東方富海董事長陳瑋

先規(guī)范還是先發(fā)展，一直是困擾本土民營企業(yè)的問題。一個成功的企業(yè)一定會有一個好的財(cái)務(wù)核算和管理系統(tǒng)。創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期就需要具備良好的財(cái)務(wù)管理理念，才會少走創(chuàng)業(yè)彎路，少交創(chuàng)業(yè)學(xué)費(fèi)。創(chuàng)業(yè)者不僅要學(xué)會賺錢，還要學(xué)會“算錢”和“管錢”，這樣才會為創(chuàng)業(yè)打造基業(yè)長青的基因。

三年前，我們聯(lián)合其他機(jī)構(gòu)投資了一家高端制造業(yè)企業(yè)，其產(chǎn)品主要為出口，下游客戶基本是著名跨國公司。該公司2009年至2011年的收入分別為9000萬元、1.9億元和2.5億元，業(yè)務(wù)發(fā)展勢頭不錯，目前蘋果公司正在認(rèn)證其產(chǎn)品。但這也是令我們頗為糾結(jié)的一項(xiàng)投資。

投資前的盡職調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)該公司財(cái)務(wù)薄弱：會計(jì)人員素質(zhì)不高、會計(jì)核算尤其是成本計(jì)算隨意、內(nèi)控不到位、部分資產(chǎn)缺乏確認(rèn)依據(jù)、歷史出資不實(shí)等。按常理，只要企業(yè)肯下決心，花點(diǎn)成本和時間可以解決這些問題。投資后，我們?yōu)楣疚锷素?cái)務(wù)總監(jiān)和會計(jì)師事務(wù)所。但是，在財(cái)務(wù)清理和規(guī)范過程中，業(yè)務(wù)部門對推行的制度以種種理由不予很好配合，內(nèi)控制度難以實(shí)施，財(cái)務(wù)部門甚至很難獲取業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和憑證，規(guī)范、準(zhǔn)確的會計(jì)核算更是無從談起。

企業(yè)前前后后換了5位財(cái)務(wù)總監(jiān)和兩家會計(jì)師事務(wù)所，可財(cái)務(wù)上存在的問題反而更為嚴(yán)重。讓人哭笑不得的是，今年4月剛上的一套ERP，運(yùn)行不到兩個月，因財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)部門矛盾尖銳而被迫中止。

如今，這家公司連上半年的會計(jì)報(bào)表都拿出不來。企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境，歸根到底是不重視財(cái)務(wù)，欠缺適當(dāng)?shù)姆椒ㄌ幚碡?cái)務(wù)問題。一方面，財(cái)務(wù)薄弱導(dǎo)致管理效率低下，利潤率低于正常水平；另一方面，財(cái)務(wù)混亂導(dǎo)致其難以獲得外部資金支持，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模受限，一些訂單都不敢接。如果以行業(yè)平均水平計(jì)算，該公司2010年就完全符合上市的業(yè)績要求，可目前的財(cái)務(wù)困境使其離上市差得很遠(yuǎn)。

中小企業(yè)不重視財(cái)務(wù)是普遍存在的。他們大多認(rèn)為，財(cái)務(wù)就只是記賬的，不能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。其實(shí)，從效果上講，財(cái)務(wù)就是創(chuàng)造價(jià)值的。比如，合理控制支出、避免不必要的浪費(fèi)；提高存貨周轉(zhuǎn)率，節(jié)約資金占用；制定合理的銷售信用政策，保證現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)；利用真實(shí)有效的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，為企業(yè)決策提供支持等。而且，相對于研發(fā)突破和市場拓展，財(cái)務(wù)改善所產(chǎn)生的效果更加立竿見影。

從成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來看，越早重視財(cái)務(wù)，回報(bào)越豐厚。我們2008年投資了一家企業(yè)，該企業(yè)2006年4月設(shè)立，2010年10月成功登陸創(chuàng)業(yè)板。能在這么短時間內(nèi)上市無疑與其重視財(cái)務(wù)分不開。

創(chuàng)立初期就樹立正確的財(cái)務(wù)觀念，打造基業(yè)長青的財(cái)務(wù)基因，對企業(yè)的發(fā)展大有裨益。下面淺談幾點(diǎn)，供創(chuàng)業(yè)企業(yè)參考。

不為規(guī)范而規(guī)范

在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)財(cái)務(wù)往往不規(guī)范，比如銷售不開票、資金賬外循環(huán)、有幾套報(bào)表，在中小企業(yè)發(fā)展環(huán)境比較困難的今天，這些行為是可以理解的。在創(chuàng)業(yè)初期，純粹的財(cái)務(wù)規(guī)范是不可能的，甚至是不必要的。片面強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)規(guī)范會阻礙企業(yè)的發(fā)展。

但這絕不是說財(cái)務(wù)不需要規(guī)范或財(cái)務(wù)規(guī)范不重要，而是說財(cái)務(wù)規(guī)范需隨著企業(yè)不同發(fā)展階段而區(qū)別對待。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，財(cái)務(wù)的規(guī)范性就越來越重要，而且這種規(guī)范成本會在資本市場得到加倍獎賞。如果由于財(cái)務(wù)不規(guī)范，導(dǎo)致難以得到銀行貸款、難以引進(jìn)外部投資人、推遲上市時間甚至上不了市，那就得不償失了。

麻雀雖小，也要五臟俱全

不少創(chuàng)業(yè)企業(yè)由于財(cái)務(wù)人員數(shù)量和素質(zhì)的不足，普遍存在會計(jì)核算不清、會計(jì)憑證保存不全、報(bào)表體系基本沒有、財(cái)務(wù)管理混亂等狀況。很多企業(yè)基本的報(bào)表是為了應(yīng)付稅務(wù)部門而編制，更談不上為決策提供支持和財(cái)務(wù)管理。

其實(shí)，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期就應(yīng)著手逐步建立會計(jì)核算體系和報(bào)表體系。這跟企業(yè)的財(cái)務(wù)是否規(guī)范并不沖突，一個企業(yè)可能有兩套報(bào)表甚至更多，但并不妨礙企業(yè)將真實(shí)情況核算清楚并及時形成報(bào)表向管理層報(bào)告。一旦企業(yè)需要規(guī)范，財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作到位，轉(zhuǎn)換難度不大，不至于引起財(cái)務(wù)混亂。

保持“流動”

資產(chǎn)負(fù)債表的資產(chǎn)項(xiàng)目是按照流動性排序的，流動性越強(qiáng)的資產(chǎn)越排在前面，這其實(shí)反映了一種經(jīng)營實(shí)質(zhì)：資產(chǎn)在流動中增值。與流動性相關(guān)的一個問題是現(xiàn)金流，冒險(xiǎn)的精神固然重要，但任何冒險(xiǎn)都需要有現(xiàn)金流的支持，否則就是冒進(jìn)。當(dāng)然，不乏一些冒進(jìn)成功者，但更多企業(yè)因此倒下了。

我們2010年投資了一家光電企業(yè)，該企業(yè)今年5月通過證監(jiān)會審核，即將在創(chuàng)業(yè)板上市。該企業(yè)極其重視現(xiàn)金流，嚴(yán)格執(zhí)行款到發(fā)貨的政策。這當(dāng)然會影響市場競爭，于是企業(yè)在研發(fā)、市場拓展、售后服務(wù)和成本控制上下工夫，使得其在同行競爭中不落下風(fēng)。今年上半年，在光電行業(yè)一片慘淡的情況下，該企業(yè)逆勢同比增長了60%左右?？纯矗绱吮Ｊ氐钠髽I(yè)也可以發(fā)展得不錯。

橫向比，縱向比

財(cái)務(wù)分析要注重橫向比較和縱向?qū)Ρ?。不同行業(yè)在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)或指標(biāo)上各有特點(diǎn)，比如同為應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，蘇寧電器這種零售業(yè)公司可以超過100次/年，但一般的制造業(yè)企業(yè)能達(dá)到4次/年就很不錯了。

此外，同一行業(yè)內(nèi)不同發(fā)展階段的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)或指標(biāo)的特點(diǎn)也不盡相同。比如，銷售規(guī)模大的企業(yè)自然毛利率較高。

不要迷信ERP

經(jīng)常會在企業(yè)聽到：現(xiàn)在我們財(cái)務(wù)比較亂，等上了ERP就好了。這種說法是顛倒了本末。我們不是否定ERP的作用，但一個管理思想落后、管理方法不到位的企業(yè)希望通過ERP實(shí)現(xiàn)管理上臺階的想法是不現(xiàn)實(shí)的。

很多管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)匆忙上ERP，打破了舊的體系，新的體系又不能有效運(yùn)轉(zhuǎn)，導(dǎo)致企業(yè)更大的混亂。在國內(nèi)實(shí)施ERP成功的企業(yè)不到1/3，上ERP系統(tǒng)需要慎之又慎，上了ERP系統(tǒng)后也要保持與原系統(tǒng)同步運(yùn)行一段時間。

走出賬房 服務(wù)業(yè)務(wù)

很多企業(yè)的財(cái)務(wù)無法真實(shí)反映和監(jiān)督企業(yè)的運(yùn)行狀況，甚至拖了業(yè)務(wù)后腿。原因有很多，最可能的就是財(cái)務(wù)人員不了解業(yè)務(wù)。

財(cái)務(wù)部門應(yīng)該把業(yè)務(wù)部門當(dāng)做服務(wù)的客戶，財(cái)務(wù)人員應(yīng)該從空調(diào)辦公室走向業(yè)務(wù)第一線，了解業(yè)務(wù)，理解業(yè)務(wù)。GE公司新招聘的財(cái)務(wù)人員都需要在業(yè)務(wù)部門工作一年，這種做法非常值得我們中小企業(yè)學(xué)習(xí)。

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企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期，老板管得多一點(diǎn)是正常的，但老板什么都要管就不正常了。有些老板的辦公室門庭若市，匯報(bào)、請示、簽字的人絡(luò)繹不絕，老板的精力和事件都被耗在日常事務(wù)性工作，怎么有時間和精力去考慮公司的發(fā)展戰(zhàn)略？老板的這種過于“敬業(yè)”，使下屬不能也不敢做決定，什么事都等著老板來拍板，長此以往，公司就只有老板沒有團(tuán)隊(duì)，甚至是老板給員工打工了。

而且，公司還可能陷入一種可怕的惡性循環(huán)：老板和高管在做中層干部的工作，中層干部在做基層員工的工作，基層員工在私下激昂地討論公司的發(fā)展方向和戰(zhàn)略。整個公司都擰巴了，每個人都在做自己不適合的工作。

拿該拿的錢，融有用的資

資金有毒，不能亂拿。去年以來，溫州等地一些企業(yè)資金鏈斷裂，與高利貸不無關(guān)系。在債權(quán)融資環(huán)境不好的情況下，尤其是在VC、PE火暴的當(dāng)下，股權(quán)融資不失為一種很好的融資手段。

但是，中小企業(yè)在股權(quán)融資時需要考慮兩點(diǎn)：第一，股權(quán)融資絕不是無息貸款，融資夠用就行，切忌貪多。很多創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為，股權(quán)融資不用還本付息還沒有期限，好像沒有成本。一旦企業(yè)發(fā)展起來了，你就會明白股權(quán)融資的成本是如此之高。第二，中小企業(yè)在發(fā)展過程中一般都需要幾次融資，在首次融資時企業(yè)就需要有長遠(yuǎn)規(guī)劃，否則將來有可能在資金壓力下過多稀釋股份而面臨失去控制權(quán)的危險(xiǎn)。最近沸沸揚(yáng)揚(yáng)的雷士照明控制權(quán)之爭就是一個很好的例子。