)化解的策略，但其總體定位卻是一種被動的對沖擊、壓力等承受力與防御性能力，并以此為基礎(chǔ)形成的反彈力，而形成一種“危中找機(jī)”的局勢。

1.關(guān)注點(diǎn)的拓展。核心能力不能單單停留在創(chuàng)造有價(jià)值產(chǎn)品上，而且也應(yīng)關(guān)注化解危機(jī)的“核心能力”，在危機(jī)情境中承受力、應(yīng)變力、果斷決策力、敏銳洞察力、準(zhǔn)確判斷力等一系列應(yīng)急反應(yīng)能力。這些能力在某種層度上無法表現(xiàn)為具體的產(chǎn)品，是一種長期的逐漸培養(yǎng)過程，甚至于有些是個人的先天素質(zhì)，是企業(yè)長期形成的組織慣例，是對內(nèi)部員工和外部社會所承擔(dān)的責(zé)任。這些都應(yīng)該是企業(yè)核心能力中的重要組成，從而使核心能力的關(guān)注點(diǎn)得以拓展。

2.構(gòu)建與提升環(huán)節(jié)的拓展。核心能力構(gòu)建的組織學(xué)習(xí)、個人能力轉(zhuǎn)化為組織能力、戰(zhàn)略聯(lián)盟、擴(kuò)展運(yùn)用與母合優(yōu)勢等五環(huán)節(jié)，這五個環(huán)節(jié)都有著一種現(xiàn)實(shí)的情境平臺，在這種平臺上實(shí)施能力構(gòu)建，所形成的推動是使企業(yè)增強(qiáng)競爭力，獲得更多更好的產(chǎn)品。但是，危機(jī)管理能力構(gòu)建卻很難有這種現(xiàn)實(shí)的情境，即使危機(jī)已爆發(fā)，得到一種現(xiàn)實(shí)的危機(jī)情境也只能是能力的發(fā)揮應(yīng)用，而無法進(jìn)行構(gòu)建與提升。由于事后的學(xué)習(xí)只能是一種情境的意念再現(xiàn)，若為了培養(yǎng)這種應(yīng)急能力，而讓這些企業(yè)心甘情愿去經(jīng)歷一次危機(jī)的話，只要是神志清醒的CEO都會寧愿放棄這種所謂的“核心能力”構(gòu)建。但作為企業(yè)發(fā)展的陰陽兩極，這種能力構(gòu)建也是企業(yè)持續(xù)發(fā)展保持競爭力的必需。所以，在構(gòu)建環(huán)節(jié)中必須加上模擬訓(xùn)練，不管是采用情境規(guī)劃形成認(rèn)知地圖，還是利用計(jì)算機(jī)進(jìn)行虛擬模擬，其目的就是要構(gòu)建一個培養(yǎng)企業(yè)危機(jī)管理能力的情境，可見從能力構(gòu)建基礎(chǔ)角度擴(kuò)展了核心能力構(gòu)建與提升的環(huán)節(jié)。

（三）動態(tài)能力的拓展

動態(tài)能力是整合、建立和再配置內(nèi)外部資源和能力的能力，強(qiáng)調(diào)的是一種快速適應(yīng)環(huán)境變化的能力，是更新企業(yè)能力的能力，是可以識別和明確的常規(guī)流程或者慣例，是一系列指導(dǎo)公司資源構(gòu)建發(fā)展的常規(guī)程序，是融入在指導(dǎo)企業(yè)資源重構(gòu)，演進(jìn)和運(yùn)營常規(guī)中的日常程序[12]。動態(tài)能力具有開拓性、開放性、復(fù)雜性、難以復(fù)制性、難替代性與等效性，其分析框架有過程、位置和路徑三要素[13]。過程的功能是可以識別企業(yè)是如何行動的，識別其慣例，目前的行為與學(xué)習(xí)模式。位置的功能是通過企業(yè)在產(chǎn)業(yè)和上下游間關(guān)系中的位置，識別企業(yè)目前的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，以及顧客關(guān)系與供應(yīng)商關(guān)系。路徑功能是識別其可能戰(zhàn)略選擇以及未來的機(jī)會，可以看出動態(tài)能力與應(yīng)急能力有著許多共同之處，都是能力的能力，都是以企業(yè)原有能力為基礎(chǔ)，都強(qiáng)調(diào)知識的吸納，具有復(fù)雜性和難以復(fù)制性。但是，企業(yè)所體現(xiàn)的應(yīng)急力是一次性的，具有可替代性。若企業(yè)其他幾種能力都十分強(qiáng)大，則完全可以對危機(jī)從容應(yīng)對，而不必開發(fā)專門的應(yīng)急力。

1.動力的拓展。動態(tài)能力構(gòu)建動力是立足于創(chuàng)新的開拓性動力，嘗試的是領(lǐng)域與方法的出新，立足點(diǎn)是直接的外部競爭?？梢哉f是從企業(yè)發(fā)展的陽面著力，而危機(jī)卻需要除了這種創(chuàng)新的開拓性動力外，更需要一種審視的防御性動力，不在于出新，而在于原有商業(yè)計(jì)劃的持續(xù)，可以說是從企業(yè)發(fā)展的陰面著力，只有包含陰陽兩極的動態(tài)能力才是一種能不斷強(qiáng)大、不斷創(chuàng)新，提升競爭力的能力。

2.目標(biāo)取向的拓展。雖然都強(qiáng)調(diào)知識的吸納，但動態(tài)能力的目標(biāo)是在此基礎(chǔ)上形成有價(jià)值，能帶來利潤的新知識，其結(jié)果必然有新知識的產(chǎn)生。在危機(jī)情境中雖然會出現(xiàn)多種事物、結(jié)構(gòu)、關(guān)系等新的認(rèn)知對象，但解決這些問題的是原有能力的整合與應(yīng)用。這是原有知識的應(yīng)用，而不是新知識形成，因?yàn)樵谖C(jī)情境中利用原有知識的過程，是一種快速的刺激反應(yīng)過程，甚至于只需要原有知識的具體應(yīng)用的語用層次，而對其描述與含義的語法、語義都沒有時(shí)間去審視。所以，動態(tài)能力在形成新知識的過程中除了完整系統(tǒng)的新知識外，亦注意其中強(qiáng)調(diào)應(yīng)用的“新”知識。

3.形成機(jī)制的拓展。動態(tài)能力的構(gòu)建機(jī)制有三種，一是認(rèn)為企業(yè)動態(tài)能力存在于企業(yè)的組織和管理中，它的形成由企業(yè)的資產(chǎn)地位和發(fā)展路徑?jīng)Q定；二是由企業(yè)組織設(shè)計(jì)和人力資源管理兩方面決定；三是認(rèn)為知識形成的動態(tài)過程就是企業(yè)動態(tài)能力的演變過程[14]。危機(jī)將動態(tài)能力的形成進(jìn)一步拓展到突發(fā)事件出現(xiàn)和模擬訓(xùn)練。因?yàn)槲C(jī)中的應(yīng)急力是一種應(yīng)用型的能力，只有不斷經(jīng)過實(shí)踐才能得到提高，正如競技體育，只有不斷參加實(shí)際比賽才能提高水平，并且要提供模擬情境的日常訓(xùn)練，正是這樣才會有“每一次失敗都孕育著成功的種子”說法。

（四）基于知識的能力拓展

格蘭特認(rèn)為知識創(chuàng)造是個人活動，企業(yè)的主要角色是將現(xiàn)存知識用于生產(chǎn)商品和勞務(wù)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)作為知識的使用機(jī)構(gòu)，同時(shí)也認(rèn)為組織環(huán)境在知識創(chuàng)造中有重要作用；認(rèn)為企業(yè)知識的獲取與儲存的動力源于投入專業(yè)知識盈利的前提假設(shè)，企業(yè)既是一個知識協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，也是將個人專業(yè)知識進(jìn)行整合，然后將整合的知識轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和勞務(wù)[15]。斯賓德認(rèn)為獲取知識的方式有基于經(jīng)驗(yàn)和基于推理兩種，并認(rèn)為企業(yè)是一種動態(tài)的、演變的和半自治的知識生產(chǎn)和使用的系統(tǒng)，是一種基于知識的活動系統(tǒng)，對這一知識系統(tǒng)的處理方法有：解釋柔性、邊界管理、制度影響的辨別和系統(tǒng)特征與成分特征的區(qū)分[16]。

野中郁次郎強(qiáng)調(diào)知識對情境的依賴，堅(jiān)持知識與行動相統(tǒng)一，并將企業(yè)看作知識創(chuàng)造的機(jī)構(gòu)，在研究日本企業(yè)知識創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上提出知識創(chuàng)造轉(zhuǎn)換的社會化、外在化、組合化和內(nèi)在化四模式：社會化是通過分享經(jīng)驗(yàn)把模糊知識匯聚在一起的過程，外在化是將模糊知識清晰表述為明晰知識的過程；組合化是將明晰知識的孤立成分組合成明晰知識系統(tǒng)，內(nèi)在化是個人吸收明晰知識并使其個人化為模糊知識的過程，從而形成“知識螺旋”體現(xiàn)企業(yè)知識進(jìn)化過程。他還提出了知識相互作用的空間——巴的概念，發(fā)起性巴是個人分享感覺、情感、經(jīng)驗(yàn)和精神模型的場所；對話性巴是個人的精神模型和技能轉(zhuǎn)化成公共術(shù)語和概念的地方；系統(tǒng)化巴是一個超現(xiàn)實(shí)虛擬世界，在那里通過明晰知識不同成分的組合來創(chuàng)造新系統(tǒng)的明晰知識；演練性巴是促使明晰知識轉(zhuǎn)化成模糊知識的場所，是通過實(shí)干訓(xùn)練或積極地探索參與進(jìn)行學(xué)習(xí)和自我完善。他還指出企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)性、概念性、系統(tǒng)性和常規(guī)性四種知識資產(chǎn)[17]，可以看出基于知識的能力是一種面向創(chuàng)新的知識生成過程。

1.基礎(chǔ)的拓展，原有的知識能力理論是以知識作為創(chuàng)新知識生成的起點(diǎn)，它的基礎(chǔ)不管是清晰的或是模糊的，都有系統(tǒng)結(jié)構(gòu)化的知識作為支撐，而在危機(jī)中很多時(shí)候是源于危機(jī)情境中某一信息的刺激，而使相關(guān)個人或團(tuán)體形成一種反應(yīng)。在此基礎(chǔ)上調(diào)用原有知識處理問題，也可以說原有知識能力是一種主動的建構(gòu)，而危機(jī)使其必須考慮信息的被動調(diào)用建構(gòu)。

2.過程的拓展，原有理論強(qiáng)調(diào)知識的創(chuàng)造與生成的過程，而危機(jī)需將其拓展到知識的具體應(yīng)用過程，從而使知識能力從知識的生成到應(yīng)用成為完整的系統(tǒng)。

3.衡量的拓展。原有知識能力目的是建立知識型企業(yè)，是知識資產(chǎn)決定企業(yè)的價(jià)值，實(shí)際上也是一種利潤獲取的衡量機(jī)制。而危機(jī)中知識能力是增強(qiáng)抵抗免疫力，使企業(yè)遭受的危機(jī)沖擊降低，商業(yè)計(jì)劃不中斷的持續(xù)性衡量機(jī)制。

從以上企業(yè)四種能力的拓展可以看出，由于危機(jī)的特殊性，使得這些能力的構(gòu)建在考慮創(chuàng)新、競爭、利潤等企業(yè)發(fā)展的陽面時(shí)，也必須考慮對危機(jī)防范與處理的陰面，在考慮能力生成的同時(shí)也要考慮各種能力在特殊情境中的應(yīng)用，由此可看出能力的拓展、形成和應(yīng)用都是以危機(jī)學(xué)習(xí)為軸心，通過危機(jī)學(xué)習(xí)使企業(yè)能力得以提升。

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（責(zé)任編輯：關(guān)立新）