孫玉祥，張 帆

（中交二航局第二工程有限公司，重慶 400042）

項目組織是由項目的行為主體構成的系統(tǒng)，工程項目組織的一次性和暫時性，是它區(qū)別于企業(yè)組織的一大特點，它對項目組織的運行和溝通，參加者的組織行為，組織控制有很大的影響。國內從魯布革工程經驗開始所形成的基于項目法施工的項目經理部的組織結構形式，已遠不能滿足國際化的EPC（設計、采購、施工）項目管理的需要。尤其是海外EPC項目，對于參與海外競爭較少的國內企業(yè)而言，由于牽涉專業(yè)面廣、環(huán)節(jié)多，往往因項目部組織結構的不適應而導致項目實施陷入被動。

積極而主動地調整項目組織結構，提高企業(yè)的海外項目管理水平，是參與海外項目的迫切要求。本文擬結合海外EPC項目工程實踐，對此類項目管理組織的設置及業(yè)務流程管理進行探討。

1 國內慣用的項目組織結構存在的問題

理論上講，一般有直線式（也有稱樹形）和矩陣式兩種項目組織結構。但在工程項目管理的實踐中，國內施工企業(yè)習慣于采用直線式的組織結構，一般項目經理部的組織機構圖如圖1。

這種傳統(tǒng)的項目部機構，可能會因企業(yè)內部管理體系的不同而有所調整，但總體都是一種專業(yè)對口、上下級管理的模式。在某東南亞英聯(lián)邦國家EPC項目的前期管理實施中，這種組織結構存在以下問題：

1） 偏重施工管理，難以反映EPC項目的“設計、采購、施工”并重的特點。

2） 沿襲行政管理，與國際工程合同中強調專業(yè)工程師的管理特點不相符。

3） 注重內部管理，難以滿足海外項目中重視安全、環(huán)保、公共關系的要求。

4） 橫向聯(lián)系不足，不滿足國際項目管理中專業(yè)交叉和融合的特點。

圖1 國內慣用項目部組織機構圖

2 EPC項目組織結構的優(yōu)化

2.1 注重分級管理，優(yōu)化組織結構

由大量事例總結，成功項目必須是組織結構合適、責權利交流協(xié)調。海外EPC項目部以“設計、采購、施工”為主線統(tǒng)籌設置組織結構，注重分級管理，并充分考慮管理制度的延續(xù)性。

2.1.1 技術類組織機構設置

由于國內施工企業(yè)一般在設計組織、設計技術上都涉及較少，同時國際工程中咨工對專業(yè)工程師（如質量工程師、計劃工程師、地質工程師等）比較注重，在日常管理中除了現場工作（site work） 外，更強調文件書面往來（paper work）。因此，在總工（或技術經理）領導下，設置技術部、質量部和設計部。

技術部主要包括與工程相關的各專業(yè)工程師，如橋梁工程師、路基工程師、路面工程師、地質工程師、計劃工程師等，主要負責技術方案的制定、設計圖紙的審查等工作，側重于與咨工、設計的溝通管理，并指導現場施工生產和解決遇到的問題。技術部下轄工程部、測量組，工程部偏重于現場技術和生產管理，由現場工程師、技術員、工長組成，同時接受生產副經理的領導。

質量部主要包括質量工程師、材料工程師，分別管理質檢和試驗工作，強調根據工程合同條件要求的技術規(guī)范，對質量文件編制、質量計劃、過程控制、可追溯性管理，并與物資部門一起，對永久設備、原材料的質量把關。

設計部主要負責對施工圖、加工圖、臨時工程、竣工圖等的設計和繪制，并對咨工提供的設計圖進行審查，對現場施工中遇到的設計問題進行溝通和調整。如設計工作委托給外部的專業(yè)設計公司，則應安排具有一定綜合設計、施工經驗的人員介入設計工作，進行全過程設計管理。

2.1.2 商務類管理機構設置

商務管理是海外項目管理的重點和難點，也是提高EPC項目盈利能力的關鍵。在項目經理的領導下設置專業(yè)的商務經理，商務部主要包括文件組、合同計量組和索賠（包括變更）組。

文件組主要負責報送信件的合理性審查、來信的商務分析，以及對所有信件的分類及歸檔；合同計量組主要負責工程計量支付，協(xié)作單位合同及支付，現場支付和索賠支撐材料的收集、整理等工作；索賠組主要偏重對可能存在的變更、索賠的統(tǒng)籌策劃、條款研究、文件往來和談判；3個組分工合作，互為補充，在其它部門的支持下，形成系統(tǒng)的商務團隊。

2.1.3 生產類管理機構設置

由于海外EPC項目在生產組織中制約因素多，外部環(huán)境的不確定性大，資源組織的周期長，生產管理不能簡單地只考慮工、料、機等生產要素。

在生產副經理的領導下，工程部主要管理現場生產，并設置協(xié)調部、船機物資部。工程部作為技術和生產的交叉部門，負責生產計劃的編制和落實；協(xié)調部主要包括安全工程師、環(huán)境工程師、協(xié)調管理員等專業(yè)人員，負責統(tǒng)籌項目生產中安全、環(huán)境、周邊關系等的計劃、預控、過程監(jiān)督、事故處理、糾偏等工作；船機物資部主要包括機械工程師、物流師等專業(yè)人員，負責設備物資的采購、清關、使用管理等工作。

2.1.4 后勤類管理機構設置

雖然辦公室、后勤部、財務部等機構設置與國內基本類似，但筆者認為，除國內慣常的管理智能外，書記的角色定位應更偏向于國際項目管理中一個新的崗位——風險經理，與項目經理一起，統(tǒng)籌分析、評價、管控項目可能存在的風險。辦公室也應承擔更多的管理職責，包括人員簽證、勞務組織等，必要時聘請當地法律顧問提供幫助。

2.1.5 優(yōu)化后的項目部組織機構

綜上所述，優(yōu)化后的項目部組織機構見圖2。這種組織機構表面上看可能存在層次較多的問題，但更偏重于業(yè)務的細化和整合，符合國際EPC公路項目信息量大、涉及面廣的特點。

圖2 優(yōu)化的項目部組織機構圖

2.2 強調協(xié)作，使業(yè)務流程管理模塊化

優(yōu)化項目機構并不能解決海外EPC項目的所有問題，與國內公司總部的距離太遠、項目部內橫向聯(lián)系不足等問題仍然存在，需要以企業(yè)和項目管理的集成來解決這一問題。

2.2.1 加強公司總部的服務功能

對于公司總部而言，除常規(guī)的管控外，必須加大對海外EPC項目的服務和支持。海外項目在空間上與公司總部距離較遠，但并不意味著公司總部對項目部的服務功能減弱。由于國內建筑企業(yè)主要進入的是亞、非、拉地區(qū)的不發(fā)達國家，往往環(huán)境艱苦、資源匱乏，總部的支持主要強調以下方面：

1）專業(yè)人才的調派。

2）施工設備物資的組織。

3）國內采購工程材料、設備的質量管控。

4）技術支持和人員培訓。

5） 項目部可能需要的其他支持，比如資金，商務，外派人員家庭突發(fā)事件處理等。

以公司制度的方式確立各項服務功能的流程和責任人，通過網絡報表、視頻會議等形式與海外EPC項目建立溝通機制。同時，尤其要避免信息傳遞的不對稱和失真，導致總部無法了解具體情況或項目部真實要求無法得到總部的支持。

2.2.2 項目管理業(yè)務流程模塊化

具體到項目部管理，則更偏向于業(yè)務流程的模塊化，把項目的各部分有機地結合在一起，按照計劃使之形成一個協(xié)調運行的綜合體。

業(yè)務流程模塊化的建立主要借助以下管理手段[1，3]：

1）建立辦公網絡系統(tǒng)，實現信息的快速傳遞和反饋。

2）針對具體業(yè)務，注重策劃，建立健全業(yè)務流程圖，系統(tǒng)地計劃和控制。

3）進行工作設計，明確組織界面。

4） 成立關鍵業(yè)務的跨部門小組，定期會議，按照PDCA循環(huán)不斷優(yōu)化。

5） 細化工作分解結構（WBS），明確各流程檢查點、責任人，注重監(jiān)督落實。

需要指出的是，任何一個業(yè)務流程的順利運行，都離不開相關管理部門的協(xié)作。例如，海外EPC公路項目比國內更注重對永久性材料、設備的進場質量控制，材料的采購涉及設計、施工、試驗、咨工對材料從生產廠家、原材料、物理性能、化學性能、運輸、施工可操作性、耐久性、外觀、成本等許多方面的要求，每一次采購流程的運行需要充分考慮每一個相關專業(yè)部門的意見，進行跨部門溝通協(xié)調，并在一個多維、立體的決策系統(tǒng)下，確定最終的采購方案。

3 結語

工程項目的諸多不確定性決定了項目組織結構和管理流程的多樣性，本文更多地是對海外EPC項目部織管理機構的優(yōu)化提供一種思路，所列出的管理構架也不一定適合特定企業(yè)的特定項目管理，也沒有涉及到對項目領導班子的結構優(yōu)化和調整。在項目管理實踐中，應更注重結合企業(yè)自身的管理體系和工程具體特點，實事求是，靈活地優(yōu)化項目組織管理結構、設計管理流程，以期實現項目管理目標。

[1] 成虎.工程項目管理[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社，2009.

[2]張文君.國際建設工程項目過程管理系統(tǒng)研究[J].建筑施工，2011（9）：872-875.

[3] 詹姆斯·劉易斯.項目計劃進度與控制[M].李向東，譯.北京：清華大學出版社，2002.