劉琪

危機感讓華為不得不“算計”云，但它真正需要“算計”的卻是如何對抗自己。

上個月26日，任正非寫了一篇內(nèi)部文章——《一江春水向東流》。在文中，他這樣形容自己，“我知識的底蘊不夠，也并不夠聰明。”這個不夠聰明的人，1996年曾找來專家制定了《華為基本法》，還給自己下了一個“套”：“我們將永不進入信息服務(wù)業(yè)?！?/p>

但華為在2003年接受了IBM一系列的內(nèi)部管理咨詢以后，其觸角早已延伸至軟件、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)和企業(yè)網(wǎng)領(lǐng)域，只是多年來它一直將身形隱藏在運營商背后?；蛟S又像任正非說的另一句話，“我人生中并沒有合適的管理經(jīng)歷……不可能有產(chǎn)生出有效文件的素質(zhì)，左了改，右了又改過來，反復(fù)烙餅。”

這兩年，這個不夠聰明的人，又“改”了，他有了新的“算計”，那就是云。記得他在華為首屆云計算大會上如此公開宣稱，“信息網(wǎng)絡(luò)的未來其實就簡單化到兩個東西，一個是管道，一個是云。”并向全體華為人立下了一紙軍令狀：我們（華為）在云平臺上要在不太長的時間里趕上、超越思科，在云業(yè)務(wù)上我們要追趕谷歌。

最近，華為對云似乎顯得更加篤定。華為公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)總裁余波在微博中寫下這樣的字句：“華為在移動互聯(lián)網(wǎng)和云計算時代一定不會缺席，如果華為在互聯(lián)網(wǎng)的前十幾年只是個旁觀者的話，那么現(xiàn)在就是互聯(lián)網(wǎng)奧林匹克競技場的運動員?！?/p>

2011年以來，包括華為企業(yè)業(yè)務(wù)總裁徐文偉、首席營銷官余承東、高級副總裁丁耘、副總裁李昌竹等高管的微博全部實名，這是華為打破圍墻意外的一道有趣的風(fēng)景，而“云計算”成為了他們談?wù)撟疃嗟年P(guān)鍵詞。

任正非在“算計”云，整個華為都在“算計”云。

激活華為

華為正在進行劇烈的“云再造”運動。它完成了新的擴張拼圖，將架構(gòu)調(diào)整為運營商、企業(yè)業(yè)務(wù)、終端及其他等4大業(yè)務(wù)BG（大群）；去年10月底，華為成立獨立的IT產(chǎn)品線，由華為董事會直接投資，隱藏在四大業(yè)務(wù)BG背后，為其提供技術(shù)和平臺支持，并由BG部門將產(chǎn)品和解決方案銷售出去，如此形成一個正向循環(huán)；同時，華為也大舉從外部招募頂尖云計算人才，例如IBM公司原大中華區(qū)云計算總經(jīng)理朱近之、世紀互聯(lián)云快線原CTO蔣建平等，均已加盟華為。

終端業(yè)務(wù)也加速向云靠攏，首款“云手機”Vision已經(jīng)面世；近期，又以5.3億元的高價回購了華為賽門鐵克科技有限公司（網(wǎng)絡(luò)安全和存儲解決方案提供商）49%的股權(quán)……

無數(shù)的投資人多年來都在追尋一個問題：下一個微軟與Google在哪里？不出意料的話，云計算領(lǐng)域是最有可能的催生地，華為自然不會忽視如此重要的機會。但這不足以解釋為何華為要急進云中，云計算對于華為還有兩個重要的意義：一是危機感，一是入口。

危機感在2011年第一季度就已經(jīng)顯露。一份總裁辦統(tǒng)發(fā)的郵件顯示，華為一季度PSST（研發(fā)及解決方案）運營商業(yè)務(wù)銷售收入同比下降1%，訂貨增長僅為1%，收入嚴重低于預(yù)期目標(biāo)。當(dāng)然，這不是華為一家的難題，中興通訊同樣也在放緩腳步。

正是“危機感”文化讓華為在運營商市場中生存下來，由土狼變成了獅子，即華為已經(jīng)進行了多業(yè)務(wù)擴張。它正在推進由CT（通信技術(shù)）向ICT（信息技術(shù)與通信技術(shù)融合而成的新技術(shù)）融合市場的轉(zhuǎn)型，但這種靜悄悄的方式一直面臨一個問題：華為各個產(chǎn)品線部門多年來善于單打獨斗，盡管每進入一個領(lǐng)域，它都會讓競爭對手膽寒——思科視其為最有威脅的競爭對手，手機制造商們也不再小覷華為龐大的出貨量。

最近的一則消息稱，蘋果在中國智能手機市場首度出現(xiàn)下滑，超越它的竟是華為。在消費終端領(lǐng)域，華為2011年收入預(yù)計超80億美元，未來3~5年，華為提出要達到100億~150億美元，進入全球前三。我們毫不懷疑，華為在特定領(lǐng)域內(nèi)的狼性掠奪。但唯一的遺憾是，在華為所有業(yè)務(wù)層面之上并沒有形成合力。比如那些分散在全球各地的手機終端，如何被激活？在無限互聯(lián)的時代，終端的處理能力已不那么重要，但如果沒有互聯(lián)，一切終端都是死的。

此時，云計算就成為激活華為綜合實力的首選，也就是進入新領(lǐng)地的入口。它的落地與普及首先最需要的是巨型的云數(shù)據(jù)中心和高速光纖網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，這就好比大型發(fā)電廠與集中式的輸電網(wǎng)促進了電的普及?？匆幌氯A為目前的產(chǎn)品線，從服務(wù)器、存儲、路由器、企業(yè)級通信產(chǎn)品，到手機和平板，即華為所稱的“云、管、端”體系，恰恰滿足了云計算普及迫切需要的數(shù)據(jù)中心、網(wǎng)絡(luò)和終端這三大潛力領(lǐng)域。

“實際上，最值得關(guān)注的是華為的云究竟要賣什么，通過什么來賺錢？”一位業(yè)內(nèi)人士稱，華為的云首先會從兜售自己的硬件起步。不過，華為副總裁、IT產(chǎn)品線CTO李三琦更愿意稱之為“融合后的硬件”，因為其中內(nèi)嵌了華為多年服務(wù)運營商數(shù)據(jù)中心的軟件和服務(wù)能力。

華為已經(jīng)將云計算作為了企業(yè)業(yè)務(wù)架構(gòu)的基礎(chǔ)。華為的心態(tài)已經(jīng)完全不同，用任正非的話來說，“我們以前靠著西方公司領(lǐng)路，現(xiàn)在我們也要參與領(lǐng)路了。”華為的目標(biāo)變了。2010年華為在運營商市場已經(jīng)做到了280.6美元，與愛立信的308億美元相差無幾，登上第一的寶座只是時間問題。華為CMO余承東稱“這個市場能夠做到400億美元就已經(jīng)到頂了。”但華為“下一個10年”營收目標(biāo)是“千億美元”。就像任正非所說，現(xiàn)在華為考慮的是，如何追趕谷歌的問題。

分析一下全球科技界營收能夠進入“千億美元俱樂部”的大佬們——無論是英特爾、微軟、IBM，還是思科與Google，共性在于都善于借勢IT發(fā)展浪潮：英特爾與微軟以牢固的聯(lián)盟扼住了PC時代的脈搏，思科與Google隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起而水漲船高，IBM則牢牢占據(jù)著企業(yè)級融合IT市場的技術(shù)走向。華為則希望抓住“云”的機會，激活華為。

華為在封閉的電信設(shè)備市場所培育的成功基因，多數(shù)都帶有“你死我活”、“剩者為王”的烙印，簡單一點說“你多做一個合同，別人就少做一個”。但是在企業(yè)級業(yè)務(wù)以及云計算市場，華為所要面對的不再是幾百家的電信運營商，而是數(shù)以億萬計的企業(yè)和消費個人，同時，目前還沒有人能在講究開放合作的云計算市場做“通吃”者。市場變了，生存法則也不同了，華為真的可以繼續(xù)復(fù)制自己的成功嗎？

對抗華為

相比很多只是用云簡單自我包裝一下的企業(yè)，華為在云計算上顯然要動真格的，它的風(fēng)格是“不惜投入”，甚至稱“不設(shè)上限”，其狼性基因依然強悍無比?！霸朴嬎銓θA為而言，當(dāng)然是巨大的事情，華為從不玩虛的?！币晃蝗A為內(nèi)部人士稱。

據(jù)李三琦透露，華為目前現(xiàn)金流為40多億美元，云計算投入可能動用其中的1/3，對人手需求沒有刻意限制，公司管理層全力支持。目前，華為稱自己在云計算領(lǐng)域已經(jīng)儲備了6000人的團隊，2012年將大舉擴張至1萬人。華為企業(yè)業(yè)務(wù)營銷部總裁何達炳也稱，目前華為在云計算領(lǐng)域處在“戰(zhàn)略投入期”，短期內(nèi)不會考核產(chǎn)出，他甚至拿出華為無線部門做類比，華為無線部門投入了4~5年才賺錢，按照公司的績效無法拿到獎金，都是部門先從公司借錢發(fā)獎金。

這就是任正非所創(chuàng)立的“壓強原則”：“在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破?！?/p>

“華為不是上市公司，在它看好的戰(zhàn)略方向上可以保持數(shù)年虧損，而采用持續(xù)大手筆投入的方式占領(lǐng)制高點。而華為的競爭對手都是上市公司，在預(yù)算上受到較大的制約?！薄度A為研發(fā)》一書作者張利華稱，華為不設(shè)上限的大投入會對競爭對手造成較大威脅。

一個隱藏的風(fēng)險在于，華為近5年的資產(chǎn)負債率均比較高，因其不是上市公司，其所披露的數(shù)據(jù)大致維持在60%以上，略低于國際通行的70%警戒線。在云計算上的大舉投入若3~5年內(nèi)無法賺錢足夠回報，會帶來一定風(fēng)險。

此外，華為不按章法出牌的風(fēng)格以及摧毀性的價格戰(zhàn)，可以讓諾西、阿朗等對手岌岌可危，愛立信也是風(fēng)雨飄搖，但進入更為龐大的企業(yè)級和消費電子市場，研發(fā)模式、渠道策略、服務(wù)體系、合作方式等各方面，卻要遵循不同的競爭法則。這意味著華為最大的敵人實際上就是自己。華為高級副總裁丁耘就曾表示，“華為走向ICT最大的挑戰(zhàn)也許不是技術(shù)和產(chǎn)品，而是我們這些曾經(jīng)‘成功的腦袋”。

更為嚴峻的挑戰(zhàn)，在于華為如何構(gòu)建基于云的合作平臺，并將其維護好，以催生出一個健康的云生態(tài)系統(tǒng)。此時，華為多年來留給外界的印象就成為了一種亟待打破的桎梏。任正非曾用了三個詞匯在闡釋華為的形象——孤獨的農(nóng)民、唐·吉可德和黑寡婦，這種自我封閉的生存術(shù)使得華為可以在電信設(shè)備這個異常封閉的市場中攻城拔寨，但在開放合作的云計算市場中很難行得通。

任正非稱，（華為要）多栽花少栽刺，多些朋友，少些“敵人”。團結(jié)越來越多的人一起做事，實現(xiàn)共贏，而不是一家獨秀。

有業(yè)內(nèi)人士稱，Google和Facebook才是最有可能借云計算進入千億俱樂部的巨頭，其共性在于它們是平臺公司：Google的云解除了IT產(chǎn)業(yè)鏈條對于WinTel的依賴性，其免費模式可以迅速聚攏大批的上下游合作伙伴；Facebook是一個免費而開放的開放平臺，有上百萬的工程師就在為其制造應(yīng)用程序，有上億的用戶在使用這些基于互聯(lián)網(wǎng)的云端應(yīng)用。

因此，華為的云平臺除了自身基于云架構(gòu)，還迫切需要吸引到足夠的合作伙伴，尤其是行業(yè)內(nèi)的互補性企業(yè)，然后以提供整體解決方案的方式進行市場拓疆。在華為目前大力推進的云項目中，它攜手了上海市閘北醫(yī)院部署“健康云”、與中國聯(lián)通的10個省市分公司部署桌面云、與中國電信在南方落地云計算、與鄭州高新區(qū)簽署云存儲服務(wù)等，大多還是借助電信、政府、教育等行業(yè)資源，用李三琦的話來說這是“互補性的戰(zhàn)略性的合作”。

華為云計算數(shù)據(jù)中心部長Ron Raffensperger也稱，華為正試圖建立一個雙贏的生態(tài)系統(tǒng)，但挑戰(zhàn)在于“合作雖然越來越多,但競爭卻一點兒沒有減少”。在對抗自己的這條路上，華為才剛剛起步。